El modelo de negocio de Uber está basado en los principios de “sharing economy” o “economía compartida”. Según la revista Forbes (Marr 2015), la economía compartida es un sistema económico donde se comparten e intercambian bienes y servicios a través de plataformas digitales. Desde sus inicios, Uber segmentó el mercado identificando formas distintas de satisfacer necesidades de los consumidores; precisamente, Uber aumentó su disposición a pagar cuando les ofreció disponibilidad sin importar la hora, las condiciones del clima o el lugar de recorrido, mediante un servicio diferenciado, es decir, único para el cliente en el momento que lo requiere. La aplicación de la tecnología en este nuevo modelo, además de eliminar eslabones e intermediarios, desafiar a la legislación actual y cuestionar la continuidad de algunos oficios o puestos de trabajo, produce un cambio en la estructura de costos del negocio (por ejemplo, se dejan de lado alquileres y reducen considerablemente sus costos de logística y personal, invirtiendo más en innovación). Este aspecto de alguna forma puede significar una desventaja para Uber ya que, al no requerir de mucha infraestructura, se convierte en un modelo de negocio altamente imitable por basarse en una aplicación móvil cuya tecnología es conocida por varios expertos en el mercado.

El análisis se concentra en Uber Perú, donde destaca la importancia de la cadena de valor desarrollada para el caso, así como los recursos y capacidades, herramientas de análisis que permiten identificar la ventaja competitiva para asegurar la sostenibilidad de la empresa. Del análisis realizado se obtuvieron las posibles estrategias que, al ser alineadas con la misión, visión y objetivos propuestos, permitieron identificar la estrategia que se debe implementar para Uber Perú, que resultó ser “incrementar los servicios que conecten la oferta con la demanda”, para lo cual se propone la creación de un nuevo servicio llamado Uber Experience, es un servicio dirigido a turistas extranjeros que visitan el Perú y que se encuentran motivados por conocer la ciudad de Lima y que, además, están dispuestos a utilizar una aplicación móvil para trasladarse hacia los lugares turísticos; en función a lo indicado, se establecen los planes funcionales para las distintas áreas de la organización. El plan de Marketing contempla el análisis de la demanda para determinar el mercado objetivo, el cual se obtiene en base a los turistas que llegaron al Perú en el 2016. Se definen los atributos del servicio y se plantean objetivos, estrategias e indicadores para el corto, mediano y largo plazo que permitan establecer los lineamientos para las áreas operaciones, recursos humanos y finanzas. En el plan funcional de Operaciones se describen las actividades que intervienen en el cumplimiento de los objetivos que permiten asegurar el funcionamiento del aplicativo que ayudará a garantizar la satisfacción del cliente. En el plan funcional de Recursos Humanos se establece como objetivo contar con los socios conductores mejor calificados en calidad de servicio y conocimientos turísticos de Lima y Callao; para ello se desarrollará un plan de reclutamiento, selección, capacitación y seguimiento al desempeño de los socios conductores. Finalmente, se elaboró el plan financiero para determinar la viabilidad del proyecto del nuevo servicio.

C&M es una empresa dedicada a la comercialización y distribución de combustibles líquidos, se constituyó en el año 2006. En el año 2007, la empresa impulsada por el auge del gas natural vehicular, logra un financiamiento directo y adquiere una estación de servicio en el distrito de Puente Piedra. Finalmente, en el año 2008, se establecen relaciones comerciales con el distribuidor mayorista de combustible (Repsol) para comercializar combustibles líquidos en sus estaciones de servicios en Lima y provincias. C&M actualmente cuenta con dos unidades de negocio: unidad de negocio estaciones de servicio, dedicada a la comercialización de combustible a través de sus estaciones de servicio propias y unidad de negocio flotas dedicada a la comercialización de combustible a través de estaciones de servicio de propiedad de terceros. C&M consolida el 77% de sus ingresos brutos en la unidad de negocio flotas, de este canal el 91% de ingresos corresponden a estaciones de servicio de propiedad de Repsol, lo que representa el 71% de los ingresos totales de C&M. Dentro del contexto de lo descrito, se define como riesgo principal la alta dependencia de los ingresos de C&M. El 71% de los ingresos totales de C&M provienen de la comercialización en las estaciones de propiedad de Repsol, en ese sentido, se debe establecer una estrategia que mitigue el riesgo de concentración de operaciones con Repsol sin generar riesgos en la relación existente. Ejecutando el actual plan estratégico y tomando en cuenta un escenario conservador hacia el año 2020, se plantea reducir el riesgo de concentración y dependencia de C&M hacia Repsol de 71% a 47% así como afirmar su competitividad a través del servicio diferenciador que brindar a nuestros clientes un valor agregado y útil para su modelo de negocio.

En el presente trabajo proponemos el planeamiento estratégico 2019-2021 para Tesla Motors, empresa estadounidense fabricante de vehículos eléctricos desde el año 2003. La idea inicial de Tesla era comercializar vehículos eléctricos comenzando con un automóvil deportivo dirigido a un público con alto poder adquisitivo; tiempo después, se dirigió a un público más convencional con nuevos modelos. Así fue, que el incremento del uso de vehículos eléctricos a nivel global fue la misión de Tesla, acelerando en el mundo la transición hacia el vehículo eléctrico, ofreciendo vehículos más accesibles al mercado y buscando la innovación energética. Si bien es cierto, ha tenido problemas en generar ganancias, su capital actual proviene de inversiones privadas y de capital de los principales accionistas. De acuerdo al análisis del entorno general expuesto en el presente trabajo, podemos decir que Tesla obtiene el 53% de sus ingresos en el mercado estadounidense, un mercado orientado hacia el libre mercado, pero con cambios políticos en los últimos años. Estas tendencias son importantes para Tesla, ya que su negocio automotriz representa un negocio dominante. Tesla cuenta internamente con un equipo altamente capacitado y especializado en tecnología, innovación y desarrollo, así como también en comunicación y comercialización (con un único modelo de venta); sin embargo, existen brechas que dificultan el desarrollo estratégico. Nuestra propuesta prioriza 3 puntos importantes: concentrarse en mantener su crecimiento de ventas, mejorar la eficiencia en sus operaciones y mejorar la situación financiera para que esta no ponga en peligro sus planes a largo plazo. La fortaleza de Tesla es que ha demostrado tener capacidad para hacer frente a las adversidades de producción y seguir fabricando modelos de vehículos que son de gran atracción en el mercado. Además de ello, la marca es un claro reflejo de posicionamiento.

Delta Signal es una compañía norteamericana dedicada a la producción y comercialización de autopartes eléctricas. Entre los años 2015 y 2018, Delta Signal decidió implementar la estrategia de excelencia operacional para lograr la eficiencia necesaria en la línea de ensamblaje y montaje. Para ello, la empresa asume como pilar el aprendizaje y crecimiento, a través de las estrategias Kaizen y JIT/Lean, elementos que le permitirán mantener y mejorar la calidad por la cual son reconocidos, haciendo cada vez más eficiente su proceso y mejorando los márgenes por autopartes producida. Con la aplicación de las iniciativas propuestas en el desarrollo de los planes funcionales de la empresa, se logra demostrar la viabilidad de la estrategia planteada, para el periodo comprendido entre los años 2019-2022. El presente trabajo está organizado en seis capítulos. El capítulo I describe el perfil competitivo de la empresa Delta Signal. En el capítulo II, se hace un análisis externo para el que se utiliza el Pestelg y las cinco fuerzas de Michael Porter. El capítulo III es sobre el diagnóstico interno de la organización para el que se utilizan una serie de herramientas como la cadena de valor, el mapa estratégico, el Balanced Scorecard y el análisis VRIO. Todo esto sirve para definir la ventaja competitiva y la estrategia genérica. El capítulo IV propone el planeamiento estratégico, donde se incluye la misión, visión, objetivos y estrategia competitiva. En el capítulo V, se elige la estrategia corporativa; y, finalmente, en el capítulo VI se describen los planes funcionales de la organización.

La empresa Mission Produce inicia operaciones en 1983 y actualmente se ha consolidado como una empresa internacional con una amplia red de centros de maduración e integración vertical, ventajas competitivas que le permiten mantener el liderazgo en el mercado. La investigación tiene como objetivo diseñar un planeamiento que establezca estrategias para los próximos cinco años (2015-2019) y que permita incrementar la participación de mercado principalmente en EE. UU. Para ello hemos identificado las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en cuanto a la generación de valor de la empresa, considerando las necesidades y nuevos requerimientos de los clientes. Mission Produce debe optar por: a) Plan de financiamiento, b) Seguir comprando fundos en Perú, promocionar la venta de bonos de carbono, y c) Desarrollar un plan de marketing internacional enfocado en el valor nutricional, la diversificación del uso de la fruta y nuevos nichos de mercado. Se proyecta que en el 2019 sea una empresa socialmente responsable, líder en el mercado, con un producto de calidad, que le permita tener un crecimiento sostenible.

El presente trabajo se lleva a cabo para elaborar una propuesta de plan estratégico para el periodo 2016-2018 para la cadena de restaurantes Wok, la cual opera en Colombia desde el año 1998 y es considerada una empresa referente de sostenibilidad medio ambiental al estar comprometida con el cuidado del planeta y con el desarrollo de las comunidades de diversas zonas de Colombia, con las que mantiene alianzas para el aprovisionamiento de insumos. Wok ofrece una propuesta gastronómica de comida japonesa, tailandesa, vietnamita, camboyana, e indochina, entre otras, cuyos platos son elaborados principalmente con ingredientes e insumos provenientes de comunidades locales, para lo cual Wok les brinda asesoría para su formación y capacitación constante para asegurar que los insumos sean producidos según los estándares requeridos. Este esquema de trabajo permite a los productores acceder a un mercado potencialmente más grande que el ofrecido por Wok, por lo que este sistema beneficia a la empresa y al productor. Los negocios inclusivos que aplican los conceptos de valor compartido buscan la mejora del desempeño económico generando, a su vez, valor en el entorno social y medio ambiental. La aplicación de este concepto es un elemento importante de la estrategia de las empresas que buscan mantener una ventaja competitiva sostenible. En este sentido, Wok es un negocio inclusivo que aplica los conceptos de valor compartido cuyo modelo de aprovisionamiento con las comunidades se basa en la colaboración, confianza, empoderamiento y acompañamiento a cada comunidad, según las características de cada una de ellas. Luego del análisis realizado, se ha determinado que la ventaja competitiva de Wok está basada en el enfoque de diferenciación cuya fortaleza es su cadena de suministro. Asimismo, para mantener niveles adecuados de competitividad manteniendo el modelo de negocio y filosofía de la empresa, la propuesta del presente trabajo se ha centrado en la aplicación de estrategias de desarrollo de productos y penetración de mercado así como el incremento de la rotación de la capacidad instalada, el desarrollo de su capital humano y el uso de tecnología principalmente, que permitirán a la empresa el logro de los objetivos estratégicos planteados.

Mibanco, Banco de la Microempresa S.A., es una sociedad anónima constituida en el Perú el 02 de marzo de 1998. Tiene como objeto social realizar operaciones que son propias de una banca múltiple orientada especialmente al sector de la micro y pequeña empresa en el Perú. Su principal accionista, con una participación de accionariado de 93,6%, es el Banco de crédito del Perú (BCP), que a su vez es subsidiaria de Credicorp. Con la fusión entre la Financiera Edyficar y Mibanco en el 2014, se mejoró la calidad de la cartera de Mibanco, duplicándose sus utilidades respecto del año 2015. En ese sentido, para que Mibanco continúe creciendo sostenidamente en el periodo 2017-2021 en relación con su cuota en el mercado de la microfinanzas -tanto en colocaciones como en bancarización- y con el soporte de la inclusión financiera, se elaboró la presente investigación que propone el plan estratégico de la empresa para el período 2017-2021. Así, se realizó el análisis del macroentorno, detectándose las oportunidades y amenazas del banco frente al entorno externo. También se efectuó el análisis del microentorno de la industria para verificar su atractividad, además de realizar el análisis interno de Mibanco para identificar sus fortalezas y debilidades. Para la elaboración del plan estratégico se utilizaron herramientas de gestión estratégica aprendidas durante la Maestría de Administración, escogiéndose como estrategia de crecimiento para Mibanco el desarrollo de mercado y la penetración de mercado; en base a ello, se elaboraron los planes funcionales de marketing, operaciones, recursos humanos y responsabilidad social (inclusión financiera). Luego del análisis integral realizado se propone crecer en cantidad de oficinas pero en menor medida debido a sus altos costos y, más bien, se propone realizar una alianza estratégica con el Banco de la Nación (BN) y su amplia red de agencias a nivel nacional (367), dado que ambas instituciones financieras están enfocadas en el progreso social y económico del país, además de no ser competencia directa.

El objetivo principal del presente trabajo de investigación consiste en desarrollar un plan estratégico para la cadena de restaurantes de comida oriental “Wok”, con el fin de mantener un crecimiento sostenible, ofreciendo productos de buena calidad y a precios accesibles, trabajando de la mano con programas de responsabilidad social. Wok, denominada con razón social Lao Kao S.A., cuenta al 2011 con 9 locales en la ciudad de Bogotá. Se caracteriza por ser una cadena socialmente responsable, preocupada por el respeto al cliente, proveedor, comunidad y medio ambiente. El mercado al cual va dirigido son los estratos socioeconómicos 5 (medio alto) y 6 (alto) de la capital, Bogotá; esta categorización se ha hecho sobre la base del estudio colombiano de estratos socioeconómicos del Departamento de Población Nacional (2011). En este trabajo de investigación se procederá con la identificación del problema, que es la apertura de nuevos locales en otras ciudades fuera de Bogotá. Por consiguiente, se buscará desarrollar los objetivos generales y estratégicos de la empresa, la elaboración de su modelo de negocio “Canvas”, así como la implementación de una misión y visión con el fin de dar inicio al diagnóstico situacional y análisis interno. Luego, se procederá con la formulación de estrategias, estudio de mercado y desarrollos de los planes funcionales. Se espera que la apertura de los nuevos locales en la ciudad de Bogotá alcance el objetivo financiero, con un margen de rentabilidad del 6%.

Para poder llevar a cabo la nueva estrategia se elaboraron los planes funcionales que impactarán en las operaciones de Telefónica del Perú, puesto que plantean nuevos modelos de diseño y despliegue de infraestructura de red para reducir costos de inversión y operación, y generar flujos incrementales, rentabilidad y valor a la compañía. Podemos afirmar que este trabajo de investigación permitirá cumplir con el objetivo de definir los factores clave que generarán el impulso necesario para combatir el escenario de alta competencia. También se plantea aplicar la innovación como punto de partida para proponer un modelo de negocio rentable que sustente la inversión que soportará la nueva estrategia y que generará un impacto positivo en las zonas rurales.