<p>Isaberg-Rapid has problems with their internal material handling. The goal with this report is to create a layout for a pilot group in the production. Furthermore will appropriate carriers be suggested and the way of communicate between the stock keeping unit through coating to the assembly group will be analyzed.</p><p>The focal point is on a pilot group where the assembly of staple guns occurs. We have reviewed the material handling in the pilot group. By doing a spaghetti diagram the assemblers’ movements in the group is being analyzed and from that a new layout is proposed that will facilitate the handling of material in the assembly group.</p><p>Besides the spaghetti diagram the report is based on observations, interviews, a process flow schedule, a layout flow schedule and calculations.</p><p>To make the material flow to the assembly group more effective a proposal with a supermarket has been developed. The reason for using a supermarket is also to minimize tied up capital after coating. The transportation of material is handled by a dedicated material handler to minimize the interruptions in work for the assemblers.</p><p>The carriers that are used in the assembly group has been reviewed and to easily handle these a proposal with FIFO lines has been developed to make it easier for the assemblers.</p>

No description available.

Isaberg-Rapid has problems with their internal material handling. The goal with this report is to create a layout for a pilot group in the production. Furthermore will appropriate carriers be suggested and the way of communicate between the stock keeping unit through coating to the assembly group will be analyzed. The focal point is on a pilot group where the assembly of staple guns occurs. We have reviewed the material handling in the pilot group. By doing a spaghetti diagram the assemblers’ movements in the group is being analyzed and from that a new layout is proposed that will facilitate the handling of material in the assembly group. Besides the spaghetti diagram the report is based on observations, interviews, a process flow schedule, a layout flow schedule and calculations. To make the material flow to the assembly group more effective a proposal with a supermarket has been developed. The reason for using a supermarket is also to minimize tied up capital after coating. The transportation of material is handled by a dedicated material handler to minimize the interruptions in work for the assemblers. The carriers that are used in the assembly group has been reviewed and to easily handle these a proposal with FIFO lines has been developed to make it easier for the assemblers.

No description available.

Sammanfattning Med tanke på dagens marknad där allt större konkurrens finns gäller det att som företag ha en flexibilitet och lyhördhet som tillfredsställer kunden med rätt produkter, kvalitet och kvantitet. En låg leveransprecision kan orsaka problem i en verksamhets produktion, vilket innebär att företag bör kontinuerligt förbättra de interna processerna. Aros Quality Enclosure Systems AB (AQ AB), där projektet utfördes, är en del av koncernen Aros Quality Group. Företaget bearbetar plåtdetaljer och färdigställer produkter inom till exempel telekommunikation, bensinpumpar, kaffemaskiner och bankomater. Syftet med denna rapport är att presentera förbättringsförslag och rekommendationer som AQ AB kan genomföra för att förbättra den interna leveransprecisionen på den produkt som har studerats, den så kallade Ericsson-ram. För att uppnå syftet behövdes två frågeställningar besvaras, nämligen ’Vilka förbättringsområden i produktionen för Ericsson-ramar kan identifieras?’ samt ’Vilka förbättringsförslag, utifrån de identifierade förbättringsområden, kan presenteras för företaget?’. För att uppfylla detta syfte och svara på frågeställningarna har 14 besök på AQ AB i Vaggeryd gjorts. Dessa besök har bland annat innefattat intervjuer, direkta observationer och tidsstudier för att kartlägga nuläget i produktionen. Metoden som använts för att uppfylla syftet och svara på frågeställningarna är värdeflödesanalys. Resultatet av värdeflödeskartläggningen visade att den tillverkningsorder som följdes tog 14 dagar att passera alla stationer i produktionen medan det för den enskilda Ericsson-ramen som följdes tog det 7,54 dagar. Värdeflödeskartläggningen visade även var produkten tillbringade mest tid i väntan på nästa station. Utifrån den informationen skissades ett framtida läge för företaget, det vill säga vad AQ AB kan göra för att minska liggtiden för produkten i produktionen och förbättra flödet. Slutsatsen är att om AQ AB vill förbättra den interna leveransprecisionen bör företaget genomföra förändringar i produktionen. Med implementering av en FIFU-bana erhåller företaget en bättre kontroll på flödet av Ericsson-ramarna jämfört med dagens situation, vilket bör resultera i att den interna leveransprecisionen blir högre.

Utgångspunkten i examensarbetet är flödesmässiga förbättringar. Vid kontakt med fallföretaget presenterades en för företaget viktig produkt. Värdeflödeskedjan för denna produkt går genom flera värdeadderande processer, samt flera icke värdeadderande aktiviteter, vilka företaget önskar kartlägga. Dessa aktiviteter utgörs både av icke värdeskapande, men nödvändiga, aktiviteter, likväl som rena slöserier. Därmed är studiens syfte: Att kartlägga det interna flöde produkten följer, i syfte att identifiera och minimera icke värdeskapande aktiviteter, för att slutligen utifrån teorin utforma förslag på flödesmässig effektivisering och förbättring För att besvara syftet har två frågeställningar formulerats: ”Hur ser värdeflödet för aktuell produkt ut i nuläget, samt vilka slöserier kan identifieras?” samt, baserat på den första: ”Vilka aktiviteter kan uteslutas utan att kundens förväntningar påverkas negativt samt vilka förslag kan ges utifrån teorin för att effektivisera och förbättra flödet?” Frågeställningarna har besvarats genom analys av empiriskt material insamlat genom dokumentstudier, intervjuer samt observationer. Studiens resultat går i linje med de centrala teorierna inom konceptet Lean, vilket anammats och praktiseras av verksamheter av vitt skilda karaktärer. Utifrån den genomförda värdeflödesanalysen för aktuell produkt identifierades slöserier i det logistiska flödet, vilka analyseras och avhandlas. Utifrån den genomförda värdeflödesanalysen har förslag på önskat framtida läge formulerats och illustrerats med grund i befintlig processgruppering och - indelning, i vilken slöserierna minimerats. Utifrån studiens empiriska material och resultat skönjas ett utbildningsbehov i organisationen. Genom att öka den teoretiska och praktiska förståelsen för centrala delar, begrepp och verktyg inom konceptet Lean kan förbättringar inom företagets internlogistik uppnås, och i förlängningen, enligt teorin, för hela företaget. Arbetets flödesövergripande perspektiv medför vissa begränsningar. De ingående värdeadderande processerna har inte analyserats djupare än till deras flödesmässiga påverkan i form av takt och cykeltid, då detta är av processteknisk karaktär.