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<p>One important aspect of enhancing creativity in organizations is to measure and reward creativity. However, not every creative process can be immediately tied to and measured by numerical standards. In such cases, the manager's subjective impression of employee creativity may replace objective measures as the basis for decision-making. In an organizational context, the social context in which the work occurs must be thoroughly considered as employees often work in groups on major products. As such, this paper examines two questions on how the social setting affects the observer's creativity assessment. Firstly, I demonstrate that observers use surface features of groups to infer the creativity of group output: they expect demographically diverse groups to be more creative than homogeneous groups and this difference in expectation biases the evaluation. Secondly, when observers form impressions of individual creativity based on group output, I demonstrate that they commit the fundamental attribution error in partitioning credit between others in the group and the target individual. In turn this either benefits or costs the perceived creativity of the target, depending on the objective quality of group output. Taken together, the two questions addressed in this paper emphasize the need for further research on factors that influence the observer's perception of creativity in an organizational context.</p> / Dissertation

English Abstract Drawing on agency theory and the institutional perspective, this paper aims to examine the relationship between corporate governance and cash holdings for the business group-affiliated firms listed on the Taiwan Stock Exchange and in the Over-The-Counter market. The empirical results reveal that the group-affiliated firms hold more cash than non-affiliated firms. The findings show that the entrenched business group effects dominate the institutional network group¡¦s effects and indicate that the presence of a pyramidal group ownership structure in the group-affiliated firms leads to a principal-principal conflict and therefore an increase in agency problems. To avoid the confounding effect by which the different corporate governance mechanisms would lead to different predictions regarding corporate governance effectiveness, this paper constructs a corporate governance index by aggregating the six characteristics related to corporate governance effectiveness: the cash flow rights, the control-cash flow rights deviation, the control-affiliated directors, the control-affiliated supervisors, board independence, and the ITDRS rankings. The results show that good governance mechanisms are effective in mitigating the principal-principal agency costs and moderating the effect of group affiliation in affiliated firms¡¦ cash holdings. Keywords: Business Group-Affiliated Firms, Cash Holdings, Corporate Governance, Board Structure, Group Diversity

As the trend of progressive development of technological information and globalization, organization use teams to manage the complex operational activities in dynamic environment. Organizations use cross-functional team to encourage individuals¡¦ knowledge sharing; however, the team members are composed by talents with different professional background and the way they think, work and express emotion are different. Hence, whether or not the group members with high level of group emotional intellectual and whether or not the group can from their social capital in their group determine their group performance and organizational success. Through a series of questionnaire survey of groups in health care Industory and using hierarchical regression analysis to deal with the data, our research indicate will investigate the following questions: 1. Whether the diversity of group will lead to relational conflict and negatively influence group performance. 2. Whether group emotional intelligence can decrease the relational conflict and then positively influence performance. 3. Whether group emotional intelligence can contribute to accumulate social capital and then strengthen team performance. In consequence, our study has empirically demonstrated that GEI could reduce the negative effect of relationship confluct, meanwhile increase positive effect of group identity on group effectiveness. The dimension of creating resource working with emotions and creating an affirmative environment are found to be two of most significant factors that attribute to this effect, and GEI can definetly contribute to accumulate social capital and strengthen team performance. This study finally suggested that organizations shall endeavor to assist team build positive attitude and move group memvers from striking together to working cooperatively.

Psychological safety is a key factor for successful teamwork. Psychological safety signifies that individuals who work together share the belief that their team is safe for interpersonal risk taking. Since the 1970s, researchers have emphasized the importance of psychological safety for work teams in order to deal with changes and related feelings of uncertainty due to a competition-oriented and fast-paced labor market. Numerous studies demonstrated the relevance of psychological safety for learning from failures and for the improvement of performance levels in all kinds of work contexts. Most notably, psychological safety was found to be related to patient safety in clinical contexts. Thus, psychological safety is particularly relevant in team settings where customers or patients depend on the team’s performance, as is the case in hospital teams, care teams, flight crews, and other interdisciplinary team settings. Changes are inherent in the nature of psychological safety. Yet, researchers have just begun to investigate how psychological safety forms and develops over time. First findings on the development are inconsistent and previous research lacks an overall theoretical framework on the effects of time and other group-bounded factors that affect the development of psychological safety. This dissertation contributs to previous research by focusing on dynamics of psychological safety and embedding the hypotheses into a more holistic theoretical framework on team development over time. More precisely, this work builds on the model of group faultlines that considers group diversity, and more specifically subgroup emergence, as one important origin of psychological safety dynamic across teams. Accordingly, team faultlines, defined as hypothetical lines that split a team into subgroups based on multiple attributes, have a negative impact on the formation of psychological safety. Furthermore, this work refers to a theoretical approach, which emphasizes the inclusion of time in team research thereby encouraging researchers to take a more dynamic perspective on team processes by studying the changes and subsequent effects on team outcomes. As teams are sensitive to signals of psychological safety from the very beginning of teamwork, this work focused on the relation between trajectories of team psychological safety change and team performance. In Study 1, I referred to the Leader-Member-Exchange theory and examined differences in team members’ perceptions caused by subgroup dynamics. Accordingly, members who belong to the in-group of the leader benefit from more exchange of resources compared to members of an out-group. I tested the relation of subgroup belonging and psychological safety in the presence of high or low task conflict, as conflicts are critical events that impact psychological safety. I found that team members who were close to the leader in terms of demographic similarity were less affected by high task conflict compared to members who were demographically different from the leader. This study thus identified a boundary condition of psychological safety, namely subgroup belonging, as being similar to the leader buffered the negative effects of task conflict on perceptions of interpersonal risk-taking. Regarding the development of team perceptions of psychological safety, first studies indicated that psychological safety either remains relatively stable, or slightly decreases over time. In Study 2, I therefore focused on the development of psychological safety and antecedents of both the formation and changes over time. I tested for the effects of three well-studied deep level diversity attributes, namely values, team ability, and team personality, and for effects of group faultlines on psychological safety. The results showed that psychological safety decreased over time. Furthermore, teams who had a strong attitude toward teamwork and were characterized by a weak faultline started into the project with high initial levels of psychological safety (as compared to teams with low attitude toward teamwork and strong faultlines). Yet, in teams with high task-specific skills, psychological safety decreased (as compared to teams with low skills), whereas in teams with high team conscientiousness, psychological safety increased over time (as compared to teams with low team conscientiousness). This study demonstrated the relevance of considering temporal dynamics of psychological safety in team research. Further studies should investigate which factors, other than time, predict the negative development. Does it reflect a natural phenomenon in teams, or are there other mechanisms that explain this finding more accurately such as cross-subgroup communication? Furthermore, important conditions for the formation and development of psychological safety were identified that could provide starting points for the design of interventions regarding how and when the development of psychological safety should be supported from leaders or team coaches. As a consequence of the previous results, the focus of the third study was put on team trajectories of psychological safety, more precisely, whether changes of psychological safety affected team variables such as team performance. According to team development theories, the first half of a project is decisive as team members lay the foundation for important changes around midpoint. A constructive discussion and evaluation at midpoint again separated high- from low-performing teams. Thus, besides absolute levels, relative changes should affect team performance. The results support this proposition as changes of psychological safety predicted team effectiveness above and beyond absolute levels. Taken together, this work highlights the effects of subgroup dynamics and time for research on psychological safety. This dissertation is a pioneer work as all three studies provide crucial insights on dynamics of psychological safety opening up implications for practitioners and new avenues for future research. / Psychologische Sicherheit ist ein Schlüsselfaktor für erfolgreiche Teamarbeit. Psychologische Sicherheit bedeutet, dass Personen, die zusammenarbeiten, den Glauben teilen, dass das Team sicher ist, um interpersonelle Risiken einzugehen. Seit Mitte der 70er Jahre betonen Forscher die Bedeutung von psychologischer Sicherheit für Arbeitsteams und deren Umgang mit den Veränderungen und der damit verbundenen Unsicherheit verursacht durch einen wettbewerbsorientierten und schnelllebigen Arbeitsmarkt. Zahlreiche Studien zeigen die Relevanz von psychologischer Sicherheit für das Lernen aus Misserfolgen und die Verbesserung der Teamleistung in verschiedenen Arbeitskontexten auf. Ein Befund zeigt, dass psychologische Sicherheit mit der physiologischen Sicherheit von Patienten assoziiert ist. Folglich ist psychologische Sicherheit insbesondere dann von Bedeutung, wenn Patienten oder Klienten von der Leistung eines Teams abhängig sind, wie das bspw. in OP-Teams, Pflegeteams, Flugbesatzung, oder anderen interdisziplinären Settings der Fall ist. Obgleich psychologische Sicherheit auf Gruppenebene konzeptualisiert ist und Veränderungen in der Natur dieses Konstruktes liegen, haben Forscher erst vor Kurzem begonnen zu untersuchen, wie psychologische Sicherheit entsteht und sich im Verlauf der Zusammenarbeit verändert. Jedoch sind die Befunde inkonsistent und der Forschung fehlt ein konzeptuelles Rahmenmodell darüber, wie die Zeit und andere durch die Gruppe bedingte Faktoren die Entwicklung von psychologischer Sicherheit beeinflussen. Diese Dissertation trägt zur vorherigen Forschung bei, indem sie den Fokus auf die Dynamiken psychologischer Sicherheit legt und die Forschungsthesen in ein ganzheitliches theoretisches Rahmenmodell zur Entwicklung von Teams einbettet. Im Einzelnen stützt sich die Arbeit auf das Modell der Gruppenbruchlinien, das Gruppendiversität als eine wichtige Ursache für dynamische Prozesse in Teams aufgrund von Subgruppenbildung ansieht. Demnach haben Gruppenbruchlinien (Faultlines), sogenannte hypothetische Linien, die Teams in homogene Subgruppen anhand multipler Attribute teilen, negative Folgen auf die Entstehung von psychologischer Sicherheit. Weiterhin bezieht sich die Arbeit auf einen theoretischen Ansatz, der den Einbezug der Zeit in den Vordergrund rückt und Forscher ermutigen soll eine dynamischere Perspektive auf Teamprozesse einzunehmen und Veränderungen sowie deren Folgen für Teamarbeit zu studieren. Da Teams von Beginn an und in den frühen Phasen der Zusammenarbeit für Signale psychologischer Sicherheit empfänglich sind, lag der Fokus auf Veränderungen in der psychologischen Sicherheit und dem Zusammenhang zwischen Veränderungen und Teamleistung. In Studie 1 bezog ich mich auf die Leader-Member-Exchange Theorie und untersuchte Unterschiede in der Wahrnehmung von psychologischer Sicherheit von Teammitgliedern aufgrund von Subgruppendynamik. Demnach profitieren In-Group Mitglieder der Führungskraft von einem höheren Austausch von Ressourcen im Vergleich zu Mitgliedern der Out-Group. Ich testete die Beziehung von Subgruppenzugehörigkeit und psychologischer Sicherheit in der Präsenz von hohem vs. niedrigem Aufgabenkonflikt, da Konflikte kritische Ereignisse sind, die sich negativ auf die psychologische Sicherheit auswirken können. Ich fand heraus, dass Teammitglieder, die mit ihrer Führungskraft demographisch ähnlich waren, von den negativen Auswirkungen von Aufgabenkonflikt weniger betroffen waren als Teammitglieder, die sich von der Führungskraft diesbezüglich unterschieden. Diese Studie identifiziert eine Grenzbedingung für psychologische Sicherheit, nämlich die Subgruppenzugehörigkeit, da die demographische Nähe zur Führungskraft den negativen Effekt von Aufgabenkonflikt für die Wahrnehmung von psychologischer Sicherheit pufferte. Hinsichtlich der Entwicklung von psychologischer Sicherheit, legen erste Studien nahe, dass sie sich nicht verändert, bzw. Über die Zeit leicht abnimmt. In Studie 2 untersuchte ich daher die Entwicklung von psychologischer Sicherheit und Antezedenzien für die Entstehung und Veränderungen im Verlauf der Zeit. Ich testete für Effekte von drei gut erforschten tieferliegenden Diversitätsattributen, nämlich Werte, Teamfähigkeit und Teampersönlichkeit. Die Ergebnisse zeigen, dass psychologischer Sicherheit über die Zeit abnahm. Darüber hinaus starteten Teams, die eine positive Einstellung zu Teamarbeit hatten und deren Gruppe von schwachen Faultlines gekennzeichnet war, mit einem hohen Anfangsniveau an psychologischer Sicherheit in die Projektarbeit (im Vergleich zu Teams mit negativer Einstellung zur Teamarbeit und starker Faultline). Allerdings nahm die psychologische Sicherheit in Teams mit hohen aufgabenspezifischen Fähigkeiten (im Vergleich zu niedrigen aufgabenspezifischen Fähigkeiten) über die Zeit ab, wohingegen sie in Gruppen mit hoher Gewissenhaftigkeit (im Vergleich zu niedriger Gewissenhaftigkeit) zunahm. Die Studie zeigt die Relevanz der Berücksichtigung von zeitlichen Dynamiken der psychologischen Sicherheit in der Team Forschung. So kann weiterführend dazu geforscht werden, welche anderen Faktoren als Zeit die negative Entwicklung vorhersagen. Handelt es sich hierbei um eine natürliche Entwicklung in Teams, oder erklären andere Mechanismen wie bspw. Kommunikation über Subgruppen hinweg diesen Befund? Darüber hinaus wurden wichtige Konditionen für die Entstehung und Entwicklung von psychologischer Sicherheit identifiziert, die zur Planung von Inhalten und dem Timing von Teaminterventionen zur Förderung der psychologischen Sicherheit durch Führungskräfte oder Team Coaches genutzt werden können. Als Konsequenz der vorherigen Ergebnisse, lag der Fokus der dritten Studie auf den Teamverläufen von psychologischer Sicherheit, präziser noch, auf den Effekten von Veränderungen psychologischer Sicherheit und deren Auswirkungen auf andere Teamvariablen wie bspw. Teamleistung. Laut Team Entwicklungstheorien ist die erste Hälfte der Projektarbeit entscheidend da Teammitglieder die Fundamente für bedeutende Veränderungen zur Mitte legen. Eine konstruktive Diskussion und Bewertung zur Mitte des Projektes wiederum trennt Hochleistungsteams von Teams mit schwacher Leistung. Daher sollte neben der absoluten Einschätzung von psychologischer Sicherheit auch die relative Veränderung Auswirkungen auf die Teamleistung haben. Die Ergebnisse unterstützen diese Annahme. Wir fanden dass Veränderungen in der psychologischen Sicherheit die Teameffektivität über die Baseline hinaus vorhersagten. Insgesamt hebt diese Arbeit die Effekte von Subgruppendynamiken und Zeit für die Forschung von psychologischer Sicherheit hervor. Diese Dissertation leistete Pionierarbeit indem alle drei Studien entscheidende Einsichten in die Dynamiken von psychologischer Sicherheit bieten und Implikationen für Praktiker beinhalten sowie neue Bereiche für zukünftige Forschung eröffnen.

在瞬息萬變的工作環境中，資訊量龐大而繁雜，工作團體成員自身的時間分配，影響著任務執行期間的團體運作。現代快速而多工的工作要求，團體成員的多工作業特徵顯得更為重要。有鑑於此，本研究以此為主題，同時探究多工作業多元性對團體表現與團體成員壓力之影響。而過去團體多元性研究即指出，多元性可能會同時具有正、反面影響，本研究嘗試探討多工作業多元性所形成之優劣，並進一步檢驗團體的時間規劃所可能扮演的跨層次調節角色，以知在甚麼情況下多工作業多元性能具有最大的效益。採用問卷法施測，蒐集了50份有效之團體成套問卷，包含192名全職工作者。結果發現，多工作業多元性有助於團體任務績效之表現，並在額外分析中發現了任務相依性的三階調節效果。在個體層次中，個體與團體之時間特徵差異會直接導致個體壓力與退縮反應，其中在高時間規劃情況下，此差異與個體壓力之關係會削弱。最後依據研究結果進行討論，並說明理論貢獻、實務意涵以及未來研究方向。 / Temporal individual differences are an under-explored, but research-worthy form of diversity in groups. This study examines how group temporal diversity–variation in members' polychronicity—can be effectively managed to maximize group performance. Besides, how this difference effect individual stress is also examined. Results from 50 work groups reveal that polychronicity diversity had a positive influence on task-oriented group performance. Additional analysis found that task interdependence moderated the interaction effect of temporal planning and polychronicity diversity on task-oriented group performance. In other hand, when individual and work group polychronicity were more incongruent, individual stress and withdrawal behavior increased. And the influence of the incongrunce on individual stress was less positive under conditions of stronger group temporal planning than under weaker group temporal planning. Results can be used to effectively compose groups in organizations and guide future group composition research.

Psychological safety is a key factor for successful teamwork. Psychological safety signifies that individuals who work together share the belief that their team is safe for interpersonal risk taking. Since the 1970s, researchers have emphasized the importance of psychological safety for work teams in order to deal with changes and related feelings of uncertainty due to a competition-oriented and fast-paced labor market. Numerous studies demonstrated the relevance of psychological safety for learning from failures and for the improvement of performance levels in all kinds of work contexts. Most notably, psychological safety was found to be related to patient safety in clinical contexts. Thus, psychological safety is particularly relevant in team settings where customers or patients depend on the team’s performance, as is the case in hospital teams, care teams, flight crews, and other interdisciplinary team settings. Changes are inherent in the nature of psychological safety. Yet, researchers have just begun to investigate how psychological safety forms and develops over time. First findings on the development are inconsistent and previous research lacks an overall theoretical framework on the effects of time and other group-bounded factors that affect the development of psychological safety. This dissertation contributs to previous research by focusing on dynamics of psychological safety and embedding the hypotheses into a more holistic theoretical framework on team development over time. More precisely, this work builds on the model of group faultlines that considers group diversity, and more specifically subgroup emergence, as one important origin of psychological safety dynamic across teams. Accordingly, team faultlines, defined as hypothetical lines that split a team into subgroups based on multiple attributes, have a negative impact on the formation of psychological safety. Furthermore, this work refers to a theoretical approach, which emphasizes the inclusion of time in team research thereby encouraging researchers to take a more dynamic perspective on team processes by studying the changes and subsequent effects on team outcomes. As teams are sensitive to signals of psychological safety from the very beginning of teamwork, this work focused on the relation between trajectories of team psychological safety change and team performance. In Study 1, I referred to the Leader-Member-Exchange theory and examined differences in team members’ perceptions caused by subgroup dynamics. Accordingly, members who belong to the in-group of the leader benefit from more exchange of resources compared to members of an out-group. I tested the relation of subgroup belonging and psychological safety in the presence of high or low task conflict, as conflicts are critical events that impact psychological safety. I found that team members who were close to the leader in terms of demographic similarity were less affected by high task conflict compared to members who were demographically different from the leader. This study thus identified a boundary condition of psychological safety, namely subgroup belonging, as being similar to the leader buffered the negative effects of task conflict on perceptions of interpersonal risk-taking. Regarding the development of team perceptions of psychological safety, first studies indicated that psychological safety either remains relatively stable, or slightly decreases over time. In Study 2, I therefore focused on the development of psychological safety and antecedents of both the formation and changes over time. I tested for the effects of three well-studied deep level diversity attributes, namely values, team ability, and team personality, and for effects of group faultlines on psychological safety. The results showed that psychological safety decreased over time. Furthermore, teams who had a strong attitude toward teamwork and were characterized by a weak faultline started into the project with high initial levels of psychological safety (as compared to teams with low attitude toward teamwork and strong faultlines). Yet, in teams with high task-specific skills, psychological safety decreased (as compared to teams with low skills), whereas in teams with high team conscientiousness, psychological safety increased over time (as compared to teams with low team conscientiousness). This study demonstrated the relevance of considering temporal dynamics of psychological safety in team research. Further studies should investigate which factors, other than time, predict the negative development. Does it reflect a natural phenomenon in teams, or are there other mechanisms that explain this finding more accurately such as cross-subgroup communication? Furthermore, important conditions for the formation and development of psychological safety were identified that could provide starting points for the design of interventions regarding how and when the development of psychological safety should be supported from leaders or team coaches. As a consequence of the previous results, the focus of the third study was put on team trajectories of psychological safety, more precisely, whether changes of psychological safety affected team variables such as team performance. According to team development theories, the first half of a project is decisive as team members lay the foundation for important changes around midpoint. A constructive discussion and evaluation at midpoint again separated high- from low-performing teams. Thus, besides absolute levels, relative changes should affect team performance. The results support this proposition as changes of psychological safety predicted team effectiveness above and beyond absolute levels. Taken together, this work highlights the effects of subgroup dynamics and time for research on psychological safety. This dissertation is a pioneer work as all three studies provide crucial insights on dynamics of psychological safety opening up implications for practitioners and new avenues for future research.:Acknowledgements 1 Summary (English) 2 Summary (German) 4 List of Contents 7 List of Figures 10 List of Tables 11 1 Psychological Safety in Teams and Organizations 12 1.1 Relevance of the Topic 12 1.2 Research Objectives 13 1.3 Structure of the Dissertation 15 2 Conceptual Clarifications 16 2.1 Psychological Safety in Teams 16 2.2 Definition of Work Teams 17 2.3 Differences Between Psychological Safety and Trust 18 2.4 Measuring Psychological Safety in Teams 19 3 Antecedents, Outcomes, and Boundary Conditions of Team Psychological Safety 24 3.1 Outcomes of Psychological Safety 25 3.2 Antecedents of Psychological Safety 25 3.2.1 Leadership Behavior 26 3.2.2 Relationship Networks 27 3.2.3 Team Characteristics 27 3.2.4 Individual Differences and Perceptions of Organizational Practices 28 3.3 Psychological Safety as Boundary Condition 28 3.4 Evaluation of the Previous Research, Future Directions, and Contributions 29 4 The Current Research 30 4.1 Contributions 30 4.2 Theoretical Framework of the Dissertation 31 4.3 Overview of the Research Program 35 5 Study 1 – About the Buffering Effect of Subgroup Belonging on the Relation Between Task Conflict and Psychological Safety 39 5.1 Introduction 40 5.1.1 Psychological Safety 41 5.1.2 Relationship and Task Conflict in Teams 42 5.1.3 Empirical Findings on Conflict and Psychological Safety 43 5.1.4 Group Faultlines Impact Team Processes 43 5.1.5 Emergence of Subgroups: Leader In-Group and Out-Groups 44 5.1.6 Goals of the Study and Hypotheses 46 5.2 Method 47 5.2.1 Participants 47 5.2.2 Procedure 47 5.2.3 Assessment and Operationalization of the Variables 48 5.3 Results 50 5.3.1 Agreement Between Staff Members 50 5.3.2 Multilevel Model Analyses Predicting Psychological Safety 52 5.3.3 Conflict and Demographic Faultline Strength Predict Psychological Safety 54 5.3.4 Testing for a Cross-Level Interaction: Belonging to the Principal In-Group or Out-Group as Moderator 54 5.4 Discussion 55 5.4.1 Practical Implications 58 5.4.2 Conclusions 58 6 Study 2 – About the Effects of Time, Demographic Faultline Strength, and Deep–Level Group Diversity on the Development of Psychological Safety 59 6.1 Introduction 60 6.1.1 Psychological Safety in Groups – Definition, Important Outcomes, and Antecedents 62 6.1.2 Hypotheses Development – Theoretical Considerations and Empirical Findings 62 6.1.2.1 The Effect of Time on Group Psychological Safety. 63 6.1.2.2 Demographic Faultline Strength Predicts Initial Levels of Group Psychological Safety. 64 6.1.2.3 Deep Level Group Diversity Predict Initial Levels and Changes of Group Psychological Safety. 66 6.1.2.4 Psychological Safety is Related to Group Performance. 69 6.2 Method 70 6.2.1 Participants 70 6.2.2 Team Task and Recruitment of Participants 71 6.2.3 Design and Procedure 71 6.2.4 Measures 72 6.3 Results 74 6.3.1 Data Preparation, Agreement Between Group Members and Data Aggregation 75 6.3.2 Correlations Between Demographic Faultline Strength, Group Diversity Variables, Psychological Safety, and Group Performance 77 6.3.3 Reasoning of Control Variables for the Linear Growth Curve Model 79 6.3.4 Modelling the Effects of Time and Group Diversity on Group Psychological Safety 80 6.3.4 Fitting the Model’s Structure 80 6.3.5 Effects of Time, Demographic Faultline Strength, and Deep Level Group Diversity on Initial Levels and Changes of Group Psychological Safety 82 6.3.6 Replication of the Positive Relation Between Psychological Safety and Group Performance 83 6.3 Discussion 83 6.4.1 Limitations and Future Research 87 6.4.2 Implications 88 6.4.3 Conclusion 89 7 Study 3 – About the Effects of Relative Changes of Psychological Safety over Time on Team Performance 90 7.1 Introduction 91 7.1.1 Psychological Safety in Teams 92 7.1.2 Initial Levels and Changes of Team Psychological Safety Predict Team Performance 93 7.2 Method 97 7.2.1 Participants 97 7.2.2 Team Task and Recruitment of Participants 98 7.2.3 Design and Procedure 98 7.2.4 Measures 100 7.3 Results 101 7.3.1 Agreement Between Team Members and Data Aggregation 101 7.3.2 Clustering Changes of Psychological Safety Within Teams 101 7.3.3 Correlations Between Psychological Safety Trajectory Clusters and Team Performance 102 7.3.4 Initial Levels and Changes of Psychological Safety Predict Team Performance 105 7.4 Discussion 105 7.4.1 Limitations and Future Research 108 7.4.2 Practical Implications 109 7.4.3 Conclusion 110 8 General Discussion 111 8.1 Summary and Integration of Findings 111 8.2 Theoretical Implications 115 8.3 Strength and Limitations 117 8.4 Future Directions 120 8.5 Practical Implications 123 8.6 Conclusion 126 9 Appendix – R-Script for Cluster-Calculation 128 10 Reference List 130 11 Curriculum Vitae 143 12 Scientific Career 146 13 Eidesstattliche Erklärung 149 / Psychologische Sicherheit ist ein Schlüsselfaktor für erfolgreiche Teamarbeit. Psychologische Sicherheit bedeutet, dass Personen, die zusammenarbeiten, den Glauben teilen, dass das Team sicher ist, um interpersonelle Risiken einzugehen. Seit Mitte der 70er Jahre betonen Forscher die Bedeutung von psychologischer Sicherheit für Arbeitsteams und deren Umgang mit den Veränderungen und der damit verbundenen Unsicherheit verursacht durch einen wettbewerbsorientierten und schnelllebigen Arbeitsmarkt. Zahlreiche Studien zeigen die Relevanz von psychologischer Sicherheit für das Lernen aus Misserfolgen und die Verbesserung der Teamleistung in verschiedenen Arbeitskontexten auf. Ein Befund zeigt, dass psychologische Sicherheit mit der physiologischen Sicherheit von Patienten assoziiert ist. Folglich ist psychologische Sicherheit insbesondere dann von Bedeutung, wenn Patienten oder Klienten von der Leistung eines Teams abhängig sind, wie das bspw. in OP-Teams, Pflegeteams, Flugbesatzung, oder anderen interdisziplinären Settings der Fall ist. Obgleich psychologische Sicherheit auf Gruppenebene konzeptualisiert ist und Veränderungen in der Natur dieses Konstruktes liegen, haben Forscher erst vor Kurzem begonnen zu untersuchen, wie psychologische Sicherheit entsteht und sich im Verlauf der Zusammenarbeit verändert. Jedoch sind die Befunde inkonsistent und der Forschung fehlt ein konzeptuelles Rahmenmodell darüber, wie die Zeit und andere durch die Gruppe bedingte Faktoren die Entwicklung von psychologischer Sicherheit beeinflussen. Diese Dissertation trägt zur vorherigen Forschung bei, indem sie den Fokus auf die Dynamiken psychologischer Sicherheit legt und die Forschungsthesen in ein ganzheitliches theoretisches Rahmenmodell zur Entwicklung von Teams einbettet. Im Einzelnen stützt sich die Arbeit auf das Modell der Gruppenbruchlinien, das Gruppendiversität als eine wichtige Ursache für dynamische Prozesse in Teams aufgrund von Subgruppenbildung ansieht. Demnach haben Gruppenbruchlinien (Faultlines), sogenannte hypothetische Linien, die Teams in homogene Subgruppen anhand multipler Attribute teilen, negative Folgen auf die Entstehung von psychologischer Sicherheit. Weiterhin bezieht sich die Arbeit auf einen theoretischen Ansatz, der den Einbezug der Zeit in den Vordergrund rückt und Forscher ermutigen soll eine dynamischere Perspektive auf Teamprozesse einzunehmen und Veränderungen sowie deren Folgen für Teamarbeit zu studieren. Da Teams von Beginn an und in den frühen Phasen der Zusammenarbeit für Signale psychologischer Sicherheit empfänglich sind, lag der Fokus auf Veränderungen in der psychologischen Sicherheit und dem Zusammenhang zwischen Veränderungen und Teamleistung. In Studie 1 bezog ich mich auf die Leader-Member-Exchange Theorie und untersuchte Unterschiede in der Wahrnehmung von psychologischer Sicherheit von Teammitgliedern aufgrund von Subgruppendynamik. Demnach profitieren In-Group Mitglieder der Führungskraft von einem höheren Austausch von Ressourcen im Vergleich zu Mitgliedern der Out-Group. Ich testete die Beziehung von Subgruppenzugehörigkeit und psychologischer Sicherheit in der Präsenz von hohem vs. niedrigem Aufgabenkonflikt, da Konflikte kritische Ereignisse sind, die sich negativ auf die psychologische Sicherheit auswirken können. Ich fand heraus, dass Teammitglieder, die mit ihrer Führungskraft demographisch ähnlich waren, von den negativen Auswirkungen von Aufgabenkonflikt weniger betroffen waren als Teammitglieder, die sich von der Führungskraft diesbezüglich unterschieden. Diese Studie identifiziert eine Grenzbedingung für psychologische Sicherheit, nämlich die Subgruppenzugehörigkeit, da die demographische Nähe zur Führungskraft den negativen Effekt von Aufgabenkonflikt für die Wahrnehmung von psychologischer Sicherheit pufferte. Hinsichtlich der Entwicklung von psychologischer Sicherheit, legen erste Studien nahe, dass sie sich nicht verändert, bzw. Über die Zeit leicht abnimmt. In Studie 2 untersuchte ich daher die Entwicklung von psychologischer Sicherheit und Antezedenzien für die Entstehung und Veränderungen im Verlauf der Zeit. Ich testete für Effekte von drei gut erforschten tieferliegenden Diversitätsattributen, nämlich Werte, Teamfähigkeit und Teampersönlichkeit. Die Ergebnisse zeigen, dass psychologischer Sicherheit über die Zeit abnahm. Darüber hinaus starteten Teams, die eine positive Einstellung zu Teamarbeit hatten und deren Gruppe von schwachen Faultlines gekennzeichnet war, mit einem hohen Anfangsniveau an psychologischer Sicherheit in die Projektarbeit (im Vergleich zu Teams mit negativer Einstellung zur Teamarbeit und starker Faultline). Allerdings nahm die psychologische Sicherheit in Teams mit hohen aufgabenspezifischen Fähigkeiten (im Vergleich zu niedrigen aufgabenspezifischen Fähigkeiten) über die Zeit ab, wohingegen sie in Gruppen mit hoher Gewissenhaftigkeit (im Vergleich zu niedriger Gewissenhaftigkeit) zunahm. Die Studie zeigt die Relevanz der Berücksichtigung von zeitlichen Dynamiken der psychologischen Sicherheit in der Team Forschung. So kann weiterführend dazu geforscht werden, welche anderen Faktoren als Zeit die negative Entwicklung vorhersagen. Handelt es sich hierbei um eine natürliche Entwicklung in Teams, oder erklären andere Mechanismen wie bspw. Kommunikation über Subgruppen hinweg diesen Befund? Darüber hinaus wurden wichtige Konditionen für die Entstehung und Entwicklung von psychologischer Sicherheit identifiziert, die zur Planung von Inhalten und dem Timing von Teaminterventionen zur Förderung der psychologischen Sicherheit durch Führungskräfte oder Team Coaches genutzt werden können. Als Konsequenz der vorherigen Ergebnisse, lag der Fokus der dritten Studie auf den Teamverläufen von psychologischer Sicherheit, präziser noch, auf den Effekten von Veränderungen psychologischer Sicherheit und deren Auswirkungen auf andere Teamvariablen wie bspw. Teamleistung. Laut Team Entwicklungstheorien ist die erste Hälfte der Projektarbeit entscheidend da Teammitglieder die Fundamente für bedeutende Veränderungen zur Mitte legen. Eine konstruktive Diskussion und Bewertung zur Mitte des Projektes wiederum trennt Hochleistungsteams von Teams mit schwacher Leistung. Daher sollte neben der absoluten Einschätzung von psychologischer Sicherheit auch die relative Veränderung Auswirkungen auf die Teamleistung haben. Die Ergebnisse unterstützen diese Annahme. Wir fanden dass Veränderungen in der psychologischen Sicherheit die Teameffektivität über die Baseline hinaus vorhersagten. Insgesamt hebt diese Arbeit die Effekte von Subgruppendynamiken und Zeit für die Forschung von psychologischer Sicherheit hervor. Diese Dissertation leistete Pionierarbeit indem alle drei Studien entscheidende Einsichten in die Dynamiken von psychologischer Sicherheit bieten und Implikationen für Praktiker beinhalten sowie neue Bereiche für zukünftige Forschung eröffnen.:Acknowledgements 1 Summary (English) 2 Summary (German) 4 List of Contents 7 List of Figures 10 List of Tables 11 1 Psychological Safety in Teams and Organizations 12 1.1 Relevance of the Topic 12 1.2 Research Objectives 13 1.3 Structure of the Dissertation 15 2 Conceptual Clarifications 16 2.1 Psychological Safety in Teams 16 2.2 Definition of Work Teams 17 2.3 Differences Between Psychological Safety and Trust 18 2.4 Measuring Psychological Safety in Teams 19 3 Antecedents, Outcomes, and Boundary Conditions of Team Psychological Safety 24 3.1 Outcomes of Psychological Safety 25 3.2 Antecedents of Psychological Safety 25 3.2.1 Leadership Behavior 26 3.2.2 Relationship Networks 27 3.2.3 Team Characteristics 27 3.2.4 Individual Differences and Perceptions of Organizational Practices 28 3.3 Psychological Safety as Boundary Condition 28 3.4 Evaluation of the Previous Research, Future Directions, and Contributions 29 4 The Current Research 30 4.1 Contributions 30 4.2 Theoretical Framework of the Dissertation 31 4.3 Overview of the Research Program 35 5 Study 1 – About the Buffering Effect of Subgroup Belonging on the Relation Between Task Conflict and Psychological Safety 39 5.1 Introduction 40 5.1.1 Psychological Safety 41 5.1.2 Relationship and Task Conflict in Teams 42 5.1.3 Empirical Findings on Conflict and Psychological Safety 43 5.1.4 Group Faultlines Impact Team Processes 43 5.1.5 Emergence of Subgroups: Leader In-Group and Out-Groups 44 5.1.6 Goals of the Study and Hypotheses 46 5.2 Method 47 5.2.1 Participants 47 5.2.2 Procedure 47 5.2.3 Assessment and Operationalization of the Variables 48 5.3 Results 50 5.3.1 Agreement Between Staff Members 50 5.3.2 Multilevel Model Analyses Predicting Psychological Safety 52 5.3.3 Conflict and Demographic Faultline Strength Predict Psychological Safety 54 5.3.4 Testing for a Cross-Level Interaction: Belonging to the Principal In-Group or Out-Group as Moderator 54 5.4 Discussion 55 5.4.1 Practical Implications 58 5.4.2 Conclusions 58 6 Study 2 – About the Effects of Time, Demographic Faultline Strength, and Deep–Level Group Diversity on the Development of Psychological Safety 59 6.1 Introduction 60 6.1.1 Psychological Safety in Groups – Definition, Important Outcomes, and Antecedents 62 6.1.2 Hypotheses Development – Theoretical Considerations and Empirical Findings 62 6.1.2.1 The Effect of Time on Group Psychological Safety. 63 6.1.2.2 Demographic Faultline Strength Predicts Initial Levels of Group Psychological Safety. 64 6.1.2.3 Deep Level Group Diversity Predict Initial Levels and Changes of Group Psychological Safety. 66 6.1.2.4 Psychological Safety is Related to Group Performance. 69 6.2 Method 70 6.2.1 Participants 70 6.2.2 Team Task and Recruitment of Participants 71 6.2.3 Design and Procedure 71 6.2.4 Measures 72 6.3 Results 74 6.3.1 Data Preparation, Agreement Between Group Members and Data Aggregation 75 6.3.2 Correlations Between Demographic Faultline Strength, Group Diversity Variables, Psychological Safety, and Group Performance 77 6.3.3 Reasoning of Control Variables for the Linear Growth Curve Model 79 6.3.4 Modelling the Effects of Time and Group Diversity on Group Psychological Safety 80 6.3.4 Fitting the Model’s Structure 80 6.3.5 Effects of Time, Demographic Faultline Strength, and Deep Level Group Diversity on Initial Levels and Changes of Group Psychological Safety 82 6.3.6 Replication of the Positive Relation Between Psychological Safety and Group Performance 83 6.3 Discussion 83 6.4.1 Limitations and Future Research 87 6.4.2 Implications 88 6.4.3 Conclusion 89 7 Study 3 – About the Effects of Relative Changes of Psychological Safety over Time on Team Performance 90 7.1 Introduction 91 7.1.1 Psychological Safety in Teams 92 7.1.2 Initial Levels and Changes of Team Psychological Safety Predict Team Performance 93 7.2 Method 97 7.2.1 Participants 97 7.2.2 Team Task and Recruitment of Participants 98 7.2.3 Design and Procedure 98 7.2.4 Measures 100 7.3 Results 101 7.3.1 Agreement Between Team Members and Data Aggregation 101 7.3.2 Clustering Changes of Psychological Safety Within Teams 101 7.3.3 Correlations Between Psychological Safety Trajectory Clusters and Team Performance 102 7.3.4 Initial Levels and Changes of Psychological Safety Predict Team Performance 105 7.4 Discussion 105 7.4.1 Limitations and Future Research 108 7.4.2 Practical Implications 109 7.4.3 Conclusion 110 8 General Discussion 111 8.1 Summary and Integration of Findings 111 8.2 Theoretical Implications 115 8.3 Strength and Limitations 117 8.4 Future Directions 120 8.5 Practical Implications 123 8.6 Conclusion 126 9 Appendix – R-Script for Cluster-Calculation 128 10 Reference List 130 11 Curriculum Vitae 143 12 Scientific Career 146 13 Eidesstattliche Erklärung 149