La presente tesis desarrolla el plan estratégico del sector bancario peruano, sector que se considera importante debido a que soporta el desarrollo económico del país y que posee un gran potencial de crecimiento por las características favorables que vive el Perú actualmente. La metodología empleada tuvo como base una revisión bibliográfica así como publicaciones de actualidad y entrevistas con autoridades del sector que nos dieron su punto de vista, visión y expectativas del sector bancario peruano según su trayectoria y experiencia en él. Para llevar a cabo el plan estratégico se realiza un análisis externo bajo los lineamientos (a) políticos, (b) económicos, (c) sociales, (d) tecnológicos y (e) ecológicos que permite tener una visión clara del entorno sobre el cual se desarrolla el sector en estudio. A su vez, se toma en cuenta a los países referentes y sus indicadores. De igual manera, se lleva a cabo un análisis interno que permite visualizar cada área de importancia dentro del sector, para ello se tiene en cuenta las áreas de (a) administración, (b) marketing, (c) operaciones, (d) finanzas, (e) recursos humanos, (f) sistemas de información y (g) tecnología. Las estrategias que se plantean luego del análisis son de (a) penetración en el mercado, (b) desarrollo de mercados, (c) desarrollo de productos e (d) integración vertical hacia delante y, permitirán llevar al sector bancario peruano en el año 2022 a ser un sector rentable, mantener un nivel de riesgo controlado y apoyar la bancarización aportando además al crecimiento del país. Asimismo, lo llevará a ser transparente, eficiente y socialmente responsable. Se plantean objetivos de largo plazo y aunados a ellos, de corto plazo, junto a indicadores para cada uno que ayudarán a monitorear el alcance de la visión planteada.

El presente trabajo de investigación tiene como objetivo conocer el estado de gestión con enfoque de responsabilidad social empresarial en las empresas del sector microfinanciero de la región del Cusco. La investigación tuvo un enfoque cuantitativo, con un alcance descriptivo y diseño de investigación no experimental transeccional, teniendo como referencia el marco conceptual en base a los conceptos del sector microfinanciero, la responsabilidad social empresarial y la gestión con enfoque de responsabilidad social empresarial. La investigación se realiza haciendo uso de los indicadores Ethos Perú 2021, que son una herramienta de evaluación y seguimiento de la gestión de las empresas al incorporar la responsabilidad social, donde los indicadores Ethos Perú 2021 incluyen a 40 indicadores y están estructurados en siete temas que son: (a) valores, transparencia y gobierno; (b) público interno; (c) medio ambiente; (d) proveedores; (e) consumidores y clientes; (f) comunidad y; (g) gobierno y sociedad. El estudio de investigación se basa en las encuestas de los indicadores Ethos Perú 2021, que se realiza a las empresas microfinancieras de la región del Cusco, empresas que son reguladas por la Superintendencia de Banca y Seguros, y por la Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito del Perú. Finalmente, los resultados de la investigación muestran, que el sector microfinanciero de la región del Cusco presenta un estado de gestión con enfoque de responsabilidad social empresarial en un etapa intermedia, donde los temas con mayor puntaje se presentan en los ámbitos de valores, transparencia y gobierno, y consumidores y clientes, presentando como oportunidad de mejora el ámbito de medio ambiente / The present research aims to know the management status, focused on corporate social responsibility in corporations of the microfinance sector of the Cusco region. The investigation had a quantitative approach, descriptive and non-experimental transects research, having as reference the framework based on microfinance sector concepts, the corporate social responsibility and the management. Research is performed by using the Ethos Perú 2021indicators, there are an assessment tool and monitor of corporate management, incorporating the social responsibility, where the Ethos Peru 2021 indicators includes a number of 40, and are structured on seven topics that are: (a) values, transparency and governance; (b) internal public; (c) environment; (d) providers; (e) consumers and customers; (f) community and; (g) government and society. The study of this research is based on surveys of Ethos Perú 2021indicators, that is being performed to microfinance corporations of the Cusco region, corporations are also regulated by the Superintendence of banking and insurances , and by the National federation of saving and credit cooperatives of Perú. Finally, the results of the research show that, the microfinance sector of the Region of Cusco presents an status of management with focus on corporate social responsibility in intermediate stage, where the highest score topics are presented in values, transparency and government and consumers and customers, presenting the opportunity of improvement in the field of the environment

Para nadie es un secreto que el Sector Bancario Colombiano tiene una gran importancia en el desarrollo del País, entre otras cosas porque presta servicios trasversales a todos los sectores y es la fuente principal de financiación para la inversión y el desarrollo de todo tipo de negocios, al tiempo es un sector que está en constante cambio debido a la cantidad de variables que pueden influir en el comportamiento del mismo, porque estas pueden venir desde el punto de vista económico, tecnológico, político o social, ya que en gran parte este sector abre la puerta para el desarrollo de toda las oportunidades que se pueden estar dando en el mercado y que se pueden aprovechar por la población colombiana. Es por esto que esta tesis pretende desarrollar el plan estratégico del sector bancario colombiano, con la idea de poner en contexto como se encuentra el sector en este momento desde todos los ángulos que tienen que ver con la medición de la eficiencia y la eficacia de su trabajo, tomando para ello las publicaciones y referencias más importantes que tienen que ver con los principales indicadores con los cuales se mide al sector y que incluyen variables que van desde la estructura actual del sistema, su composición y legislación, hasta aquellos indicadores que van con la prestación del servicio a los usuarios del mismo. También para el presente trabajo se tuvo en cuenta el marco de referencia de los sectores bancarios de referencia para el país y con los cuales se pudieron comparar sus indicadores con el fin de validar las fortalezas del sector en Colombia, pero al tiempo aquellas áreas en las cuales todavía hay mucho espacio para el mejoramiento del sector; todo esto con la idea entenderlo y a partir del mismo que los lectores puedan sacarle el mejor provecho posible. Dentro de la metodología que sigue el presente trabajo se plantea el análisis del sector desde las diferentes áreas administrativas, financieras, RRHH, tecnológicas y operacionales del mismo, analizando los diferentes aspectos de cada una de ellas, para que luego de esto enmarque los objetivos a seguir y las estrategias a implementar con cada uno de ellos, que tienen el fin de perseguir que el sector sea mucho más abierto a los usuarios desde el punto de vista de la bancarización, el acceso y los costos, logrando así cumplir con la visión y la misión que se plantea en este trabajo, esto se alinea en el balance score card [BSC], esto nos asegurara que se evalúen y controlen los objetivos a corto plazo definidos, en las dimensiones de aprendizaje, es decir, clientes, procesos, finanzas e interno. Con lo anterior se concluye en el presente trabajo que efectivamente existen múltiples oportunidades para este sector si es que se implementa el plan estratégico descrito, se reflejan muchas oportunidades de mejoramiento que pueden influir en la competitividad del sector, si los recursos se utilizan con mayor eficiencia serán de gran impacto para el sector y lógicamente para la sociedad / It is no secret that the Colombian banking sector is of great importance in the development of the country , not least because it provides services cut across all sectors and is the main source of funding for investment and development of all types of businesses , while it is an industry that is constantly changing due to the number of variables that can influence the behavior of the same , because these may come from the standpoint of economic, technological , political or social , as this sector largely open the door for the development of all the opportunities that may be happening in the market and that can be leveraged by the Colombian population. That is why this thesis aims to develop the strategic plan Colombian banking sector , with the idea to put into context as is the sector at this time from all angles that have to do with measuring the efficiency and effectiveness of their work, taking for it the most important publications and references that have to do with the main indicators with which to measure the sector and include variables ranging from the current system structure , composition and legislation , to those indicators that go with the provision of service to users. Also for the present study took into account the framework of the banking sectors of reference for the country and which could compare their indicators to validate the strengths of the sector in Colombia, but also those areas in which there is still much room for improvement in the sector, all with the idea and understand from it that readers can make the most possible. Within the methodology that follows this paper also presents an analysis of the sector from the different areas of administrative, financial , human resources, technology and operational thereof, analyzing the different aspects of each , so that after this frame the objectives and strategies continue to follow each one of them, you have to pursue the sector to be much more open to users from the point of view of banking , access and costs , thus fulfilling vision and mission that arises in this work , it is aligned on the balance score card [BSC] , this will ensure that you assess and monitor the short-term objectives defined in the dimensions of learning, that is to say, customers, processes , finance and internal. With the above it is concluded in this study that there are indeed many opportunities for this sector if it is implemented the strategic plan described, reflect many opportunities for improvement that can affect the competitiveness of the sector, if resources are used more efficiently be of great impact for the sector and for society logically

El presente trabajo desarrolló el plan estratégico del Sector Banca Múltiple de la Región Junín en un horizonte de 5 años. Para su elaboración se ha usado el modelo secuencial del proceso estratégico presentado por el doctor Fernando D’Alessio (2016), lo cual ha permitido proponer una visión basada principalmente en convertir al sector en una industria competitiva, ecológica y socialmente responsable, con una oferta de productos y servicios financieros rentables, sostenibles, innovadores, a fin de satisfacer las necesidades actuales y potenciales de personas naturales y jurídicas, de tal modo que el sector Banca múltiple de la región Junín se convierta en uno de los principales motores de su crecimiento y desarrollo para el futuro de organizaciones y sociedad. Actualmente, la Banca múltiple de la región Junín es reconocida como un sector confiable, solvente, transparente y socio estratégico en el desarrollo de la región Junín, principalmente del segmento empresarial, empero, mantiene desafíos importantes en relación a los cambios generacionales, tecnológicos y medio ambientales, con respeto a la accesibilidad de usuarios digitales o nuevas generaciones, la migración a una Banca digital y una gestión ecoeficiente. Además de los indicadores tradicionales como los saldos de colocaciones y depósitos, índices de morosidad, a su capacidad de respuesta al cliente y a los importantes niveles de rotación de personal. Como resultado del proceso estratégico, se determinaron cuatro Objetivos de Largo Plazo (OLP), con el fin de: (a) incrementar el saldo de colocaciones; (b) incrementar los saldos de depósitos; (c) reducir el índice de morosidad; y (d) incrementar el porcentaje de bancarización. Asimismo, se plantea implementar un tablero de control que permita controlar el cumplimiento y medir los resultados de cada Objetivo de Corto Plazo (OCP) propuesto. Que permitirá cumplir los objetivos de largo plazo y en consecuencia alcanzar la visión “Para el 2022, el sector banca múltiple de la región Junín será el líder indiscutible de la región, con la mayor participación de mercado, colocaciones, depósitos y calidad de cartera, a través de un gran sentido de educación e inclusión financiera” / The present work develops the strategic plan of the Multiple Banking Sector of the Junín Region in a horizon of 5 years. For its elaboration, the sequential model of the strategic process proposed by Dr. Fernando D'Alessio has been used, which has allowed to propose a vision based mainly on turning the sector into a competitive, ecologically and socially responsible industry, with an offer of products and Sustainable, innovative financial services in order to meet the current and potential needs of natural and legal persons, so that the multiple banking sector of the Junín region becomes one of the main drivers of its growth and development for the Future of organizations and society. Currently, the Junín region's multiple banking sector is recognized as a reliable, solvent, transparent and strategic partner to the development of the Junín region, mainly in the business segment, but it still has important challenges in relation to generational, technological and environmental changes, With respect to the accessibility of digital users or new generations, migration to digital banking and eco-efficient management. In addition to traditional indicators such as balances of loans and deposits, delinquency rates, customer responsiveness and significant levels of staff turnover. As a result of the strategic process, four Long-Term Objectives (OLP) were determined, in order to: (a) increase the balance of loans; (B) increase deposit balances; (C) reduce the delinquency rate; and (d) increase electronic transactions. Likewise, it is proposed to implement a control board that allows monitoring compliance and measuring the results of each proposed Short Term Objective (OCP)

El presente trabajo tuvo como objetivo identificar las buenas prácticas de gestión de riesgo de crédito y su impacto en la creación de valor en las cooperativas de ahorro y crédito top del Perú al 2017-2018, para lo cual se planteó un modelo inédito denominado BPCRM (Best Practices Credit Risk Model) que consta de 10 prácticas que representan buenas prácticas debido a los tres pilares en los que descansa: (1) amplio marco teórico revisado y relacionado a gestión de riesgo de crédito en el sector financiero, principalmente en el sector cooperativo; (2) juicio experto de los funcionarios responsables de la gestión de riesgo en las Cooperativas de Ahorro y Crédito, en adelante COOPAC, capturado a través de entrevistas en profundidad; y (3) sustento estadístico de la regresión lineal simple que relaciona la variable dependiente creación de valor con la variable independiente puntaje obtenido en el modelo elaborado. El indicador usado para medir la creación de valor es el EVA (Economic Value Added). La robustez estadística del modelo es representada a través de dos estadígrafos: (1) coeficiente de determinación (R cuadrado), con un valor de 0.6232; y (2) coeficiente de correlación entre las variables de estudio, con un valor de 0.79. La población está compuesta por aquellas COOPAC legalmente constituidas al 2018 y que poseen información financiera en la Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito del Perú (FENACREP), y la muestra se define en las seis COOPAC top del Perú, considerando representatividad del mercado puesto que, las seis COOPAC poseen el 47.52% del total de activos y el 48.98% de la cartera de créditos. La metodología empleada fue la entrevista cualitativa en profundidad, el diseño de la investigación es no experimental de tipo longitudinal y descriptivo. Los resultados del estudio demuestran diversidad de prácticas de gestión de riesgo de crédito que se manifiestan en políticas, procesos y procedimientos en el otorgamiento, seguimiento y recuperación del crédito, además se evidencia una relación directa entre el grado de aplicación de estas prácticas y el EVA, es decir, a medida que se incrementa el grado de aplicación de las diez buenas prácticas identificadas, también se incrementa el EVA. Finalmente, el modelo BPCRM puede ser incorporado en las herramientas de gestión de riesgo de crédito de las COOPAC y por entes supervisores como la Superintendencia de Bancos, Seguros y AFP en el caso peruano. / The objective of this work was to identify best practices in the credit risk management and its impact on the creation of value in the top savings and credit cooperatives of Peru in 2017- 2018. In order to identify these best practices, an unprecedented model called BPCRM (Best Practices Credit Risk Model) was outlined. This model consists of 10 practices considered as best practices on account of the three pillars they are based on: (1) the broad theoretical framework reviewed and related to credit risk management in the cooperative sector; (2) the expertise of the officials responsible for the risk management in the Savings and Credit Cooperatives (Cooperativas de Ahorro y Crédito) from now on COOPAC, background gathered through in-depth interviews to the aforementioned officials; and (3) the statistical substantiation of the simple linear regression that relates the dependent variable of the Creation of Value to the independent variable of the obtained results from the model proposed. The indicator used to measure the creation of value is the EVA (Economic Value Added). The statistical robustness of the model is represented through two statisticians: (1) the coefficient of determination (R squared) with 0.6232 of value; and the coefficient of correlation among the variables of study with 0.79 of value. The population is formed by the COOPAC legally constituted and whose financial information can be found in the Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito del Perú – FENACREP. The sample is based on the top six COOPAC of Peru, considering their representation in the market and that they own 47.52% of the total assets and 48.98% of the credit portfolio. The method used was the qualitative in-depth interview. The research design is non experimental. It is longitudinal and descriptive. The results of the study evince a variety of practices of credit risk management, and this, in turns evince policies, processes and procedures to grant, monitor and recover credits. In addition, there is a direct relationship between the application degree of these practices and the EVA. That is, the EVA increases whenever the application degree of the ten best practices increases. Finally, in the case of Peru, the BPCRM model can be implemented as a tool to manage the credit risk of the COOPAC and supervisory organizations such as the Superintendencia de Banca, Seguros y AFP.

Las Cooperativas de Ahorro y Crédito en el Perú se encuentran en un nuevo escenario a partir del cambio en el modelo de supervisión donde ahora, a través de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS), el Estado toma el liderazgo de un esquema especializado que incluye facultades sancionadoras. El escenario podría no parecer alentador; sin embargo, este desafío debe ser encarado por estas instituciones con el objetivo de fortalecerse generando mayor confianza y aprovechando su potencial a nivel económico y social. La cooperativa de ahorro y crédito AQP (en adelante denominada COOPAC AQP) es una organización arequipeña con presencia también en Lima que atiende a más de 39,000 clientes, principalmente mujeres de los segmentos medio bajo y bajo, con una cartera de S/ 52.1 MM a un índice de mora de 2.91%. En el 2018, con ratios financieros positivos, alcanzó el puesto 31 en el ranking cooperativo peruano elaborado por FENACREP (Federación de Cooperativas de Ahorro y Crédito). Este desempeño de COOPAC AQP en crecimiento y el potencial a futuro es una situación que le exige revisar constantemente sus estrategias, motivo por el cual el presente trabajo se propone un plan estratégico a cinco años que le permita seguir creciendo de forma sostenida. El presente plan estratégico de COOPAC AQP establece el desafío de la organización a largo plazo a través de cuatro objetivos. En el 2023 se visiona alcanzar mayor participación de mercado, mayor rentabilidad sobre el patrimonio, mayor rentabilidad sobre los activos, crecimiento del EBITDA, mejora en la calificación institucional según su clasificación de riesgos y bancarizar 8,000 mujeres de los segmentos económicos bajo y medio bajo. Estos desafíos requieren la expansión de COOPAC AQP buscando al mismo tiempo mayor productividad que se traduce en el mejor desempeño de su equipo humano y buen gobierno corporativo, además del incremento del índice de participación de fondeo. / The Savings and Credit Cooperatives in Peru are in a new scenario from the change in the supervision model where, now, through the Superintendence of Banking, Insurance and AFP (SBS), the State takes the lead of a scheme specialized that includes sanctioning powers. The scenario might not seem encouraging; however, these institutions with the aim of strengthening themselves, generating greater confidence and harnessing their potential at an economic and social level must face this challenge. The AQP savings and credit cooperative (hereinafter referred to as COOPAC AQP) is a Arequipa organization with a presence also in Lima that serves more than 39,000 clients, mainly women from the medium low and low segments, with a portfolio of S / 52.1 MM and default rate of 2.91%. In 2018, with positive financial ratios, it reached the 31st position in the Peruvian cooperative ranking prepared by FENACREP (Federation of Savings and Credit Cooperatives). This growing COOPAC AQP performance and future potential is a situation that requires you to constantly review your strategies, which is why this work proposes a five-year strategic plan that allows you to continue growing steadily. The present COOPAC AQP strategic plan establishes the challenge of the long-term organization through four objectives. In 2023, is expected to achieve greater market share, greater profitability on equity, greater profitability on assets, growth of EBITDA, improvement in institutional qualification according to its risk classification and 8,000 women in the low and medium low economic segments. These challenges require the expansion of COOPAC AQP while seeking greater productivity that translates into the best performance of its team and good corporate governance, in addition to the increase in the funding participation rate.

La globalización en que vive y desenvuelve la sociedad ha permitido que estas tengan acceso a más información y conocimiento, gocen de mayores beneficios en todo nivel y sean más críticas en cuanto a la calidad de los productos y servicios que se les brinda (De Cárdenas & Jiménez ,2007). Asimismo, el sector financiero peruano también se ha visto impactado por consumidores que han actualizado e incrementado sus expectativas y requerimientos a la hora de realizar algún tipo de transacción (Lizarzaburu, 2016). En ese sentido, la importancia de la investigación radica en conocer el nivel de calidad en las empresas del sector financiero en una coyuntura de crisis sanitaria; y explicar si existe diferencias significativas entre las empresas que cuentan con ISO 9001 y aquellas que no. La investigación es de tipo descriptivo y explicativo. Descriptivo dado que se recolecta, procesa y presenta información sobre el nivel de calidad en las empresas del sector financiero; y explicativo porque se analiza, discute y sustenta si existe correlación entre el nivel de calidad y la presencia de la certificación ISO 9001. El enfoque de la investigación es cuantitativo y el diseño es transeccional; debido a que se recolectó la información sin manipular ninguna variable y en un momento único. El instrumento utilizado es un cuestionario TQM diseñado por Benzaquen (2013) en función a los nueve elementos que menciona su investigación: (a) Liderazgo, (b) Planeamiento de la Calidad, (c) Auditoría y Evaluación de la Calidad, (d) Diseño de Productos, (e) Gestión de la Calidad de los Proveedores, (f) Control y Mejoramiento de Procesos, (g) Educación y Entrenamiento, (h) Círculos de Calidad y (i) Enfoque hacia la Satisfacción del Cliente. Adicionalmente se utilizó un cuestionario de 20 preguntas para conocer el nivel de preparación para afrontar la crisis del COVID-19. La población seleccionada fueron las 16 instituciones de los subsectores banca múltiple y banca estatal; los cuales representan el 90% del total de activos del sector financiero. Se concluye que para el sector de banca múltiple y estatal existe diferencia significativa entre las empresas que cuentan con SGC y las que no, en cuatro factores; los cuales son: Liderazgo (X1), Planeamiento de la calidad (X2), Gestión de la calidad del proveedor (X5) y Educación y entrenamiento (X7). Esta ventaja se atribuye a que la acreditación de la ISO 9001:2015 tiene requisitos directamente relacionados a estos factores que no son necesariamente regulatorios para el sector. Por el lado contrario, se observa que no hay diferencia significativa para cinco de los factores; los cuales son: Auditoría y evaluación de la calidad (X3), Diseño de producto (X4), Control y mejoramiento de proceso (X6), Círculo de calidad (X8) y Enfoque hacia la satisfacción del cliente (X9). La paridad de los resultados en estos factores se atribuye principalmente a dos motivos: (a) son aspectos evaluados y supervisados también por el ente regulador del sector financiero, SBS y (b) dentro del sector, las iniciativas de transformación digital e inclusión financiera están en crecimiento, lo cual impulsa a todas las entidades a hacer más eficientes sus procesos y reforzar su enfoque hacia el cliente. / The globalization in which society lives and develops has allowed them to have access to more information and knowledge, enjoy greater benefits at all levels and be more critical in terms of the quality of the products and services that are offered to them (De Cárdenas & Jiménez, 2007). Likewise, the Peruvian financial sector has also been impacted by consumers who have updated and increased their expectations and requirements when carrying out some type of transaction (Lizarzaburu, 2016). In that sense, the importance of research lies in knowing the level of quality in companies in the financial sector in a situation of health crisis; and explain if there are significant differences between companies that have QMS with ISO 9001 and those that have their own systems. The research is descriptive and explanatory. Descriptive given that information is collected, processed and presented on the level of quality in companies in the financial sector; and explanatory because it is analyzed, discussed and supported if there is a correlation between the level of quality and the presence of the ISO 9001 certification. The focus of the research is quantitative and the design is transectional; because the information was collected without manipulating any variable and in a single moment. The instrument used is a TQM questionnaire designed by Benzaquen (2013) based on the nine elements mentioned in his research: Leadership (X1), (b) Quality Planning, (c) Quality Audit and Evaluation, (d) )) Product Design, (e) Supplier Quality Management, (f) Process Control and Improvement, (g) Education and Training, (h) Quality Circles and (i) Focus on Customer Satisfaction. In addition, a questionnaire of 20 questions was asked to know the level of preparation to face the COVID-19 crisis. The selected population were the 16 institutions of the multiple banking and state banking subsectors; which represent 90% of the total assets of the financial sector. It is concluded that for the multiple and state banking sector there is a significant difference between the companies that have a QMS and those that do not, in four factors; which are: Leadership (X1), Quality Planning (X2), Supplier Quality Management (X5) and Education and Training (X7). This advantage is attributed to the fact that the accreditation of ISO 9001: 2015 has requirements directly related to these factors that are not necessarily regulatory for the sector. On the contrary, it is observed that there is no significant difference for five of the factors; which are: Quality audit and evaluation (X3), Product design (X4), Process control and improvement (X6), Quality circle (X8) and Focus on customer satisfaction (X9). The parity of the results in these factors is mainly attributed to two reasons: (a) they are aspects evaluated and supervised also by the financial sector regulator, SBS and (b) within the sector, the digital transformation and financial inclusion initiatives are in growth, which encourages all entities to streamline their processes and strengthen their focus on the customer.

El Plan Estratégico de las Cooperativas Financieras en Colombia ha sido trazado bajo los parámetros del proceso estratégico, el cual de manera secuencial ha brindado la posibilidad de orientar a largo plazo el futuro de estas entidades para garantizar su sostenibilidad dentro del Sistema Financiero Colombiano. Basado en el análisis de variables externas e internas, la identificación de fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y el análisis de los resultados de cada una de las diferentes matrices, ha sido viable plantear estrategias intensivas, de diversificación, de integración, defensivas e internas que permitirán el logro de los objetivos de largo plazo definidos y consecuentemente de la visión formulada para este modelo de negocio. Las Cooperativas Financieras son entidades que cuentan con una posición favorable dentro del sistema, estas entidades fueron creadas en Colombia para otorgar formalmente el vínculo financiero a poblaciones con menor acceso a la banca tradicional y por tanto cuentan con un gran potencial para fortalecer su ventaja competitiva. Adicionalmente su esencia y razón de ser persiguen afanosamente incentivar el interés nacional Colombiano de la inclusión financiera en el país. Los resultados que este plan estratégico pretende, están apoyados en la expansión del modelo actual, por medio del desarrollo de productos, la calidad sobre la prestación de servicios, la implementación de tecnología de punta, el desarrollo de alianzas estratégicas y la creación de un gremio para garantizar la unidad de criterio y aumentar así, su poder de negociación en el mercado. Este Plan Estratégico proyecta ampliar el impacto positivo sobre la calidad de vida de los vinculados y se ha desarrollado con la finalidad de posicionarse en el 2022, como la mejor opción de ahorro y crédito para las personas de menores ingresos en el país / The Strategic Plan of the Financial Cooperatives in Colombia, has been defined under the parameters of the strategic process, giving the possibility of a future plan to guide these cooperatives entities to guarantee their sustainability in the Financial Colombian System. Based on the external and internal analysis, the identification process of strengths, weaknesses, opportunities and threats, and the matrixes of the stratetegic processes, it was possible to propose the intensive business strategies, which are diversification, integration, defensive and internal strategies. These strategies increase the possibilities to achieve the defined long term objectives and consequently reach the defined vision for this business strategic plan. Financial cooperatives in Colombia have a favorable position at financial system, because these cooperatives were created in Colombia to a special objective, which consists in creating a link between persons with less access to traditional banking and the financial system. Thus, this kind of entities has a special competitive advantage, which should be strengthened. In addition the core business of financial cooperatives in Colombia is specially to work for increase financial inclusion in the country. The results through this strategic plan recommend the expansion of its actual business model that consists of product development, improvement in the quality of its services, implementation of high tecnology, development of strategic alliances and the creation of a financial cooperatives guild to guarantee the joint work and thus increase the negotiation influence in the colombian financial market. This strategic plan made for Colombian Financial Cooperatives intends to provide a better quality of life to linked persons and it was developed to be achieved in 2022, providing the best option of savings and credit products for people with the lowest income in the country

La Corporación Financiera de Desarrollo (COFIDE) fue creada en el año 1971 como un banco de primer piso, y a partir del año 1992 desarrolla las funciones de un banco de segundo piso, canalizando sus recursos financieros mediante instituciones financieras. COFIDE tiene como accionista mayoritario al Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado (Fonafe), con 99.22% del capital social y al Banco de Desarrollo de América Latina (CAF), con 0.78% de participación. El presente plan estratégico de COFIDE propuesto para el periodo 2017-2027, ha sido desarrollado bajo el modelo secuencial del proceso estratégico, el cual se desarrollará enfocándose en la visión propuesta para 2027, de “ser reconocidos como un referente de banco de desarrollo; y el principal socio estratégico de las empresas peruanas”. La misión de COFIDE es proporcionar recursos financieros y asesoría integral a las empresas peruanas, buscando el desarrollo sostenible y el bienestar social del país. La cultura organizacional de COFIDE basada en valores como compromiso, transparencia, calidad y liderazgo, así como en principios éticos de identidad, interdependencia y buena fe, además de la excelencia, serán la guía del accionar de cada uno de sus miembros y de las actividades que realicen. Para el logro de la visión se ha identificado tres objetivos de largo plazo (OLP) y 17 objetivos de corto plazo, los cuales se enfocan en generar un mayor impacto en el desarrollo del país a través de una mayor participación de COFIDE en la MYPE, sectores productivos, infraestructura, medio ambiente y turismo. Así también, se propone mejorar sus ratios de solvencia y cartera crítica, además de mejorar sus costos de fondeo e incrementar la captación de recursos financieros. Para llevar la ejecución y control de los 17 objetivos de corto plazo trazados, se utilizará la herramienta del Balance Score Card / The Corporación Financiera de Desarrollo (COFIDE) was created in 1971 as a firsttier bank and since 1992 has developed the functions of a second-tier bank, channeling its financial resources through financial institutions. COFIDE has a majority shareholding in the Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado (Fonafe) with 99.22% of the share capital and the (CAF) with a 0.78% share. The present COFIDE Strategic Plan for the period 2017-2027 has been developed under the Sequential Strategic Process Model, which will be developed based on the vision proposed for 2026. This vision is “to be recognized as a reference bench Investment and development; and the main strategic partner of Peruvian companies”. The mission is to provide financial resources and comprehensive advice to Peruvian companies, seeking the sustainable development and social welfare of the country. The organizational culture of COFIDE based on values such as commitment, transparency, quality and leadership, as well as ethical principles of Identity, Interdependence, good faith and excellence; will be the guide of the action of each member and activity to perform. To achieve the vision, three long-term objectives (LPOs) and 17 short-term objectives have been identified, which are aimed at generating a greater impact on the country's development through achieving a greater participation of COFIDE in the MYPE, productive sectors, infrastructure, environment and tourism. So too, improve your solvency ratios and critical portfolio. In addition to improving its funding costs and increasing funding. To carry out the execution and control of the milestones drawn, the Balance Score Card tool will be used

Esta investigación tuvo como objetivo elaborar un planeamiento estratégico de la empresa financiera Nueva Visión S.A., la cual se apoyó en los fundamentos teóricos del proceso estratégico del autor Fernando D’Alessio (2008). El trabajo de investigación se basó en la información financiera de la empresa que se encuentra bajo dominio público en la superintendencia de banca y seguros, también se realizó una evaluación al personal ejecutivo de Nueva Visión bajo una evaluación con preguntas de tipo cerrado y abierto. Luego el grupo investigador realizó un análisis FODA de la organización para poder determinar que estrategias debe usar para lograr el cumplimiento de su misión y visión como organización. Esto llevó a obtener un número de estrategias que permitirá establecer objetivos y medir su progreso en el tiempo. Finalmente se obtuvieron conclusiones y recomendaciones que mostraron que existe un gran mercado aún por desarrollar para la organización, pero que se tiene que decidir de manera adecuada y analizada la apertura de nuevas agencias y controlar la colocación de nuevos préstamos para evitar incrementar aún más la actual tasa de morosidad de la organización. Esto motivó que los objetivos planteados sean más modestos sin dejar de ser ambiciosos, para poder lograr con el cumplimiento de la visión de la organización. Palabras clave: Financiera, planeamiento estratégico, crecimiento de mercado, banca. / This investigation had as the main goal to elaborate a strategic plan for the company “Nueva Vision”, which was based on the theoretical foundations of the strategic process by the author Fernando D’Alessio (2008). The work on the investigation was based on the financial information of the company that is based on the superintendence of bank and insurances, an evaluation was also done to the executive staff of “Nueva Vision” under a questionnaire with questions of the open and closed types. After that the investigation group worked on a SWOT analysis to determine which strategies the company would use in order to achieve their mission and vision. This took the team to obtain a number of strategies that would allow to establish some objectives and measure their progress in time. Finally, some conclusions and recommendations were obtained that showed the great market that is still underdeveloped for the company but that it has to decide with great analysis where to open new agencies and also control the delivery of new loans to decrease the already high late payments rate. This motivated to make the objectives set for the company to be more modest but no less ambitious, in order to achieve the fulfillment of the vision in the organization. Keywords: Finance, strategic planning, market grow, bank.