El sistema financiero tradicional no cubre la demanda de los sectores más alejados del territorio nacional, privándolos de beneficios como ahorro, inversión y créditos, así como tampoco atiende a todos los segmentos. Para mediados del año 2018, solo el 1.1% de los distritos a nivel nacional contaba con una oficina bancaria y solo el 0.2% tenía un cajero automático; mientras que, en el mundo, las Fintech o Financial Technology continúan expandiéndose, utilizando como principal recurso la tecnología y así lograr mayor cobertura. El objetivo de la presente investigación es describir como las Fintech promueven la inclusión financiera en el Perú. Para alcanzarlo, se diseñó una investigación no experimental y transversal, de alcance descriptivo con enfoque cualitativo, por lo que se seleccionó una muestra de 16 miembros fundadores o directores de las empresas Fintech del Perú, seleccionadas de una población de 81 compañías, en base a su disposición de participar en el estudio. Luego de realizar las entrevistas a profundidad, las transcripciones de las grabaciones se analizaron utilizando el software Atlas ti, en base a códigos seleccionados a partir de las variables e indicadores del estudio. Los resultados permiten concluir que en el Perú, las Fintech sí contribuyen en promover el acceso de la población a los servicios financieros, a pesar de que solo la mitad atiende a población no bancarizada. Esto lo logran mediante una combinación de: (a) estrategias de negocio, (b) alianzas estratégicas con instituciones financieras o con agentes para tener una mayor cobertura, y (c) variedad de capacidades y recursos, principalmente el uso intensivo de tecnología, aporte de capital semilla y miembros fundadores con experiencia previa en finanzas o desarrollo tecnológico. Se recomienda la colaboración con entes gubernamentales para desarrollar un marco legal que promueva la inversión en las Fintech y su expansión, entre otros. Abstract / The current financial system is not covering the demand of the sectors furthest from the national territory, depriving them of the benefits that it brings (savings, investment and credits). By June 2018, only 1.1% of the districts nationwide had a bank office and only 0.2% had an ATM, while around the world Fintech o Financial Technology companies keep growing, using as main resource the technology to reach high coverage. The objective of this research is to describe how Fintech promote financial inclusion in Peru. Researchers designed a non experimental research with a descriptive scope and qualitative approach. Therefore, there were selected a sample of 16 founders or CEOs of Peruvian Fintech, considering their disposition to participate in this research. After collecting all data, the transcripts of the recordings were analyzed using Atlas ti software. Results show that in Peru, Fintech do promote financial inclusion through providing services to new population segments. This is achieved through: (a) business strategies, (b) strategic alliances or network building with traditional financial institutions to provide wide cover in the country; and (c) variety of resources and capacities, mainly intensive use of technology, initial investment and founders with previous knowledge in finance or tech developments. Main recommendation to Fintech is to work along with governmental agencies in order to create a legal frame that promotes investment in this kind of companies in order to generate growth in the industry, among others.

El Banco Interamericano de Finanzas, (BanBif), es el quinto banco del país, mantiene una buena calificación de riesgos y en los últimos años ha reportado una evolución positiva de sus estados financieros, el presente trabajo de investigación tiene como objetivo desarrollar una consultoría de procesos a la Sub Gerencia de Control de Gastos, la cual es responsable de la elaboración y gestión del presupuesto anual de gastos, la evaluación y aprobación de compras, además de la generación de iniciativas de ahorro. Con base en el análisis del proceso, encuestas, entrevistas con los responsables, así como, con la revisión de la literatura, la consultoría se enfoca en los procesos de evaluación y aprobación de compras. El problema clave se resume en la ineficiencia en la gestión del proceso, el cual es burocrático y genera reprocesos que incrementan el riesgo de que las compras no se ejecuten oportunamente. Este problema impacta a otros procesos claves a cargo del área, como la generación e implementación de las iniciativas de ahorro. Se identifica que el problema se origina por múltiples causas, como son la falta de capacitación en los sistemas implementados, deficiente comunicación entre áreas, falta de procedimientos actualizados y falta de acuerdos de nivel de servicio (ANS), es por ello, que se han planteado mejoras sustanciales que agilicen las tareas y se propone la automatización de procesos manuales que agreguen valor a las funciones del Área de Control de Gastos. La implementación integral de las propuestas de mejora permitirá incrementar la productividad anual del área hasta en 27%, y a su vez, generar un beneficio de S/ 54,697 soles ahorrados en el área en sus primeros dos años. Del mismo modo, se espera que esta mayor productividad permita al equipo de Control de Gastos dar prioridad a las iniciativas de ahorro, y que la mayoría de ellas se concrete de acuerdo a lo planificado dentro del periodo. Para el año 2021 se tienen mapeadas 26 iniciativas por un ahorro estimado en S/ 2.5 millones de soles. / BanBif is the fifth largest bank in the country, maintains a good risk rating and in recent years has reported a positive evolution of its financial statements, the present research work aims to develop a consultancy of processes to the Expense Control Sub-Management, which is responsible for the preparation and management of the annual expense budget, the evaluation and approval of purchases, as well as the generation of savings initiatives. Based on the analysis of the process, the surveys, interviews with those responsible, as well as the review of the literature, the consultancy focuses on the evaluation and approval of purchases. The key problem is summarized in the inefficiency in the management of the process, which is bureaucratic and generates reprocesses that increase the risk that purchases are not executed in a timely manner. This problem impacts other key processes in charge of the area, such as the generation and implementation of savings initiatives. It is identified that the problem originates from multiple causes, such as lack of training in the implemented systems, poor communication between areas, lack of updated procedures and lack of service level agreements (ANS) between areas, proposing substantial improvements that streamline tasks and proposing the automation of manual processes that add value to the functions of the Expense Control Area. The comprehensive implementation of the improvement proposals will increase the annual productivity of the area by up to 27%, and in turn generate a benefit of S/ 54,697 soles saved in the area in its first two years. In the same way, it is expected that this higher productivity will allow the Expense Control team to provide greater focus on savings initiatives and that most of them will be carried out according to what was planned within the period. For the year 2021, 26 initiatives have been mapped for an estimated saving of S/ 2.5 million soles.

La presente tesis desarrolló el plan estratégico de financiera Oh! (en adelante, “Oh!”), en un horizonte de tiempo de cinco años. Para su desarrollo se ha usado el modelo de propuesta por el doctor Fernando D'Alessio, el cual nos ha permitido generar el desarrollo de las estrategias y los objetivos a largo plazo de la empresa. En ese sentido, se ha realizado un análisis de la empresa para identificar sus factores externos en el entorno financiero de Perú, obteniendo siete oportunidades, de las cuales hemos considerando las siguientes con más alta puntuación: (a) Aumento de la demanda interna que llevará a la necesidad de contar con mayor financiamiento, (b) El aumento del PBI, (c) Aumento de la población con edad de estar activos en el sector financiero, (d) Aumento del poder adquisitivo de la población, entre otras y siete amenazas dentro de las que debemos de resaltar (a) Falta de ingreso a la era digital, (b) Ingreso de nuevas entidades financieras como competencia, (c) Conflictos políticos, incertidumbre y desaceleración de las inversiones, entre otros. Por otro lado, en el análisis de Oh! y de la competencia se han generado siete factores clave de éxito: (a) Participación del mercado Financiero, (b) Tasa de Crecimiento de la industria financiera, (c) Alianzas estratégicas (d) Atención al Cliente, (e) Tasas de Interés, (f) Uso de tecnología en la industria y (g) Clientes en Riesgo y no pago, estos factores han permitido tener una visión de cuál es la posición de Oh! dentro del País frente a otras entidades financieras vinculadas al sector. En relación; a los factores internos se han identificado once fortalezas sobresaliendo con mayor puntuación las siguientes: (a) Gran oferta de valor para sus clientes, (b) Pertenecer a uno de los principales grupos económicos del país, (c) Presencia en los retail más importantes del Perú, (d) Crecimiento sostenido y positivo en sus ingresos financieros, (e) Utilidades, ROAA y ROEE en crecimiento, entre otros y seis debilidades (a) Bajo nivel de Satisfacción en el servicio de atención al cliente, (b) Operaciones centralizadas, (c) Alta rotación en fuerza de ventas, (d) Caída de sistemas constantes, entre otros que permitirán ver su importante crecimiento en el sector y en el mercado. Es importante indicar, que estos tres análisis han generado las siguientes 11 estrategias a cumplir alineadas con la visión de Oh! : (a) Desarrollar nuevos productos para los futuros potenciales clientes, productos como: seguros de vida, fondo de ahorros, tarjetas de débito (bancarización de clientes), (b) Generar penetración de mercado a través alianzas estratégicas con establecimientos como cadenas de consumo, hoteles, restaurantes, agencias de viajes, (c) Generar promociones de acuerdo al perfil del cliente, (d) Utilizar la plataforma digital para la captación de nuevos clientes, (e) Incentivar el uso de la tecnología por parte de los clientes generando canales de autoatención reduciendo costos de operación y ahorrándoles tiempo a los clientes, (f) Segmentar a los clientes otorgando diferentes tasas de interés para atraer a más clientes, previa evaluación, (g) Apertura nuevas agencias en cada nuevo Oechsle, Plaza Vea y Promart (h) Desarrollar un programa de educación financiera tradicional y digital para los clientes, mejorando la valoración y recomendación de los clientes, (i) Ingresar regiones donde aún no tiene presencia; aumentando colocación de tarjetas, aumentando la productividad de cada ejecutivo de ventas con mejores escalas remunerativas, (j ) Desarrollar alianzas con empresas estratégicas para impulsar el uso de tarjetas de crédito Oh! como principal medio de pago en las compras electrónicas de los clientes (k ) Generar plan de contingencia para reducir el impacto económico frente a desastres naturales o tecnológicos (Hackers). En adición, en el plan estratégico se han generado las siguientes seis Estrategias de Largo Plazo (ELP): (a) Oh!, para el 2025, debe tener en el mercado 1’879,000 tarjetas, con lo cual incrementará su participación. Al cierre del 2019 cuenta con 1'122,000 tarjetas en el mercado, (b) Al 2025, Oh! , se debe disminuir los gastos reduciéndolo a S/ 182’000,000. Al cierre del año 2019 mantienen un gasto de S/ 248’120,000, (c) Al 2025, Oh!, debe de incrementar sus desembolsos de crédito efectivo a S/ 1 400’ 000, 000. Su saldo actual en crédito de efectivo S/ 845’000,000, (d) Para el 2025, Financiera Oh! debe atender al 70% de sus clientes post venta, por los canales digitales, actualmente solo son atendidos por este canal el 5% de sus clientes, (e) Al 2025, Oh! debe incrementar su participación en las ventas digitales de las tiendas retail y otras a un 30%, actualmente solo participa con el 5% y (f) Al 2025, Oh! debe de incrementar el nivel de satisfacción y recomendación al 40% (NPS), con el fin de mejorar la experiencia del cliente en los diferentes canales, actualmente el NPS es de 15%, deberán implementarse a largo plazo como oportunidades para la empresa. Finalmente, se han identificado 25 Estrategias a Corto Plazo que se deben desarrollar, implementar y controlar en un menor tiempo para su retroalimentación de Oh! / This thesis developed the strategic planning of the Financial company Oh! (Henceforth, named “Oh!”) within a five year time horizon. For its development, we have used the proposal model of the Ph. Fernando D'Alessio, which has permitted to develop the business's strategies and long term objectives. In this sense, an analysis of the company has been carried out to identify its external factors in the financial environment of Peru, obtaining seven opportunities , of which we have considered the following with the highest score: (a) Increase in internal demand that will lead to the need for greater financing, (b) The increase in PBI, (c) Increase in the population with an age of being active in the financial sector, (d) Increase in the purchasing power of the population, among others, and seven threats Among which we must highlight (a) Lack of entry into the digital age, (b) Entry of new financial entities as competition, (c) Political conflicts, uncertainty and slowdown in investments, among others. On the other hand, in the analysis of Oh! and from the competition, seven key success factors have been generated : (a) Financial market participation, (b) Growth rate of the financial industry, (c) Strategic alliances (d) Customer Service, (e) Interest Rates , (f) Use of technology in the industry and (g) Clients at Risk and non-payment, these factors have allowed us to have a vision of the position of Oh! Within the country compared to other financial entities linked to the sector. In relation; to internal factors has n identified eleven strengths the following stand out with higher scores: (a) Great value offer for its clients, (b) Belonging to one of the main economic groups in the country, (c) Presence in the most important retailers in Peru, (d) Sustained growth and positive in its financial income, (e) Profits, ROAA and ROEE in growth, among others and six weaknesses (a) Low level of Satisfaction in customer service, (b) Centralized operations, (c) High turnover in sales force, (d) Fall of constant systems, among others that will allow to see its important growth in the sector and in the market. It is important to indicate that these three analyzes have generated the following 11 strategies to fulfill aligned with the vision of Oh! : (a) Develop new products for potential future clients, products such as: life insurance, savings fund, debit cards (customer banking), (b) Generate market penetration through strategic alliances with establishments such as consumer chains , hotels, restaurants, travel agencies, (c) Generate promotions according to the client's profile, (d) Use the digital platform to attract new clients, (e) Encourage the use of technology by clients, generating self-service channels reducing operating costs and saving clients time , (f) Segmenting clients by granting different interest rates to attract more clients, after evaluation, (g) Opening new agencies in each new Oechsle, Plaza Vea and Promart (h) Develop a traditional and digital financial education program for clients, improving client evaluation and recommendation, (i) Enter regions where they have not yet it has a presence; increasing card placement, increasing the productivity of each sales executive with better pay scales, (j) Developing alliances with strategic companies to promote the use of credit cards Oh! As the main means of payment in electronic purchases from clients (k) Generate a contingency plan to reduce the economic impact in the face of natural or technological disasters (Hackers). In addition, the following six Long-Term Strategies (ELP) have been generated in the strategic plan: (a) Oh!, by 2025, you must have 1,879,000 cards in the market, which will increase your participation. At the end of 2019, it has 1,122,000 cards in the market, (b) As of 2025, Oh! , expenses must be reduced, reducing it to S / 182'000,000. At the end of 2019 they maintain an expense of S / 248'120,000, (c) by 2025, Oh!, you must increase your cash credit disbursements to S / 1,400,000,000. Your current balance in cash credit S / 845'000,000, (d) by 2025, Financier Oh! It must serve 70% of its customers after sales, through digital channels, currently only 5% of its customers are served by this channel, (e) by 2025, Oh! must increase its participation in digital sales of retail stores and others to 30%, currently only participates with 5% and (f) by 2025, Oh! must increase the level of satisfaction and recommendation to 40% (NPS), in order to improve the customer experience in the different channels, currently the NPS is 15%, they must be implemented in the long term as opportunities for the company. Finally, 25 Short Term Strategies have been identified that must be developed, implemented and controlled in less time for feedback from Oh!

El mercado actual demanda realizar propuestas de valor personalizadas a los clientes, como es el caso de empresa con millones de clientes, como lo es el Banco de Crédito del Perú. En ese contexto, entra en escena la gerencia de Customer Relationship Management (Gestión de la Relación con el Cliente), un equipo de personas que busca desarrollar una estrategia analítica y de contacto con el cliente para aportar a las ventas del banco. En la actualidad, el 50% de ventas del banco son impulsadas por las campañas de CRM, por lo cual, la demanda de los servicios de CRM para las diferentes gerencias de producto del banco ha incrementado. Para el año 2019, le fue impuesta a la gerencia de CRM una meta agresiva de utilidad; y un primer vistazo señalaba que no se llegaría a la meta si no se tomaban acciones concretas. El equipo de consultoría de CENTRUM pudo ponerse en contacto con la gerencia de CRM —el cliente—, junto con la cual se logró elaborar un plan para solucionar el problema del no cumplimiento de la meta de utilidad. En el presente reporte de consultoría se describe el recorrido realizado —sumergiéndose en el negocio de la analítica, la producción de leads, investigación de literatura, entrevistas con expertos y benchmarks— por los consultores y el cliente para buscar una solución en el interesante mundo del CRM, la gestión de campañas de marketing y el valor que generan para el banco más grande del Perú. / The current market demands the delivery of personalized value propositions to customers. It is the case of a company with millions of customers, such as Banco de Credito del Peru. In this context, the department of Customer Relationship Management comes into play, a team that seeks to develop an analytical and contact strategy with the customer in order to contribute to the bank's sales. Currently, 50% of sales are driven by CRM campaigns, so the demand for CRM services by bank’s product departments has increased. For the year 2019, an aggressive goal of profit was imposed on CRM management; and a first glance indicated that the goal would not be reached if concrete actions were not taken. The CENTRUM consulting team got in touch with CRM management —the client—, with whom it was possible to elaborate a plan to solve the problem of non-fulfillment of the profit goal. In the present consulting report, the consultants and the client journey is described —An immersing in the business of analytics, lead production, literature research, interviews with experts and benchmarks— in order to find a solution in the interesting world of CRM, marketing campaign management and the value they generate for the largest bank in Peru.

En la actualidad, los líderes de las organizaciones tienen un especial interés por los colaboradores que tienen el potencial para agregar valor diferencial a la organización, los cuales son reconocidos como “talentos”. Debido a la gran demanda de estos por distintas organizaciones del Perú, el sector de Banca Múltiple también se ha visto afectado por la denominada “guerra por el talento”, en la cual las organizaciones compiten por atraerlos y retenerlos. Por lo tanto, de acuerdo con distintas consultoras mundiales, se hace evidente y necesario que las organizaciones ejecuten estrategias efectivas de atracción del talento. La estrategia más utilizada, formal e integradora es la marca empleadora, la cual es la que se desarrollará en la presente investigación. El objetivo de esta investigación es identificar el rol de la marca empleadora para la atracción del talento en las organizaciones de la Banca Múltiple. Para ello, se realizó una revisión exhaustiva de estudios relacionados a temas de atracción del talento y la marca empleadora, alcanzando a describir cómo es el proceso de atracción en las organizaciones, identificando el concepto, elementos y beneficios de la marca empleadora, y desarrollando casos de implementación de la marca empleadora en organizaciones del sector Banca Múltiple peruano.

En el presente documento se desarrolla un Plan Estratégico para el BBVA Continental en un horizonte temporal de cinco años (2020-2024), con el cual se busca convertir al banco en el más rentable del Perú, así como posicionarlo en el primer lugar en cuanto a captaciones, colocaciones y patrimonio, manteniendo el liderazgo en calidad de servicio, a través del desarrollo de productos y servicios financieros innovadores. Gracias a la realización de un exhaustivo análisis y evaluación de factores internos y externos a la organización, así como al alineamiento con sus intereses, se han establecido cinco objetivos de largo plazo para alcanzar la visión propuesta, relacionados al incremento de los ingresos financieros, del retorno sobre el patrimonio, de las ventas por canales digitales, de la participación de mercado en créditos directos y en depósitos. Para la consecución de los objetivos de largo plazo se han planteado diversas estrategias, reteniéndose seis de ellas, las cuales están muy ligadas a la implementación de soluciones tecnológicas que permitan agilizar la transformación digital del banco, en especial para el desarrollo de productos como de nuevos modelos de negocio, lo cual tendrá un impacto directo en la propuesta de valor para el cliente y en la experiencia de usuario, con un importante enfoque en segmentos de alto crecimiento y rentabilidad. Además, dicha consecución será posible mediante el cumplimiento de 27 objetivos de corto plazo, para los cuales se han definido indicadores específicos en un tablero de control balanceado, permitiendo una visión integral de la organización para facilitar el monitoreo y la toma de decisiones. El plan estratégico se ha desarrollado bajo el Modelo Secuencial del Proceso Estratégico diseñado por el Dr. Fernando D’Alessio Ipinza, caracterizado por ser interactivo e iterativo, con una generación constante de retroalimentación. / This document develops a Strategic Plan for BBVA Continental in a five-year time horizon (2020-2024), which seeks to turn it into the most profitable bank in Peru, as well as position it in first place in terms of deposits, loans and equity, maintaining its leadership in service quality, through the development of innovative financial products and services. Thanks to an exhaustive analysis and evaluation of internal and external factors to the organization, as well as the alignment with its interests, five long-term objectives have been established to achieve the proposed vision, related to the increase in financial income, return on equity, sales through digital channels, market share in direct loans and deposits. In order to achieve the long-term objectives, several strategies have been proposed, with six of them being retained and closely linked to the implementation of technological solutions to speed up BBVA’s digital transformation, especially in terms of product development and new business models, both of which will have a direct impact on the customer value proposition and user experience with an important focus on high growth and most profitable segments. In addition, this achievement will be possible through the accomplishment of 27 short-term objectives, for which specific indicators have been defined in a Balanced Scorecard, allowing an integral vision of the organization to ease monitoring and decision-making. The strategic plan has been developed under the Sequential Model of the Strategic Process designed by Dr. Fernando D’Alessio Ipinza, recognized for being interactive and iterative, with a constant feedback generation.

El sistema financiero en Perú posee una concentración de mercado de cuatro bancos que en conjunto representan más del 85% en activos, evidenciando la presencia de un oligopolio. Este podría ser también uno de los causantes de las altas tasas de interés para créditos de consumo, la baja tasa pasiva para las cuentas de ahorros, alto índice de reclamos de los consumidores, y contar con un índice de inclusión financiera del 41% según IPSOS. Todo esto ha motivado el surgimiento de modelos de negocios disruptivos que están siendo exitosos en países de la región y resto del mundo; el modelo de Neobanco, una propuesta de valor 100% digital y centrada en el usuario. Esta propuesta cobra mayor fuerza aun considerando que las transacciones digitales han crecido en el último año más del 112%, mayormente por los millennials, que representan más del 25% de la población, es decir, hay más de ocho millones de jóvenes interactuando todos los días con aplicaciones móviles desde su smartphone. El modelo de Neobanco que se propone en la presente tesis deberá hacer uso intensivo de tecnología para ser costo eficiente y ofrecer tasas de créditos y beneficios que ayuden a capturar al segmento de mercado que hoy no es atendido por el Banco de Comercio. Así, replicando casos de éxito como Nequi de Colombia -que nació en 2016 como parte del grupo Bancolombia- en Perú el grupo económico liderado por la Caja de Pensiones Militar Policial (CPMP) representaría una gran oportunidad que un Neobanco puede capitalizar e incluso hoy con más relevancia en un contexto como la pandemia que ha sorprendido al mundo este año 2020. / The financial system in Peru has a market concentration of four banks that together represent more than 85% in assets, evidencing the presence of an oligopoly. This could also be one of the causes of the high interest rates for consumer loans, the low passive rate for savings accounts, a high rate of consumer complaints, and the reason of a 41% financial inclusion rate according to IPSOS. All this has motivated the emergence of disruptive business models that are being successful in countries of the region and the rest of the world; the Neobank model, a 100% digital and user-centered value proposition. This proposal is reforced with the growing of digital transactions in the last year by more than 112%, mainly by millennials, who represent more than 25% of the population, meaning more than eight million young people who have interacted every day with mobile applications from your smartphone. The Neobank model proposed in this thesis needs an intensive use of technology to be cost efficient and offer credit and benefit rates that help capture the market segment that is not currently served by Banco de Comercio. Thus, replicating success stories such as Nequi de Colombia -which was born in 2016 as part of the Bancolombia group- in Peru the economic group led by the Caja de Pensiones Militar Policial (CPMP) would represent a great opportunity that a Neobanco can capitalize on and with more relevance today in a pandemic context that has surprised the world this year 2020

Acceder a créditos a través de servicios financieros de calidad, representa una oportunidad para que las personas obtengan recursos que les permitan cubrir diferentes necesidades de financiamiento. En el Perú, con los años, más personas adquirieron algún producto crediticio en el sistema financiero, no obstante, el acceso al crédito formal aún es bajo en relación a niveles internacionales. Esta investigación tiene como objetivo profundizar en la comprensión de las variables determinantes en el acceso al crédito en el Perú, aproximado por la decisión de los individuos de solicitar un crédito, ya sea en el mercado formal o no formal y también, examinar la interacción entre ambos mercados para determinar si actúan de manera complementaria o sustituta. La investigación utiliza información de la Encuesta Nacional de Demanda de Servicios Financieros 2015-2016 y brinda un aporte metodológico ya que aborda el primer objetivo empleando un modelo probit en dos etapas (Heckman Probit), que permite lidiar con el sesgo de selección ya que quienes percibieron una necesidad de crédito son los que decidieron solicitarlo. Luego, se utiliza un probit bivariado, que permite modelar la participación en el mercado formal y no formal considerando que ambas decisiones están interrelacionadas, para evaluar la interacción. Entre los hallazgos se encuentra que la probabilidad de que una persona necesite crédito en cualquiera de los mercados es 64%. En cuanto a la solicitud de crédito se identificó que, a menor tiempo hacia una oficina del sistema financiero, la probabilidad de solicitar un crédito formal (no formal) es menor (mayor) y que los individuos con mayor conocimiento financiero, poder adquisitivo y que requieren financiar créditos con fines vehiculares o de vivienda tienen más probabilidad de solicitar crédito formal. Asimismo, se identificó que el mercado de crédito formal y no formal presentan cierto grado de sustitución, dando luces de algún grado de competencia entre ambos mercados, especialmente en el financiamiento de necesidades de consumo.

El sistema financiero es considerado como uno de los sectores donde se presentan los mayores problemas de asimetría de información, esto debido a que son las entidades financieras las que conocen con mayor precisión la situación real de la empresa, y siendo el cliente y los inversionistas los que mayor necesidad tienen de tener una información clara, precisa y confiable. Dentro del sector financiero, la credibilidad supone que las entidades financieras transparenten sus prácticas de gestión y de gobierno corporativo de modo que estás sean difundidas con el propósito de mitigar los riesgos por parte de los inversionistas y los clientes tanto para depósitos como para préstamos. Es así como la transparencia corporativa se presenta como un medio para explicar todas las fuentes de valor de las empresas, donde se busca la disponibilidad oportuna de la información, para generar confianza y reducir los problemas de asimetría de información. En el Perú existen estudios previos sobre la transparencia corporativa dirigidos al sector bancario y microfinanciero, por lo que, el presente estudio busca complementar los estudios bajo el desarrollo de un índice de transparencia corporativa para el sector financiero, tomando como referencia la información publicada en los principales sitios web de las entidades financieras. El estudio ha sido realizado bajo un enfoque de investigación de tipo cuantitativo, alcance descriptivo no experimental, aplicado a una muestra de 14 empresa financieras reguladas por la Superintendencia de Banca y Seguros para el año 2020, en base al manual de construcción de indicadores compuestos de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico. Dentro de los resultados obtenidos se encontró un alto cumplimiento por parte del sector financiero en cuanto a la transparencia corporativa, siendo los dominios de información financiera, gobierno corporativo y responsabilidad social los que alcanzaron mejores resultados, y el dominio de empresa financiera el que alcanzo el menor desempeño. / The financial system is considered one of the sectors where the greatest problems of information asymmetry occur, this is due to the fact that it is the financial entities that know with greater precision the real situation of the company, and it is the client and the investors who they have the greatest need for clear, accurate and reliable information. Within the financial sector, credibility means that financial institutions make their management and corporate governance practices transparent so that they are disseminated in order to mitigate investment risk by investors and their clients. for both deposits and loans. Thus, corporate transparency is presented as a means to explain all the sources of value of companies, considered this as a determining element in the efficient allocation of resources and where the timely availability of information is sought to generate trust and reduce costs. information asymmetry problems. In Peru, there are previous studies on corporate transparency directed at the banking and microfinance sector, so this study seeks to complement previous studies under the development of a corporate transparency index for the financial sector, taking as a reference the public information of the entities published on the portals and main websites of regulatory entities. The study has been carried out under a quantitative research approach, non-experimental descriptive scope, applied to a sample of 14 financial companies regulated by the Superintendency of Banking and Insurance for the year 2020, where the corporate transparency index has been developed to the financial sector based on the manual for the construction of composite indicators of the Organization for Economic Cooperation and Development. Among the results obtained, high compliance was found by the financial sector in terms of corporate transparency, being the Financial Information and Corporate Governance and Social Responsibility domains the ones that achieved the best results, and the Financial Company domain the one that reached the lower performance.

El presente documento presenta el Plan Estratégico del Banco Interbank Cajamarca con un horizonte de cinco años, el objetivo del banco es lograr el liderazgo en colocaciones en la región. El Banco Interbank es uno de los más importantes dentro del país, ocupa el cuarto lugar a nivel nacional. A pesar de la difícil situación económica y social que ha vivido Cajamarca, debido a los conflictos mineros; el Banco Interbank Cajamarca ha sabido superar la actual coyuntura y ha seguido creciendo y cumpliendo sus objetivos. Su misión, visión, valores y código de ética lo enfocan a convertirse en el banco más importante, además de que el crecimiento económico nacional y la pronta salida de Cajamarca de dicha inestabilidad económica apoyan a que el banco se enfoque en dicho objetivo. Para lograr el objetivo propuesto se ha realizado un análisis interno y externo, encontrando múltiples oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que el banco puede utilizar para el cumplimiento de sus objetivos. Para lo cual se plantean cuatro objetivos de largo plazo, enfocados en fomentar el uso de canales digitales, lograr incrementar la satisfacción del cliente e incrementar la presencia física en provincias, todos estos objetivos trazados en un horizonte de cinco años; los cuales serán respaldados en cinco estrategias, ambos enfocados a perspectivas financieras, de clientes, de procesos y de aprendizaje y desarrollo; además de contar con cuatro estrategias de contingencia que permitirán al banco tener un soporte en caso fallen las estrategias principales para poder cumplir dichos objetivos. / This document presents the Strategic Plan of Banco Interbank Cajamarca with a fiveyears horizon, the bank's objective is to achieve leadership in granting credits in the region. Interbank is one of the most important in Peru, it ranks fourth in all the country. Despite the difficult economic and social situation that Cajamarca has experienced, due to mining conflicts; The bank Interbank Cajamarca has managed to overcome the current situation and has continued to grow and achieve its objectives. Its mission, vision, values and code of ethics focus it on becoming the most important bank in addition to the national economic growth and the prompt exit of Cajamarca from such economic instability; they support the bank's focus on that objective. To achieve the proposed objective, an internal and external analysis has been carried out, finding multiple opportunities, threats, strengths and weaknesses that the bank can use for the fulfilment of the objectives. For which four long term objectives are proposed, focused on promoting the use of digital channels, increasing customer satisfaction and increasing physical presence in provinces. All of these goals set in a five years horizon; which will be supported by five strategies, both focused on financial, customer, process and learning and development perspectives; In addition to having four contingency strategies that will allow the bank to have a support in case the main strategies fail to meet those objectives.