La presente tesis consiste en un reporte de Business Consulting para el producto de Créditos por Convenio (CxC) del Banco Interamericano de Finanzas (Banbif). Mediante el uso de herramientas PESTE, AMOFHIT, Revisión de Literatura, Análisis de Causa Raíz del problema clave y reuniones con el equipo directivo de CxC se determinó que el principal problema del producto de CxC es la alta deserción de clientes, la cual genera un impacto negativo sobre el saldo de retención anual. Por tal motivo, el objetivo principal de este documento es brindar una solución al problema de alta deserción de clientes del producto CxC haciendo uso de una segmentación de clientes y ofertas de retención, mejorando tanto tasa de interés y/o monto de préstamo, que sean lo suficientemente atractivos para que el cliente permanezca como parte de la cartera del producto CxC. El resultado de la propuesta de solución, modelo reactivo con escenario moderado, permitirá reducir hasta un 16.3% el volumen de clientes que desertan anualmente, lo cual facilitará alcanzar el volumen de saldo de retención anual presupuestado, 4.4 millones de USD, y, finalmente, mejorará el margen financiero anual del producto de CxC en 389 mil USD, es decir, un crecimiento de 3% anual. Cabe mencionar que la fecha de corte de información para el análisis interno y externo, de la industria, del Banbif y del producto Créditos por Convenio, es hasta diciembre 2019 para que los reportes financieros estén al cierre del 2019. Adicionalmente, también se considera el marco de referencia de la pandemia Covid-19 para el análisis interno y externo, siendo el corte de información hasta la quincena de abril. Es importante resaltar que la situación durante y post COVID-19 es aún incierta debido a que es un hecho sin precedentes. / This thesis consists of a Business Consulting report for the Credits by Agreement (CxA) product of the Inter-American Finance Bank (Banbif). By using tools as PESTE, AMOFHIT, Literature Review, Root Cause Analysis of the Key Problem and meetings with the CxA management team, it was determined that the main problem of the CxA product is customer desertion, which has negative impact on the annual withholding balance. Therefore, the main objective of this document is to provide a solution to the problem of customer desertion from the CxA product through a methodology of customer segmentation and retention offers, based on improving interest rate and / or loan amount, attractive enough so the clients will remain as users of CxA product. The result of the proposed methodology, called reactive model considering the baseline scenario, will reduce the volume of annual clients desertion up to 16.3%, which will facilitate reaching the budgeted annual retention balance volume, 4.4 million USD, and, finally, will improve the financial margin annual CxA product set to 389 thousand USD, meaning a 3% annual growth. It is worth to indicate that the cut-off date of the information update for the internal and external analysis for the bank industry, Banbif and for the CxA product are december 2019 for the internal data, therefore the financial KPI (external information) considers 2019 closure data. Finally, this document considers the Covid-19 pandemic impact with a cut-off information on April 15th of 2020. Is important to remark that the Covid-19 impact is still uncertain due to it is an unprecedented event.

Este documento tiene por finalidad elaborar el Planeamiento Estratégico de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa María Magdalena (CACSMM) que abarca un horizonte de tiempo de cinco años (2019-2023), con el fin de consolidar su liderazgo en el ámbito de las colocaciones a nivel de la Región Ayacucho tras 56 años al servicio de sus más de 130,000 socios. Es importante mencionar que a partir del 1 de enero del 2019 entró en vigor la nueva ley (30822) que tiene como factor principal la supervisión que tendrán las cooperativas por parte de la superintendencia de Banca y Seguros. Este plan estratégico se inicia con el establecimiento de la visión, misión, valores y código de ética. Luego, se ha realizado el análisis del entorno financiero de la Región Ayacucho, de donde se obtuvieron cinco oportunidades y cinco amenazas que influyen directamente en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa María Magdalena (CACSSM). Del análisis del sector de las microfinanzas y de la competencia se obtuvieron cinco factores clave de éxito, así mismo, del análisis interno se obtuvieron cinco fortalezas y cinco debilidades. Los cuatro objetivos a largo plazo alineados a la visión de la cooperativa son: (a) Al 2023, alcanzar colocaciones por S/230, 000,000. Al cierre del año 2018 las colocaciones fueron por S/.187, 000,000; (b) Al 2023, reducir el nivel de morosidad a 4.00%. Al cierre del año 2018 la morosidad fue de 7,90%; (c) Al 2023, obtener un resultado del ejercicio de S/.10, 000,000. Al cierre del año del 2018 el resultado del ejercicio fue de S/.3,069,000; (d) Al 2023 obtener un rendimiento sobre patrimonio (ROE) de 7,16%. Al 2018 el ROE fue de 2.16%. El cumplimiento de estos objetivos a largo plazo será posible a través de la ejecución de 14 objetivos a corto plazo (OCP). / The purpose of this document is to prepare the Strategic Planning of the Santa María Magdalena Savings and Credit Cooperative (CACSMM) that covers a five-year time horizon (2019-2023), in order to consolidate its leadership in the field of loans at the level of the Ayacucho Region after 56 years serving its more than 130,000 members. It is important to mention that as of January 1, 2019 the new law (30822) entered into force, whose main factor is the supervision that cooperatives will have by the Superintendence of Banking and Insurance. This strategic plan begins with the establishment of the vision, mission, values and code of ethics. Then, the analysis of the financial environment of the Ayacucho Region was carried out, from which five opportunities and five threats were obtained that directly influence the Santa María Magdalena Savings and Credit Cooperative (CACSSM). Five key success factors were obtained from the analysis of the microfinance and competition sector, and five strengths and five weaknesses were obtained from the internal analysis. The four long-term objectives aligned with the vision of the cooperative are: (a) By 2023, reach placements of S / 230,000,000. At the end of the year 2018 the placements were for S / .187,000,000; (b) By 2023, reduce the delinquency level to 4.00%. At the end of 2018 the delinquency was 7.90%; (c) By 2023, obtain an income for the year of S / .10,000,000. At the end of the year of 2018 the result of the year was S / .3,069,000; (d) By 2023 obtain a return on equity (ROE) of 7.16%. At 2018 the ROE was 2.16%. The fulfillment of these long-term objectives will be possible through the execution of 14 short-term objectives (OCP).

En el presente documento se elabora un plan financiero de la empresa Mibanco Banco de la Microempresa S.A, el cual plantea mejorar los indicadores de Capital de Trabajo, Estructura de Capital, Ratio de Capital Global, Provisiones, Margen Financiero Neto, Margen Financiero Bruto, que al ser aplicado permitan maximizar el EBITDA de la empresa y por consiguiente su valor. En el Perú la banca es un dinamizador importante de la economía, para finales del 2017 la cartera total de créditos otorgados por la banca múltiple ascendió a S/.245,552 millones, creciendo en 5.54% respecta al año anterior. Mibanco es una institución especializada en la atención de clientes de la micro y pequeña empresa. Por la volatilidad de los flujos futuros de los clientes que Mibanco atiende, el banco asume un mayor riesgo de incumplimiento, que al no ser mitigado puede castigar drásticamente los beneficios (incremento de provisiones). Por la importancia de las entidades bancarias en el país, la Superintendencia de Banca Seguros y AFP (SBS) regula las instituciones financieras empleando estándares de control propios e internacionales como el acuerdo de Basilea III, esto permite prevenir posibles deterioros de las carteras (activos y pasivos) de las instituciones financieras y por consecuencia fortalecer el sector financiero. Las estrategias propuestas en el plan financiero se centran en: (a) Posicionamiento de mercado (b) Captación de Depósitos (c) Calidad de Cartera (d) Valor de la empresa. / In the present document a financial plan of the company Mibanco Banco de la Microempresa SA is prepared, which aims to improve the indicators of Working Capital, Capital Structure, Global Capital Ratio, Provisions, Net Financial Margin, Gross Financial Margin, which when applied, they maximize the EBITDA of the company and therefore its value. In Peru banking is an important driver of the economy, by the end of 2017 the total portfolio of loans granted by the multiple banks amounted to S / .245,552 million, growing by 5.54% compared to the previous year. Mibanco is an institution specialized in customer service for micro and small businesses. Due to the volatility of future customer flows that Mibanco serves, the bank assumes a greater risk of default, which, when not mitigated, can drastically punish the benefits (increase in provisions). Due to the importance of banking entities in the country, the Superintendency of Banking Insurance and AFP (SBS) regulates financial institutions using their own and international control standards such as the Basel III agreement, this allows to prevent possible deterioration of the portfolios (assets and liabilities) of financial institutions and consequently strengthen the financial sector. The strategies proposed in the financial plan focus on: (a) Market positioning (b) Collection of deposits (c) Portfolio quality (d) Value of the company.

El presente Plan Estratégico de CrediScotia Financiera S.A. [CSF], para el periodo 2020-2024, tiene como objetivo principal posicionar a CSF como la líder en el Perú en microfinanzas en las líneas de negocio de créditos de consumo y de préstamos a micro y pequeñas empresas y emprendimientos. El liderazgo de CSF en el Perú se verá reflejando en su: (a) participación de mercado, (b) rentabilidad, (c) oferta de valor, (d) calidad del servicio, y (e) ambiente laboral. De esta manera, se busca que CSF sea la líder en su sector y que sea reconocida como la mejor empresa para trabajar en Perú. Los seis objetivos de largo plazo alineados a la visión de CSF son: (a) OLP1: Al 2024 alcanzar un ROAL de 8.0%, a marzo del 2019 CSF tiene un ROAL de 5.9%; (b) OLP2: Al 2024 alcanzar ingresos financieros por S/ 2,700 millones; (c) OLP3: Al 2024 alcanzar un NIAT de S/ 900 millones, al cierre del 2018 CSF alcanzó un NIAT de S/ 248 millones; (d) OLP4: Al 2024 disminuir la cartera crítica (deficiente, dudoso y pérdida) al 10.2%, a marzo del 2019 CSF presentó un ratio de cartera crítica de 12.23%; (e) OLP5: Al 2024 alcanzar colocaciones brutas de créditos de consumo y préstamos por S/ 7,500 millones, a marzo 2019 CSF obtuvo S/ 4,345 millones en colocaciones; y (f) OLP6: Al 2024 ser reconocida en el ranking en la posición número uno como la empresa con el mejor lugar para trabajar en Perú. El Planeamiento Estratégico de CSF ha sido desarrollado bajo el modelo secuencial del proceso estratégico propuesto por D’Alessio (2015). En base a ello, se concluye que CSF es una empresa financiera con un alto potencial de crecimiento dadas las condiciones y oportunidades del mercado peruano que se caracteriza por un aún bajo porcentaje de bancarización de la población (43%) inferior al promedio de la región, al respaldo financiero y organizacional con el que cuenta por medio de SBP, y a los productos que actualmente ya le han permitido ganar una cuota de mercado importante en los créditos de consumo. / This Strategic Plan of CrediScotia Financiera S.A. [CSF], for the period 2020-2024, has as its main objective to position CSF as the leader in Peru in microfinance in the business lines of consumer loans and loans to micro and small businesses and enterprises. CSF's leadership in Peru will be reflected in its: (a) market share, (b) profitability, (c) value offer, (d) quality of service, and (e) work environment. In this way, it is sought that CSF be the leader in its sector and be recognized as the best company to work in Peru. The six long-term objectives (LTO) aligned with CSF's vision are: (a) LTO1: In 2024 reach a ROAL of 8.0%, in March 2019 CSF had a ROAL of 5.9%; (b) LTO2: In 2024 reach financial income of S / 2,700 million; (c) LTO3: In 2024 reach a NIAT of S / 900 million. In 2018, CSF reached a NIAT of S / 248 million; (d) LTO4: In 2024 decrease the critical portfolio (deficient, doubtful and loss) to 10.2%, in March 2019 CSF presented a critical portfolio ratio of 12.23%; (e) LTO5: In 2024 reach gross loans and consumer loans for S / 7,500 million, in March 2019 CSF obtained S / 4,345 million in loans; and (f) LTO6: In 2024 be recognized in the ranking in the number one position as the company with the best place to work in Peru. The CSF Strategic Planning has been developed under the sequential model of the strategic process proposed by D’Alessio (2015). Based on this, it is concluded that CSF is a financial company with a high growth potential because of the conditions and opportunities of the Peruvian market characterized by an even low percentage of population banking (43%) below the regional average, a financial and organizational support with which it has through SBP, and the products that have now allowed it to gain a significant market share in consumer loans.

La presente tesis propone un plan estratégico para impulsar el desarrollo del sector microfinanciero de las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (CMAC) dentro de un horizonte de 10 años y enfocado a nivel del departamento de Arequipa. Es un tema relevante, dado que en la última década el acceso al capital se ha flexibilizado gracias al marco regulatorio actual y a la ayuda del sistema financiero nacional. Las CMAC aparecieron en un momento económico propicio, como la primera opción para apoyar a los microempresarios para el impulso de sus emprendimientos y aún continúan con su labor de intermediación financiera en forma muy competitiva. Este plan estratégico se ha iniciado con el establecimiento de la visión, misión, valores, y código de ética a nivel de las CMAC. Luego se ha realizado el análisis del entorno microfinanciero del país y del departamento de Arequipa, de donde se obtuvieron ocho oportunidades y cinco amenazas que influencian a las CMAC. Del análisis del sector de las microfinanzas y de la competencia se obtuvieron siete factores clave de éxito. Asimismo, del análisis interno de las CMAC se obtuvieron cinco fortalezas y siete debilidades. El desarrollo de estos tres análisis nos ha permitido conocer y comprender los mecanismos del entorno microfinanciero y plantear cuatro estrategias: (a) desarrollo de mercado, (b) penetración de mercado, (c) reducción de gastos operativos, y (d) mejorar la calidad de cartera; estrategias que permitirán cumplir la visión de las CMAC, a través de cuatro objetivos a largo plazo: (a) reducción de los gastos operativos, (b) reducción del ratio de morosidad, (c) incremento del ROA, y (d) incrementar la participación de mercado en créditos directos. Así también se han establecido objetivos de corto plazo, los cuales permitirán realizar la revisión, evaluación, y control de los resultados. El entorno es favorable para las CMAC que operan en Arequipa, sin embargo es necesario estudiar la opción de incluir la participación de accionistas privados y buscar alianzas que permitan mejorar su gestión integral, lo cual se plantea en este plan estratégico. / This document proposes a strategic plan for the development of Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (CMAC), within a 10 year horizon and focused on Arequipa’s region. In the last decade, access to credit has eased thanks to the current regulatory framework and the help of the national financial system. CMAC appeared as the first choice to financial support micro-entrepreneurs and still continue with its mission of financial intermediation in a very competitive way. This strategic planning has been initiated with the establishment of the vision, mission, values and ethics code at the level of the CMAC. After finished analysis of the microfinance environment of the country and of the region of Arequipa, we found eight opportunities and five threats influencing the CMAC, seven key success factors were obtained from the analysis of the sector of microfinance and the competition, of the internal analysis of the CMAC were obtained five strengths and seven weaknesses. The development of these three analyses has allowed us to know and understand the mechanisms of the microfinance environment and develop four strategies: (a) development of market, (b) market penetration, (c) reduction of operating expenses, and (d) improve the quality of portfolio; strategies will help fulfill the vision of the CMAC, through four long-term objectives at our discretion: (a) reduction in operating expenses, (b) reduction of the debt, (c) ROA increase, and (d) increase the market share on direct loans; so also with the establishment of short-term goals, all this allows the review, evaluation and control of the results. Business environment is favorable for the CMAC operating in the city of Arequipa, however, it is necessary to study the option to include the participation of private shareholders and seek alliances that allow to improve its comprehensive management, which is proposed in this strategic plan.

La presente tesis, propone dar a conocer un plan estratégico para impulsar el desarrollo de sector microfinanciero en la región Piura en un horizonte de cinco años, lo cual supone un aspecto importante, debido a lo que representa el sector de las micro empresa en nuestro país, las condiciones actuales de acceso al crédito, brindan un abanico de opciones financieras para los negocios, ello tiene un efecto positivo en el mejor desempeño de nuestra economía, actualmente el acceso al sistema financiero se ha flexibilizado, más aún en las empresas dedicadas al sector microfinanciero, que representan la primera opción de financiamiento. Este plan estratégico empieza con la propuesta de la visión, misión, valores, y código de ética a nivel del sistema microfinanciero de la región Piura (SMFRP), posterior a ello, se efectúa el análisis del entorno microfinanciero del país y de la región Piura, se determinaron las oportunidades y amenazas del sector, los factores claves de éxito y el análisis interno del mismo. El análisis de los factores mencionados, nos ha permitido conocer y comprender los mecanismos del entorno microfinanciero en la región Piura y plantear estrategias que van a permitir alcanzar los objetivos de largo plazo: (a) , Incrementar la inclusión financiera en la región Piura, (b) Incrementar los ingresos financieros derivados de los créditos directos, (c) Incrementar la participación porcentual de la rentabilidad patrimonial, y (d) Incrementar los cursos de Educación Financiera. Así mismo, se establecieron objetivos de corto plazo para permitir realizar la revisión, evaluación, y control de los resultados obtenidos. Para terminar, se resalta que el actual entorno es favorable para el desarrollo del sistema microfinanciero de la región Piura, sin embargo, estas empresas, deben fomentar el ingreso a zonas rurales, donde la banca tradicional no opera, ello con el objetivo de ampliar su participación del mercado y mejorar su rentabilidad / This thesis has the intention to make known a strategic plan to encourage the microfinance sector development in Piura region in a five-year horizon, which requires an important aspect due to what micro-companies represent in our country. Current conditions to loan access provide a portfolio of financial options for business, which has a positive effect in a better performance of our economy. Currently, access to the financial system got more flexible, and even more at microfinance sector companies, that represent the first financial option. This strategic plan starts with a proposal of vision, mission, values and code of ethics at a microfinance system level in Piura region (SMFRP). After that, an analysis of the microfinance context of the country and Piura region is done. Sectors’ opportunities and threats were determined, as well as key factors for success, and an intern analysis of it. The analysis of those factors has allowed us to know and understand Piura region's microfinance context mechanisms and raise strategies to achieve long-term objectives such as: (a) Increasing financial inclusion in Piura region, (b) Increasing financial incomes resulting from direct credits, (c) Increasing percentage share of equity profitability, and (d) Increasing Financial Education Courses. Additionally, short-term objectives were established to conduct a review, evaluation and control of obtained results. In order to finish, it is highlighted that the current context is positive for Piura region microfinance sector's development; however, these companies need to encourage an entrance to rural zones where traditional banking does not operate. The objective of this is to broaden its participation in the market and improve its profitability

La presente investigación presenta el diagnóstico operativo empresarial (DOE) de la entidad financiera Crediscotia agencia Huancayo, específicamente del área de otorgamiento de créditos microempresa, con la finalidad de poder identificar oportunidades de mejora dentro de las áreas involucradas en el desarrollo del producto. Es importante mencionar que desde el 2015 Crediscotia agencia Huancayo no ha conseguido el crecimiento de saldo de cartera esperado, decreciendo en S/ -627,620.00 con respecto al año 2015. El área de créditos microempresa de Crediscotia tiene como finalidad acompañar al microempresario peruano en el crecimiento de su negocio. Para cumplir con ello el área de microempresa cuenta con diferentes productos, cuyo otorgamiento se basa principalmente en la finalidad del crédito y en un proceso de evaluación del cliente, donde de cara a la agencia participan; los funcionarios de negocios, los ejecutivos de venta, el oficial de créditos, el coordinador de microempresa y en los casos que se requiera un apoyo adicional, participa el gerente de agencia y/o el gerente zonal. Cada uno de los mencionados asume un papel importante en el otorgamiento de créditos. Sin embargo y a pesar de la sinergia que desarrolla cada una de las posiciones mencionadas, se ha podido identificar diversas falencias y debilidades que han venido impactando de manera directa en el crecimiento de la cartera y del producto en sí. Es por ello, que el diagnóstico operativo empresarial se estructura en catorce capítulos donde se proponen la modificación tanto de procesos administrativos como operativos con la finalidad generar acciones que se traduzcan en beneficio hacia la financiera para ello se plantea una inversión total de S/ 85,026.26 lo que generará una utilidad de S/ 365,241.28 y un beneficio final para la Crediscotia agencia Huancayo de S/. 280,205.48. / The present investigation presents the operative business diagnosis (DOE) of the financial agency Crediscotia Huancayo agency, specifically of the microenterprise credit granting area, in order to identify opportunities for improvement within the areas involved in the development of the product. It is important to mention that since 2015 Crediscotia Huancayo agency has not achieved the expected portfolio balance growth, decreasing S/ - 627,720.00 with respect to 2015. The Crediscotia microenterprise credit area has the purpose of accompanying the Peruvian microentrepreneur in the growth of his business. To accomplish this, the microenterprise area has different products, whose granting is based mainly on the purpose of the loan and on a customer evaluation process, where in the face of the agency they participate; business officials, sales executives, credit officer, microenterprise coordinator and in cases where additional support is required, the agency manager and / or zonal manager participates. Each of the aforementioned assumes an important role in the granting of credits. However, despite the synergy developed by each of the aforementioned positions, it has been possible to identify various shortcomings and weaknesses that have had a direct impact on the growth of the portfolio and the product itself. That is why the business operational diagnosis is structured in fourteen chapters where the modification of both administrative and operational processes is proposed with the purpose of generating actions that translate into profit towards the financial, for this a total investment of S /. 85,026.26 which will generate a profit of S /. 365,241.28 and a final benefit for the Crediscotia agency Huancayo of S /. 280.205.48.

Se desarrolló esta investigación con el objetivo general de conocer la percepción que los liderados tienen del liderazgo de sus jefes y la auto percepción que los mismos líderes tienen; para luego compararlas y encontrar si existen brechas. Esto dentro de una institución financiera del Perú, utilizando la metodología de caso a través del modelo Leadership Practice Inventory (LPI). Este modelo LPI consta de cinco dimensiones que fueron estudiadas: (a) modelar el camino, (b) inspirar una visión compartida, (c) desafiar los procesos, (d) empoderar, y (e) motivar a los empleados o alentar el corazón. La importancia del presente estudio radica en que el tema del liderazgo se hace cada vez más complejo, mientras que las diferencias en las percepciones pueden ser originadas por diferentes factores, por lo que los líderes deben vigilar no solo el mensaje que transmiten, sino los medios que utilizan y la manera cómo sus subordinados reciben el mensaje. La metodología diseñada fue de carácter descriptivo y enfoque cualitativo, usando entrevistas a profundidad para recabar información en tres oficinas, tanto de líderes como de liderados, procediendo luego a analizar los datos con el software Atlas Ti y contrastar las respuestas obtenidas. Las conclusiones revelan que no existen diferencias generales en la forma en que el líder y los liderados perciben el liderazgo, ya que ambos consideran que la motivación, el empoderamiento y la inspiración hacia una visión común son relevantes. En la manera de modelar el camino, ambos grupos coinciden en que se logra indicando claramente las metas, brindando capacitación y manteniendo reuniones de seguimiento; mientras que la inspiración se transmite a través del ejemplo, por lo que el comportamiento de los líderes es importante y debe ser acorde a los valores que profesan y a las metas organizacionales. Se recomienda continuar con el empoderamiento del personal, a través del desarrollo de competencias y promover el cumplimiento de metas claras, desarrollando el sentimiento de trabajo en equipo. / This research was developed with the general objective of knowing the perception that the leaders have of their leaders’ leadership as well as leaders’ self perception; to compare them and find the gaps. This is within a financial institution in Peru, using the case methodology, applying the Leadership Practice Inventory (LPI) model. This LPI model consists of five dimensions which were studied: (a) model the way, (b) inspire a shared vision, (c) challenge the processes, (d) empower, and (e) motivate employees or encourage the heart. The importance of this study is that the issue of leadership is becoming increasingly complex, while differences in perceptions can be caused by different factors, so leaders must monitor not only the message they convey, but the media they use and the way their subordinates receive the message. The designed methodology was descriptive and qualitative approach, using in-depth interviews to gather information in three offices, both leaders and led, proceeding then to analyze the data with Atlas Ti software and contrast the answers obtained. The conclusions reveal that there are no general differences in the way leaders and leaders perceive leadership, since both consider that motivation, empowerment and inspiration towards a common vision are relevant. In the way of modeling the road, both groups agree that it is achieved by clearly indicating the goals, providing training and holding follow-up meetings; While inspiration is transmitted through the example, so the behavior of leaders is important and must be consistent with the values they profess and organizational goals. It is recommended to continue with the empowerment of the personnel, through the development of competences and to promote the fulfillment of clear goals, developing the feeling of teamwork.

El presente trabajo busca evaluar el efecto de la concentración de mercado del sistema bancario peruano sobre el nivel de competencia en el sector durante el periodo 2001-2019, para lo cual se trabaja con datos tipo panel de la Superintendencia de Banca, Seguros y Administradoras de Fondos de Pensiones (SBS) y el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP), haciendo uso de un modelo empírico sencillo. Particularmente, se trata de demostrar que la hipótesis de Estructura-Conducta-Desempeño se viene cumpliendo durante las dos últimas décadas en la banca múltiple peruana; es decir, que la concentración de mercado efectivamente viene causando una menor competencia. Los indicadores de competencia utilizados son el índice de Panzar y Rosse y el índice de Lerner, mientras que la concentración se aproxima a través del índice de Hirschman-Helfindahl y el C4. La literatura estudiada muestra que existen diferentes posturas que analizan la relación entre concentración y competencia; sin embargo, no se llega a un consenso estricto en términos de causalidad. En ese sentido, la presente investigación evalúa la evolución de dichas variables en un horizonte de tiempo de las últimas 2 décadas vigentes y busca examinar la existencia de causalidad con el uso de herramientas econométricas adecuadas.

En el presente documento se detalla la elaboración de un plan estratégico para Financiera Credinka considerando el periodo de 2018 a 2023 con el fin de incrementar el ROE y el EBITDA, se busca lograr una medición de clima laboral, se debe incrementar la participación de mercado en créditos y depósitos así mismo se busca incrementar la participación de mercado para clientes nuevos. Los seis objetivos de largo plazo alineados en la visión del banco son: (a) Al 2023 incrementar el ROE a 10%, el ROI a 1.5% y el EBITDA a S/30,000 miles de soles, a la fecha estos indicadores son negativos, (b) Al 2023 Se debe definir una nota de 75 puntos de clima laboral. A la fecha no se cuenta con medición del clima laboral, (c) Al 2023 tener una participación de 9.91% en depósitos y la participación 7.6%. En créditos en el sistema micro financiero a nivel de financieras, al cierre del 2018 se tiene 8.3% y 6.6% respectivamente (SBS), y (f) Al 2023 incrementar la colocación de clientes nuevos en el sistema financiero del total de créditos colocados a 15%, al cierre del 2018 se encuentra en 10.43%. El cumplimiento de estos objetivos de largo plazo será posible a través de la realización de 23 objetivos de corto plazo (OCP). Con el fin de alcanzar los objetivos de largo plazo, se han retenido diferentes tipos de estrategias: (a) de integración, (b) intensivas, (c) diversificación, y (d) defensivas, en línea con los valores y código de ética de Financiera Credinka, se han fijado once políticas, que incluyen las directrices, reglas, métodos, formas prácticas y procedimientos, a que debe responder la acción de Financiera Credinka; estas políticas, inspiradas por principios de legalidad, eficiencia, productividad, desarrollo responsable, innovación, y orientación al cliente, representan las fronteras y límites del accionar gerencial que acotan la implementación de cada estrategia. Todo el planeamiento estratégico se ha desarrollado bajo el modelo secuencial del proceso estratégico, descrito por el Dr. Fernando D'Alessio. / This document details the elaboration of a strategic plan for Financiera Credinka considering the period from 2018 to 2023 in order to increase the ROE and EBITDA. It aims to achieve a measurement of working environment and increase market share in loans and deposits; aditionally, it aims to increase market share for new clients. The six long-term objectives aligned with the bank's vision are: (a) By 2023 increase ROE to 10%, ROI to 1.5% and EBITDA to 30,000 thousand soles, to the date these indicators are negative, (b) By 2023 a grade of 75 points in working environment must be defined. To the date there is no measurement of working environment, (c) By 2023 obtain a 9.91% share in deposits and 7.6% share in loans in the micro financial system, on financial entities level, by the end of 2018 the results were 8.3% and 6.6% respectively (SBS), and (f) By 2023 increase to 15% the placement of loans for new clients in the financial system of the total of loans placed, at the end of 2018 the result was at 10.43%. The fulfillment of these long-term objectives will be possible through the achievement of 23 short-term objectives (STO). In order to achieve the long-term objectives, different types of strategies have been retained: (a) integration, (b) intensive, (c) diversification, and (d) defensive, aligned with the values and code of ethics of Financiera Credinka. Eleven policies have been set, including the guidelines, rules, methods, practical forms and procedures, to which the action of Financiera Credinka must respond. These policies, inspired by principles of legality, efficiency, productivity, responsible development, innovation, and customer orientation, represent the boundaries and limits of management actions that limit the implementation of each strategy. All strategic planning has been developed under the sequential model of the strategic process, described by Dr. Fernando D'Alessio.