Doctor en Sistemas de Ingeniería / Durante los últimos años, la colaboración horizontal en logística ha ido ganando atención en la literatura especializada debido a los beneficios reportados, como la reducción de costos, un aumento en las tasas de cumplimiento y una disminución en las emisiones de CO2 debido a las reducciones en las distancias recorridas. Sin embargo, los casos exitosos en el mundo real son raros, ya que la cooperación horizontal en logística no suele ser sostenible. El primer paper de esta tesis presta atención a esta paradoja discutiendo 16 problemas prácticos los cuales podrían explicar este fenómeno. Proponemos una taxonomía compuesta por cuatro categorías que clasifican los problemas prácticos de acuerdo con un enfoque de cadena de valor, a saber: diseño, planificación y operaciones, mercado/negocio y comportamientos. Además, proponemos y discutimos algunas medidas para mitigar estos problemas prácticos. El segundo paper proporciona otra explicación para la falta de aplicaciones reales de la colaboración horizontal en logística. Hasta ahora, los modelos de investigación operativa utilizados para estudiar la colaboración horizontal en el transporte, no han incluido competencia entre empresas. Los contratos están firmados, y tanto las cantidades como los precios son fijos. Consideramos un juego de formación de coaliciones, pero previo al equilibrio de mercado; es decir, proponemos un modelo de colaboración en el que, una vez firmados los acuerdos, las diferentes firmas y coaliciones compiten en múltiples mercados según un modelo Cournot. Cuando esto sucede, la formación de un conjunto de coaliciones afecta los precios y los niveles de producción de todos los demás competidores, algo que no ocurre en la literatura previa. Se permiten y estudian posibles asociaciones entre estas empresas. Proponemos múltiples modelos para responder la pregunta de qué coaliciones se formarían en este entorno, incluidas restricciones de estabilidad y la restricción de que el acuerdo debe ser aprobado por las autoridades antimonopolio. Nuestro principal hallazgo es que, a diferencia de lo que se ha encontrado en la literatura hasta la fecha, la conformación de coaliciones que son beneficiosas para las empresas, y al mismo tiempo, susceptibles de ser aprobadas por las autoridades antimonopolio, es bastante difícil. Finalmente, en el tercer paper, estudiamos un sistema de información compartida en el que los usuarios de una autopista urbana comparten con un sistema centralizado, datos como la posición, el tipo de vehículo y la velocidad. Desarrollamos modelos de predicción de accidentes para un tramo de la autopista urbana Autopista Central en Santiago, Chile, utilizando datos desagregados capturados por peaje de flujo libre con identificación automática de vehículos (AVI) que, además de su bajo índice de fallas, tienen la ventaja de proporcionar información desagregada por tipo de vehículo. El proceso incluye un procedimiento Random Forest para identificar los mejores precursores de accidentes, y la calibración/estimación de dos modelos de clasificación, a saber, Support Vector Machines y regresión logística. Encontramos que, para este tramo de la carretera, la composición de los vehículos no juega un papel importante. Nuestro mejor modelo predice el 67,89 % de los accidentes con un índice de falsos positivos del 20,94 %. Estos resultados se encuentran entre los mejores en la literatura, aunque, a diferencia de esfuerzos previos, nuestros modelos están validados con datos reales en los cuales los accidentes son eventos raros. / Este trabajo ha sido parcialmente financiado por CONICYT

Memoria para optar al título de Ingeniero Civil Industrial / 14/05/2024

Memoria para optar al título de Ingeniero Civil Industrial / Empresas Carozzi S.A.es una empresa multinacional chilena, especializada en la industria alimenticia y dueña de un gran liderazgo en los mercados nacional e internacional. Es uno de los conglomerados más grandes de Latinoamérica y alcanza una facturación anual de más de 860 millones de dólares. El área de trabajo corresponde a Trade Marketing, esta se encarga de implementar las estrategias de Marketing, asegurando la disponibilidad de sus productos en el punto de venta, además de conocer y comprender al comprador. Dentro de las sub-áreas se encuentra visibilidad, su labor corresponde a la implementación y distribución del material publicitario físico que distribuye Carozzi a través del canal tradicional -minimarkets y pequeños negocios- y supermercados. El objetivo general es evaluar y optimizar el proceso de planificación e implementación de exhibidores publicitarios en supermercados para estacionalidades, ya que actualmente esta labor es compleja dado que en total se deben instalar 19 mil exhibidores en mas de 800 supermercados, teniendo plazos de alrededor de 2 meses. Carozzi posee un área específica llamada Trade Marketing, cuya labor es planificar, diseñar e instalar publicidad en el lugar de venta. Se cuenta con una bodega central en Santiago y 8 bodegas sucursales en regiones, además de 37 operadores logísticos propios para transportar todo el material publicitario. Sus principales clientes corresponden a supermercados ubicados en todo el país, con los cuales se establecen acuerdos para instalar material publicitario en fechas de festividades tales como Pascua de Resurrección, Halloween, Navidad, entre otras. Actualmente Carozzi no posee un método definido para transportar exhibidores publicitarios, intenta realizarlo utilizando solo recursos propios, pero generalmente se ve con la necesidad de recurrir a empresas externas especialistas para poder cumplir con fechas establecidas de despachos. Se levantaron datos de estacionalidades realizadas en el año 2017 para evaluar dos posibles escenarios de transporte, el primero utilizando completamente una empresa logística externa para realizar un transporte directo y el segundo mediante un sistema mixto combinando recursos propios y externos, los cuales fueron comparados entre sí y con la situación actual de la empresa. Los resultados indican que Carozzi debe externalizar completamente su operación para las estacionalidades más grandes y más pequeñas, a la vez que en zonas extremas como Punta Arenas, Arica e Iquique. El ahorro por utilizar ambos métodos muestra una reducción de costos en un 25% utilizando una empresa externa y en un 42% al combinar recursos.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El propósito del presente trabajo de tesis consiste en el diseño de un plan de negocio que permita la creación de la empresa Logistec Integrada, la cual proporcionará soluciones tecnológicas para el sector logístico de El Salvador, dando inicio a sus operaciones a través de una plataforma digital llamada www.enviomicarga.com, la cual tendrá como objetivo crear un espacio común para el mercado bilateral formado por los oferentes y demandantes de servicios logísticos. La tesis se desarrolla a través de una metodología que va de lo más general como es el entorno político, económico y social de El Salvador, hasta aspectos específicos del plan de negocio, como lo es el análisis financiero. La primera etapa consiste en utilizar el análisis PESTEL y las cinco fuerzas de Michael Porter para evaluar el entorno externo; en una segunda etapa se evalúa el entorno interno de Logistec Integrada a través del análisis de sus recursos, capacidades, competencias y su cadena de valor. En la tercera parte se describe la formulación estratégica de la empresa, planteando su modelo de negocio, la misión, visión, valores, objetivos estratégicos y concluyendo en la estrategia de negocio que para este caso se define una estrategia de diferenciación ya que se ofrecerá un servicio nuevo y único, y se busca aprovechar las ventajas de ser el primero en actuar. En un mercado bilateral existen dos segmentos de usuarios distintos pero interdependientes, para la plataforma www.enviomicarga.com los segmentos son: proveedores de servicios logísticos, formado por un total de 2.324 empresas; y los usuarios de servicios logísticos, que son todas aquellas empresas relacionadas con actividades de importación y exportación de productos y servicios, que equivalen a un total de 25.525 entidades. Para el estudio de mercado se realizaron un total de 20 entrevistas a profundidad con empresas de ambos segmentos de usuarios, incluyendo al presidente de la Asociación Salvadoreña de Transportistas Internacionales de Carga. Además, para la etapa cuantitativa, se realizaron un total de 136 encuestas, 68 a proveedores de servicios logísticos y 68 a usuarios de servicios logísticos. El mercado meta para el primer año se definió a partir de la categorización de las empresas según su adopción a nuevas tecnologías, donde el 8% se autodefinió como innovadoras y visionarias. Así las proyecciones de venta para el primer año se basaron en alcanzar un 8% del mercado, con un crecimiento anual proporcional al crecimiento de las importaciones y exportaciones en El Salvador. De acuerdo al análisis financiero el proyecto necesita una inversión inicial de USD31,380 y USD89,191 en capital de trabajo para asegurar la continuidad operativa durante el primer año de operación. Dentro de un horizonte de cinco años, el VPN del proyecto resulta positivo y equivalente a USD 80,626.00 Por otro lado la TIR es igual a 28%, lo cual presenta un escenario favorable al ser mayor que la tasa de descuento calculada del 13.18% El resultado de esta tesis es que es un proyecto rentable y vale la pena realizarlo.

Tesis para optar al grado de Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / 12/07/2024

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El presente informe de tesis busca desarrollar un plan de crecimiento, para una empresa de transportes, que le permita, en los próximos 5 años, ser una empresa estable con un crecimiento sostenible de un 50% en las ventas de la empresa. De los resultados del estudio, podremos observar que la empresa tiene grandes opciones de crecimiento, incluso en años anteriores alcanzó 23% y 10% correspondiente a los años 2014/15 y 2015/16, sin embargo, posterior a esos años ha mostrado estancamiento en sus ventas, tendiendo a la baja. Lo anterior sumado a la peligrosa y riesgosa concentración de clientes, de los cuales 2 de ellos abarcan el 80% de todas las ventas de la compañía. Existe un desorden generalizado, que ha provocado fricciones con sus clientes, dado el bajo control de las mercancías transportadas, lo que ha incluso generado, descuentos arbitrarios de los clientes, llegando a pérdidas mensuales por montos superiores a los $MM10 considerando un solo cliente. Dado lo anterior, resulta imperioso realizar cambios que generen un cambio en la organización entregando los cimientos necesarios para cumplir con los objetivos propuestos. Además, dado que la empresa no presenta deuda externa, tiene grandes posibilidades de invertir en nuevos proyectos, que ayuden a fortalecer el control y la calidad del servicio. Por último, consideramos que, dentro de los próximos 5 años, y tomadas las medidas que estudiamos a lo largo de este trabajo de título, la empresa debería zanjar su brecha operacional, estandarizando sus procesos y estabilizando su administración y área gerencial, de tal manera que les permitirá al cumplir dicho plazo, realizar un crecimiento transversal, que incorpore un crecimiento de nivel de operador logístico, desde el nivel 1 (básico) a al menos un nivel 2, dando un salto de calidad en sus operaciones. Para dar cumplimiento a lo anterior, se sugiere profesionalizar la empresa, con la contratación de un gerente general de experiencia y desplazar a los actuales gerentes de primera línea, al directorio, como dueños de la compañía. Los proyectos en su totalidad requieren de un total de MM$612 aproximadamente, sin embargo, un 79% de las propuestas, corresponden a costos de explotación y gastos de administración y venta, solo quedando $MM126, equivalentes a un 21%, por concepto de inversión. Dado lo anterior, el VAN generado para el proyecto es de $MM480, con una tasa de retorno de 60%, con una tasa de descuento del 10%. A partir del año 6, terminada la inversión, se ve incrementado sustancialmente el margen operacional de la compañía.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / Comercial e Industrial Libesa Ltda., es una compañía chilena líder en la fabricación, importación y distribución de artículos de oficina, escolares, de escritura y papelería. Cuenta con una estacionalidad de venta que dificulta el proceso de abastecimiento, 70% de los productos que comercializa son importados y poseen un lead time que fluctúa entre 90 y 120 días. Este proceso se realiza a través compras cada 3 o 4 meses sin considerar estadísticas de venta o participación del producto en la cadena de valor de la compañía. Solo considera el juicio experto de la persona encargada de la compra. Esto genera un alto stock de productos en bodega, muy alejado de la demanda mensual para asegurar inventarios y evitar quiebres en los productos, situación que conlleva un alto capital de trabajo. Se diseñó un modelo de gestión de compra que apoya la decisión comercial de abastecimiento de productos importados. La optimización en la metodología de trabajo buscó ajustar el nivel de inventario a la demanda estimada mensual por producto y con esto disminuir los costos de almacenaje, costos de flete, así como mejorar los índices de rotación de inventario. La metodología utilizada comprendió diversas etapas de trabajo: Análisis de la situación actual. Utilización del método clasificación ABC. Aplicación de indicadores de compra de Navascués & Pau. e indicadores de gestión de inventarios de Amer Production. Una vez realizado e implementado el nuevo modelo de gestión de compra se disminuyó el capital de trabajo, situación reflejada en una considerable baja del inventario correspondiente al 34,8% con respecto al mismo periodo del año anterior. El nuevo modelo de gestión de compra integra la visión central del negocio, siendo un modelo colaborativo que para el éxito de su funcionamiento requiere la integración de las áreas involucradas en la toma de decisiones de ventas, compras y control de gestión.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / En el presente trabajo vinculado a tiendas por departamento, la situación actual del proceso de distribución a tienda de mercadería importada de tipo textil, presenta síntomas que indican altos lead time de distribución, para productos los cuales según el plan comercial, deben ser gestionados en el centro de distribución bajo un proceso de cross-docking. Actualmente el empaque de los productos en el país de origen es siempre de tipo sólido (igual producto talla-color dentro de una caja), las cajas no vienen con una etiqueta que identifique el contenido, una vez que los productos llegan al centro de distribución se deben imprimir etiquetas y adherirlas manualmente a cada caja y posteriormente las cajas deben abrirse para realizar un proceso de clasificación automática por tienda. Los actuales procesos han generado problemas tales como: alto lead time de distribución a tienda de la mercadería planeada como primera carga a tienda, incorporación de costos operativos en procesos que no agregan valor, cuello de botella en el proceso de carton sorter (clasificación automática de mercadería), altos tiempos en el proceso de recepción, almacenamiento temporal de mercadería y aumento de los costos de mantención de inventario. Esta situación debe ser optimizada, una de las alternativas de mejora está relacionada directamente con cambiar la forma de empaque de la mercadería desde un formato sólido a un formato curvado con alcance de productos destinados a la primera carga de las tiendas, es decir, incorporar varias curvas de talla de un mismo color en la caja, incorporar una etiqueta en origen que para identificar sistémicamente el contenido de cada caja, adaptar los procesos actuales en el centro de distribución, y que el proceso de distribución funcione con un nuevo enfoque de operación. Para lograr evaluar el proyecto, se realizó un análisis financiero de la situación actual, se realizó un análisis y construcción de simulación en el software Arena de cada uno de los procesos involucrados en la distribución de la mercadería. Los resultados preliminares del modelo coinciden con los síntomas observados en la realidad, aspecto que ha permitido validar la veracidad de la simulación, que permitió evaluar el impacto de diferentes supuestos de optimización en el centro de distribución, ámbito que ha permitido ser contrastado respecto a la factibilidad operacional de efectuar dicho ajuste. Los resultados de la simulación son alentadores, debido a que permitió evidenciar que es posible disminuir los costos operacionales cerca del 3% respecto al total de costos logísticos de la compañía ámbito que se traduce en una optimización de 0,6 millones de dólares anuales. Los ahorros son consecuencia de un menor costo de mantención de inventario, menor dotación de fuerza de trabajo y un menor número de procesos involucrados en la distribución de acuerdo al modelo de simulación. Las ventajas de realizar una simulación, corresponde a que no es necesario interrumpir los procesos operacionales cotidianos para identificar procesos con problemas, es factible evaluar distintos escenarios y evaluar los impactos en beneficios financieros, además de ayudar a presentar de forma dinámica el proyecto a la gerencia. No obstante una de las desventajas a tener en consideración, es que existe un margen de error en los procesos asistidos por simulación.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / El presente informe es sobre la unidad de negocio Milogistic S.A. (ML), que se define como un operador logístico y que presta servicios de arriendo bodegas, almacenamiento (gestión de inventarios), transporte y distribución (entregas/retiros puerta a puerta) y servicios de activación o implementación de equipos de refrigeración en puntos de ventas de los clientes finales de empresas como Embotelladora Andina, CCU y MiRetail. Una vez conocido quién es el cliente para la unidad de negocio descrita anteriormente, pasamos a un análisis exhaustivo de su declaración estratégica, basado en una serie de preguntas críticas que permitirán replantear o estructurar de una mejor forma la misión y visión de la organización, de manera de incrementar su entendimiento por parte de todos los involucrados en la organización. Y no dejando de lado la definición de las conductas y comportamiento de los individuos, a través, de valores corporativos o creencias. Luego realizamos un análisis estratégico de la organización, tanto interno, como externo, de manera de identificar las fortalezas y debilidades que posee, así como las oportunidades o amenazas de la industria y el macroambiente que pueden limitar o favorecer la mejora de los procesos actuales. Para el análisis externo se realizó un análisis PESTEL, el cual evalúa los principales movimientos nivel macro, y para complementar se realizó el análisis de las cinco fuerzas de Porter, que entrega información más específica asociado a aspectos que no son tan fáciles de evaluar mediante PESTEL. Posteriormente, para el análisis interno se dirigió el foco hacia la cadena de valor, método que permite identificar los procesos claves que inciden en el logro de la visión, que fue complementado con un análisis de recursos y capacidades. Los análisis anteriores permiten realizar un análisis FODA dentro del análisis estratégico, herramienta de gestión empresarial que entrega información útil de ser considerada en el diseño de la planificación estratégica. Además, se aplica la técnica de FODA cuantitativo, que permite conocer la relación e interacción entre el medio externo e interno, además de identificar los focos donde destinar recursos, como por ejemplo que debilidad desarrollar. Definimos la propuesta de valor de la compañía, identificando los atributos que la componen, también vimos como los desempeños asociados a los atributos pueden ser impulsados por las creencias o valores corporativos para finalmente ver como estos mismos atributos permiten tomar ventaja de alguna oportunidad, como una amenaza pone en peligro cumplir con el atributo, si alguna debilidad dificulta cumplir con el mismo atributo o como una fortaleza es importante para cumplir con él. A continuación, definimos el modelo de negocio bajo los conceptos de la herramienta Canvas propuesta por el autor Alexander Osterwalder, relacionando cada uno de los elementos que la componen con los atributos de la propuesta de valor, además realizamos un análisis crítico de la manera que la empresa captura de valor de sus clientes y propusimos algunas maneras alternativas de como potenciar este proceso. esto nos dio una visión de los elementos claves desde los cuales pudimos identificar y desarrollar objetivos en un mapa estratégico en cada una de las cuatro perspectivas que lo componen: perspectiva financiera, perspectiva del cliente, perspectiva de procesos internos y perspectiva de aprendizaje y crecimiento. De manera de poder equilibrar la búsqueda de resultados al corto y al largo plazo, en el Mapa Estratégico se pueden identificar 3 ejes estratégicos: uno orientado al crecimiento por clientes nuevos, otro al crecimiento a través de rentabilizar a los actuales clientes y por último el eje orientado a la eficiencia operativa, los cuales se encuentran ordenados del largo al corto plazo, respectivamente. Dentro de cada eje estratégico, los objetivos se encuentran relacionados de manera causa-efecto, tanto así que el objetivo definido en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, a través de estas relaciones, se espera termine generando el efecto en la perspectiva financiera. Para monitorear la implementación de la estrategia y principalmente el cumplimiento de la propuesta de valor realizada inicialmente, es que se desarrolló el cuadro mando integral, que permite traducir, medir, comunicar, y aprender de la estrategia, e incluso corregirla si fuese necesario, para lograrlo es que se incorporan a cada objetivo definido en el mapa estratégico indicadores, con metas individuales e iniciativas estratégicas que permitirán ir teniendo un feedback o retroalimentación del rumbo que va tomando la estrategia en dirección hacia la visión planteada o desviándose de ella. Parte importante de la implementación de la estrategia es el despliegue o descenso de la estrategia a las distintas unidades de la unidad estratégica de negocio (UEN), esta vez lo haremos a través de tableros de gestión que grafican los recursos utilizados en los procesos de la cadena de valor orientados a dar cumplimiento del o los atributos de la propuesta de valor de una unidad o varias unidades de la UEN. Estos tableros permiten a su vez poder identificar los objetivos, indicadores, metas e iniciativas asociadas a cada uno de ellos, los cuales son representados en un tablero de control. Como etapa final del proceso de implementación de la estrategia, es el esquema de incentivos el que usaremos como herramienta estratégica de alineamiento de los comportamientos del individuo, el cual es uno de los principios del control de gestión, y será través de esta herramienta que podremos ir evaluando el impacto de los desempeños de las personas de cada unidad sobre el cumplimiento del o los atributos de la propuesta de valor.

Magíster en Ingeniería de Negocios con Tecnologías de Información / El mercado del eCommerce ha crecido significativamente durante los últimos años en Chile. De acuerdo a la Cámara Nacional de Comercio, el eCommerce en Chile crece alrededor del 20% anual (Tromben, C., Lever, G., y Cruz, M.D.P., 2016) habiendo alcanzado en 2015 un total de ventas por 2.350 millones de dólares. El crecimiento en el eCommerce ha significado además cambios en la industria de la logística y es en esta que el presente trabajo está enmarcado. Rayo S.P.A es una empresa de gestión logística que busca diferenciarse en una operación apoyada de manera importante por tecnología que comenzó su proceso de prospección comercial en febrero de 2016, centrándose principalmente en el reparto de comida directamente desde los restaurantes asociados a su plataforma. En diciembre de 2016, Rayo decide expandir sus operaciones al transporte de otros objetos además de los alimentos, abriéndose con este nuevo enfoque nuevos desafíos para la compañía tanto en términos de estrategia como en términos de eficiencia que conllevan además nuevas definiciones técnicas para hacer frente a los nuevos clientes debido a sus diferencias en las necesidades particulares que implica abarcar nuevas industrias. Rayo S.P.A es parte de una industria que tradicionalmente ha estado dominada por grandes operadores logísticos y que durante los últimos años ha visto el ingreso de nuevos competidores que han buscado la diferenciación en la tecnología propia de esta década. El ingreso de operadores logísticos que basan su oferta de fuerza de reparto en las economías colaborativas es un factor que poco a poco está moldeando la industria y por otro lado, la inminente llegada al mercado nacional de grandes actores del eCommerce internacional ha generado en el retail nacional la necesidad de adaptarse a estos nuevos tiempos. El negocio de la última milla es un negocio de volumen y la búsqueda constante por lograr la mejor experiencia al cliente puede afectar la rentabilidad del negocio si la fuerza de reparto no se encuentra optimizada (sobreoferta de repartidores con el fin de llegar rápidamente al cliente final). El objetivo general de este proyecto es generar disminuciones en el costo variable que aporten a la rentabilidad de la empresa y el objetivo específico de este proyecto es proveer a Rayo S.P.A de una herramienta analítica que garantice la asignación eficiente de repartidores sin descuidar la promesa de calidad, logrando siempre minimizar la cantidad de repartidores dada una ruta óptima y una cantidad de repartos a realizarse en una modalidad de 1 punto de recogida y múltiples puntos de entrega (1 a n), considerando además las restricciones de cada cliente como lo son los tiempos máximos de entrega y las restricciones de volumen a las que está sujeto cada repartidor en su mochila de repartos.