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台灣資訊電子業自有品牌廠商產品經理機制之研究 / A Study on Product Manager Mechanism of Own Brand Manufacturers of Information and Electronic Industry in Taiwan

錢紫晴, Chien, Tzu Ching Unknown Date (has links)
台灣自1980年起,政府積極推動資訊電子產業發展,而在發展過程中,最初以OEM、ODM代工為主要的業務型態,藉由低成本、高品質的製造優勢,大量承接國際資訊大廠的外包業務,發展出具有產業影響力的競爭優勢,成為全球資訊產品重要供應商。然而,近年受到全球化、區域經濟整合以及中國與印度等新興國家崛起等因素,台灣的代工業獲利空間面臨嚴重威脅;此外,高科技產品生命週期縮短、全球進入「超競爭」的經營環境,使台灣的代工製造業進入「微利」時代。誠如宏碁集團創辦人施振榮先生提出的「微笑曲線」概念,若能邁向附加價值高的「自有品牌」(OBM),則可擺脫OEM、ODM代工微薄利潤的狀況。 然而,掌握「品牌」不只是技術能力的問題,而是一種感覺的掌握、對生活的理解。在企業中,要將抽象的顧客需求化為實際的產品上市,則需要重要的推手—「產品經理」,從最初的產品構想、協調及管理產品的開發,及產品開發完成後之上市等活動,過程當中皆需要產品經理的投入。 OBM廠商之產品開發流程與OEM/ODM廠商最大之差異在於:OEM/ODM廠商的產品經理主要職責係依據客戶訂單控管產品開發的時程;而OBM廠商在新產品開發過程中,則需自行負責新產品開發前端之概念形成、規格制訂階段,及新產品上市後之行銷推廣階段;其客戶已不再僅限於下訂單的大廠,而必須面對終端的消費者市場,也必須自行承擔產品之成敗。因此,如何將顧客需求(Customer Needs)轉換為產品規格,以開發出成功的新產品,更是產品經理所需面對的課題。此外,新產品開發後,如何建立銷售管道,使產品成功上市,亦是OBM廠商的產品經理所要面臨的挑戰。本研究著重於探討OBM廠商之產品經理在新產品開發的過程中,最初概念形成階段,及新產品開發後之上市階段,產品經理如何發揮其管理功能,以達成每階段的順利運作。本研究經由個案訪談及次級資料的分析結果如下: 一、台灣OBM廠商「產品經理」在新產品概念形成階段,主要扮演規劃者的角色,且「內部」與「外部」為創意之重要來源。 二、台灣OBM廠商「產品經理」在新產品上市階段,從主導的角色轉換為協助的角色。 三、台灣OBM廠商「產品經理」在新產品開發過程中,需要與來自於公司內部及外部之不同對象溝通協調,尤以內部溝通為重;與顧客甚少直接溝通。 四、台灣OBM廠商「產品經理」在新產品開發過程中,主要權力來源為「專家權力」,且並非扮演重要的實際決策角色。

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