隨著知識經濟時代來臨，知識成為經濟成功與否的關鍵。科技快速演變、生產力大幅提升，創造出前所未有的市場機會，包括創新產品的出現及舊有產品應用嶄新技術提升原有功能或降低成本。一個成功企業必須能掌握市場的發展趨勢，適時開發推出新產品拓展市場，才能確保企業的營運績效，以維持企業永續經營之目標。 根據VDC公司的估計，工業電腦去年全球的市場值至2005年時，市場值會到達33億2千3百萬美元，平均年復合成長率約為11.1%。工業電腦產業產品的功能必須視市場顧客需求而作量身定作的的服務，在此產業的特性下，新產品的開發活動亦受到來自市場面資訊及知識的影響甚鉅，而企業將市場資訊轉換成組織化、結構化知識的能力越純熟，在新產品的開發績效上表現亦較為優秀。 本研究由市場知識涉入新產品開發的角度探究市場知識對新產品開發的具體影響，研究問題如下： 1. 不同市場知識在新產品開發中涉入對於產品之影響。 2. 市場知識運作對新產品開發績效之影響。 3. 新產品發展的驅動過程不同，對市場知識需求及市場知識介入的階段所造成之影響。 4. 產品特性、應用市場不同，對市場知識引入的影響。 本研究採個案研究法，以工業電腦產業中領先廠商研華公司所開發出六項績優產品的開發過程市場知識運作方式及對新產品影響。而本研究主要結論如下： （一）在產品開發流程中，不同種類之市場知識導入階段不同，對於新產品開發之影響亦不同。 （二）新產品應用市場越廣泛，越較一般標準性產品需要較廣泛之市場資訊導入。 （三）產品技術複雜度越高，整合性越高，在產品發展階段所需時程越長，對顧客知識需求越強烈。 （四）市場知識引入程度越高，新產品開發的績效越佳。 （五）後續衍生性產品整合回饋之顧客意見程度越高，衍生性產品開發所需時間越短且績效較佳。 / With the coming of knowledge economy, knowledge has become the most important factor to success in economy. In the age of knowledge economy, technology change rapidly and drive productivity growing. To maintain the operation of a company, a successful company must handle trace of market growth well and develop new product in time. According the estimation made by VDC，the market value of industrial personal computer will reach 3323 million, and growing with the rate of 11.1%.The industrial personal computer products must consider the needs of customers and make the fit design to customers. This research tries to explain the effect of market knowledge. The research issues are shown below: 1. What are the effects of different market knowledge made in new product development 2. How do different market knowledge affect new product performance 3. How do the driving force affect new product development The conclusions of this research can be described below: 1. Different market knowledge have different effect on new product 2. The use of market knowledge will make new product more successful

觸控面板產業技術、市場快速發展，新廠商也不斷投入。在這樣的環境下，除了不斷降低成本外，企業該如何進行新產品開發，彈性、快速、有效的回應顧客需求與環境變化以獲取市場地位與競爭力為一值得研究的議題。 本研究以台灣的觸控面板廠商為研究對象，探討組織如何結合「內部」與「外部」資源，亦即如何以適切的組織結構以及網絡關係增強其新產品開發能力。研究結果如下：首先，A公司的新產品開發專案以流程而非部門為導向，產品開發流程上的各個部門都朝著最終目標同心協力的前進。第二，在B2B市場中，外部網絡廠商都有各自的發展方向與策略藍圖，如何適時與適度的結合彼此的目標與資源，使雙方創造雙贏的局面，是取得優勢的關鍵。最後，企業在發展外部網絡關係時，組織需設計相配合的機制，方能充分發揮效果。 / Facing fasting changing technology and market in the touch panel industry, an increasing number of firms still enter this industry. In addition to cost down, how new product development meet customers’ needs in an flexible, quick and efficient way to expand market share and attain competitive advantage is also becoming important issue in current era. This study is to analyze how touch panel firms in Taiwan integrate internal and external resources (i.e. organizational design and network relationship) to enhance the capability of new product development. There are several results in this research. First, the new product development project is process-based instead of function-based, which makes all departments can work with the same goal and cooperate with each other. Second, in the business to business market, firms within external networks have their own strategies and roadmaps. The ability to align the goals and resources with these firms in an effective way to achieve win-win situation is the key to success. Finally, when working with these firms in the external networks, firms need to design appropriate organizational mechanisms to get the best benefit of it.

隨著市場與競爭版圖全球化，以及產業競爭激烈等因素，產品生命週期快速縮短，產品也逐漸朝向大眾化及標準化發展，導致全球資訊電子製造業快速走入微利時代；有鑑於此，國內外企業紛紛以建立「設計力」為提升產品附加價值之差異化策略，而過去一向依賴代工為獲利來源之台灣廠商，更因面臨跳脫代工升級之需求，近年也積極投入資源來發展工業設計能力。 然而，工業設計要能將設計美感發揮在最後的產品中，必須要靠與其他部門間的合作、工作整合才能達成；故本研究意欲透過個案研究法，對台灣積極投入工業設計廠商進行訪談與分析，深入瞭解其工業設計與其他部門在新產品開發活動之實際整合情形，並探討哪些因素會對其部門整合情形產生影響，來進行工業設計與組織內其他部門整合之探討研究，期能供未來其他欲積極強化工業設計能力之企業作為管理上之參考。 本研究先經由文獻探討，找出一般新產品開發過程中影響部門整合之因素，再透過訪談，瞭解組織各項因素表現以及工業設計與其他部門之整合活動；最後分析個案公司中，部門整合因素在實務上如何影響整合情形。 本研究發現如下： 1.高階管理者的態度影響新產品開發過程中工業設計與其他部門的整合情形。在新產品開發過程中，高階管理者處理部門整合問題的態度較為中立時，部門整合情形較佳；而當高階管理者的態度偏向支持某一特定部門時，易造成部門間成員的合作滿意度降低。 2.組織內的部門關係會影響新產品開發過程中工業設計與其他部門的整合情形。當其他部門對產品設計的決策影響力過高或過低時，會造成整合不緊密，決策影響力適中則會有較佳之整合表現。 3.部門間人員差異不是造成工業設計與其他部門整合情形的關鍵因子。而在新產品開發專案中，保持各部門成員之差異性，能為團隊帶來較高之創意表現。 4.新產品開發過程中與工業設計部門進行整合活動的主要為PM及機構部門。在新產品開發前端，PM與工業設計部門互動密切，新產品開發後端，則以機構部門與工業設計部門合作較為密切。 5.新產品開發專案中，PM對於工業設計部門人員並無績效評定之權，工業設計人員績效制度也無採用專案共同績效制度評估。

隨著全球科技迅速發展及國際化競爭的日益升高，競爭型態已由過去個別廠商間的競爭轉變為整體供應鏈體系間的競爭，運用企業間綿密的協同合作關係來強化整體供應鏈的團隊競爭力，已是企業在面對產業競爭的生存之道。本研究以一家國際品牌的電腦品牌商為個案研究的對象，主要在探討企業的新產品開發協同設計策略及如何選擇合作夥伴。本研究透過文獻探討新產品開發流程、產業分析與產業價值鏈的理論、與策略形態法，再透過資料收集與個案公司人員訪談，來分析個案在新產品開發活動價值單元及不同階段的合作模式以了解個案公司新產品開發的協同設計策略、執行狀況與策略夥伴的合作模式。 經由分析本個案，本研究發現地理位置、能力與資源、產品策略與新產品開發流程的複雜度會影響策略合作夥伴的選擇與新產品開發協同設計的合作模式。 / In response to the rapid changing of the technology and market, firms intend to choose the perfect-fit suppliers to be the strategic partner to build their own ECO system. This study aims to explore the corporate’s strategy in collaborative research and development and strategic partner selection- a case study for an international branding PCs company. This study starts with literature review of the new product development, industry analysis, value chain analysis and strat-egy posture analysis. To understand a firm’s strategy selection, I conduct multi-ple interviews with key members of the company regarding key activities of the new product development and collaborative development model at the stages. Through the analysis of this case study, the study found that the geography, ca-pability and resources, a firm’s marketing strategy and complexity of new product development process are the key factors to the choice of strategic partner and the model of collaborative research and development.

台灣於1950 年代即開始發展自行車產業，1970 年代挾帶著製造成本優勢以及不斷提升製造技術下，締造了「自行車王國」之美譽，到了1980 年代許多自行車業者紛紛西進和南進，以追求降低生產成本，然而十幾年後自行車產業終於開始反思如何提升整體產業的價值，降低生產成本的思維模式不再是企業唯一的策略選擇；自行車產業的發展可以作為台灣傳統產業發展與轉型的一個寫照與借鏡。自行車產業運用台灣過去累績的競爭優勢，開始追求微笑曲線兩端更大的價值，這種新策略思考模式與產業合縱連橫之運作模式所帶來的成果，實值得台灣各產業借鏡。 當全球市場由於產品生命週期愈來愈短，新產品不斷快速推出之際，台灣產業的研發策略若持續採取漸進式改良之方式，未來將不足以因應後進者快速的追趕，必須要具有「原創性」的產品，才能確保競爭優勢與獲利空間。台灣企業的科技創新活動必須朝向前瞻、深度的創新與研發，在研發或市場行銷面提升附加價值，並縝密思考智慧財產佈局策略，才能為企業創造更高的附加價值。台灣企業欲從代工走向自有智慧財產，企業必須能掌握國際技術發展的走向，並訂定涵蓋公司專利佈局和產品組合的策略。換言之，企業應考量全球化營銷策略，規劃一套具全球競爭優勢之技術/產品和智慧財產組合。全球化的智慧財產規劃佈局，與企業的新產品/技術發展策略緊密相扣，如此始能發揮智慧財產之最大效能，提升企業的創新價值並且獲得保護。在知識經濟時代，智慧資產已成為主要競爭優勢更是競爭的武器，企業如何產生、利用與維護智慧財產權以創造附加價值，將成為致勝的關鍵。 本研究逐一分析產業結構、企業價值鏈、產品結構與技術結構，分析對照企業的全球智慧資源配置、佈局的情況。智慧財產權的經營效率，若能從產業的技術結構和產品組合來提升，才可能擺脫為專利而專利之窘境。清晰的智慧資源規劃地圖，在策略的意涵上，是要讓企業經營者看清楚未來的產業競爭趨勢，據此主導企業未來的資源佈局，篤實的制定經營策略，而不至於迷失淹沒於雜沓紛亂的資訊洪流之中。企業在面臨全球化激烈競爭環境下，新產品開發活動要能與智慧財產佈局策略相配合，才可能技術自主和市場自主，發揮智慧財產權的縱效。 本研究以個案研究方式深入瞭解巨大機械如何經營全球自行車市場，從全球價值鏈、產業結構與企業價值鏈的角度，縱向與橫向觀察研究。巨大如何在全球價值鏈取得關鍵戰略位置，台灣整體產業結構調整與其競爭力的關係為何？橫向再觀察巨大的新產品開發策略、技術研發策略與專利策略，分析巨大如何邁向精品化之路。本研究之研究目的與問題如下： (一) 探討跨國企業之全球經營策略。 (二) 新產品開發活動與智慧財產管理。 (三) 探討組織核心能力與智慧財產管理之關係。 (四) 探討跨國企業經營策略、新產品開發活動與組織核心能力之關係。 / Every enterpriser is confronted with severer challenges in the global market nowadays, such as shorter life cycle of products and higher competitions. They have to consistently launch new products and shorten lead time against fast followers. Cost-down can hardly be the solution for industry management. This thesis aims to propose a better industrial strategy of intellectual property for Taiwan enterprisers, through the case study of Giant Bicycles. The thesis will begin with the analysis of the industry structure, industrial chain, production and technology structure of Giant Bicycle, to further examine its management in the global market. The study will review the correlation between the industrial restructing and industry competitiveness in the case of Giant Bicycle. Moreover, it will as well analyze Giant’s success of industry upgrade, through its innovative R&D policy and IP strategy.

本研究旨在探討自有品牌廠商、設計代工廠商，以及國內設計公司等三種不同營運模式之工業設計部門的運作方式、發展方向與彼此之間的合作關係。由於我國資訊硬體產業從1980年代末期加入美國電腦產業的分工體系，爲美國大廠IBM、HP、DELL等國際品牌大廠進行代工，台灣廠商便成為國際分工中的重要的角色，近年來更隨著知識經濟時代的來臨，為了因應全球化競爭也呼應施振榮先生提出之「微笑曲線」，強調研發與行銷兩端高附加價值活動，許多原本從事代工製造的廠商也紛紛轉型開始經營自有品牌，對於工業設計與產品創新的重視大為提高，因此本研究選擇資訊硬體產業為主要研究標的產業。 本研究透過深入訪談後，整理出不同營運模式下之新產品開發流程，並分析各家廠商之工業設計部門在此流程中所扮演之角色與整體定位，最後提出六大命題與相關結論。本研究認為。第一、不論是何種營運模式之工業設計，都必須提昇其市場研究能力，方能設計出更符合使用者需求之產品；第二、對於新產品上市後的狀況，廠商應投入更多的資源持續追蹤，以作為未來下一代新產品的市場資訊；第三、產品開發專案不是接續式之流程，許多階段之工作會有互相重疊之現象產生，因此混合式專案團隊之運作方式將有助於不同功能人員之溝通，並提高開發效率。第四、目前設計產業的競爭激烈，國內市場逐漸飽和，政府單位應提供廠商更多的協助，透過研討會、展覽等方式，拓展國內設計公司的國際視野，爭取國際策略聯盟的機會，以強化國內設計產業之競爭優勢。

近年來因資訊革命的情勢，服務自動化已漸漸形成一股潮流，雖還並未普及化，然而卻處處可見其端倪，如：旅館的手機自動登記系統、便利超商的多功能自動售票、叫車系統等，如同工業革命所帶動的後台革命，如今的資訊革命也將影響力大幅發揮在前台革命之上。此波潮流引起了不少學者與企業主的關注，然而目前大多數的研究焦點，多置於前台革命所造成的產業影響，鮮少人對上游供應自動服務機的廠商做關注與了解，故本研究挑選了國內兩家在該產業上具有代表性的企業，對其做深入的研究與探討，了解在面對此一不確定的需求的市場，其產品的創新概念生成與行銷策略的擬定。 在深度訪談與研究過程發現，不似工業革命的後台自動化，大多數採用業者的想法皆非在「成本降低」的思維，反而是在「服務品質的提升」，因此業者在面對如是的市場時，重點是做出幫助業者「差異化」的產品，即便如此，在追尋差異化的過程，又可將其細分成，實質工作效益提昇與帶動品牌效益提昇兩種思維，兩者當然都是業者追尋的目標，然而卻有其各自較重視的面相，廠商可透過不同的行銷組合達成目的，只要扣緊打進目標市場的關鍵。而面對此一採用客戶尚停留在「先驅者」之階段的市場，推廣策略除了工業電腦常用的「銷售人員」之外，其實最佳的方式應該是藉由「公關」策略去吸引其興趣。 不過該市場仍然是相當「新興」的市場，採用的業者不算多，偏偏針對的又是最重視實質效益的「服務業者」，雖然在許多場合採用都已證明其具有「差異化」的效益，然而採用成本高，比較標的少，廠商必須能夠透過其他的「附加價值」想辦法說服有意願的潛在客戶，此時產品本身的效益及降低其採用風險就是非常重要的方式。而在本研究中，發現成功的自動服務機廠商採取的策略為，增加其曝光率，讓業主除了可以以新的服務模式留住來店的舊客戶，更可因為媒體的報導曝光而吸引新顧客，對業者而言，此為非常有價值的誘因；此外，提供長期保固並廣設維修站、為顧客了解其顧客或讓產品變得容易取得等，都是廠商在面對顧客可能的質疑，預先做好的功課，為顧客多想一點，是其成功的關鍵之一。 最後談到此一創新與創業模式的過程，自我服務機是相當新穎的產品，它不似目前坊間的消費性電子，卻也不像過去的傳統機具，它很需要高智慧的人性化設計，同時又需要簡單且友善的操作介面，而且根據在不同的使用地點與功用，需要完全不同的定義，這考驗著自動服務機廠商的創新能力。本研究發現，有三項原則為成功關鍵，首先，創新不宜過度幻想，且要為「現在」創新，否則容易失焦，如過度想像自動服務機可以立刻創新一事業模式；第二創新要從本業出發，直接踏入非核心的領域，是失敗的第一步；最後，創新如同新生兒，需要專注的呵護，透過一組高層級的人馬專職負責，才能讓創新獲得所需的資源和時間。

台灣數位相機代工業出貨量穩居世界第一， 2011年渴望突破五成，毛利率維持10%以上，堪稱台灣代工業的典範，除了具備一向擅長的低廉製造成本優勢，數位相機沒有共同平台與主流設計可以依循，如何兼具「低成本」、「創新」與「速度」，並掌握市場終端消費者的需求，成為核心競爭力，這對於一向習慣於大量複製的台灣電子代工業而言，是很大的挑戰。 本研究的宗旨在於探討台灣數位相機代工業的供應商涉入新產品開發模式，以廠商內部因素與供應商條件考量兩個構面，透過個案研究的方式，深入訪談個案公司的研發高階經理人，探討影響數位相機廠商的供應商涉入產品開發的因素，研究對象是台灣數位相機代工業中的經營卓越的兩家上市公司，不論在公司規模、市佔率與產品開發成熟度上都具備代表性，透過個案訪談與個人參與觀察，輔以次級資料蒐集與相關文獻的學理驗證結果，提出以下的研究發現與建議，期望能提供其他台灣電子產業與後續研究參考與建議。 1. 經營卓越的台灣數位相機代工廠商會透過產業鏈上游垂直整合的方式，與關鍵元件供應商建立密切的合夥關係並視為企業的延伸，共同解決問題，以降低交易成本，穩定供貨，掌握品質。 2. 台灣數位相機代工廠商非常重視關鍵零組件供應商的研發能耐與其技術規劃是否符合品牌客戶的需求以及市場趨勢，是產品生命週期短的消費性電子代工業能夠建立兼具「創新」與「速度」兩種核心能耐的關鍵。 3. 台灣數位相機的產業鏈互賴結構密切，代工廠商與供應商合夥程度高，對代工廠商短期生產力的提升與長期策略優勢有相當大的幫助。 關鍵詞：數位相機代工，供應商涉入，新產品開發，垂直整合 / Taiwan digital camera shipment has been ranking worldwide first these years. Acoording to authoritative research, Taiwan is forecasted to take more than 50% of worldwide digital camera production market share in 2011. The major difference between digital camera and computer for OEM companies is that digital camera does not have common platform and design to follow. Except the Taiwan OEM industry’s strength, low production cost, how to establish and remain the core competenace of low cost and fulfill innovation and speed simutaniousely and know end-customer’s requirements are seriouse challenge for Taiwan electronic OEM industry. This research adopts “Case Study” research method to study the supplier involvement model of new product development of Taiwan digital camera OEM industry. Frame work is consisit of digital camera manufacturers and suppliers. Target compaies are two listed and big scaled companies of Taiwn stock market which have outstading performance in market share and marketplace, product research and development.There’re three findings of this research: 1. Taiwan outstanding digital camera OEM companies establish close partnership with key component suppliers and take suppiers as extension of their firms to decrease transation cost, stabilize supply and product quality. 2. Taiwan digital camera OEM companies pay much attention to whether the product research and development capability of key component suppliers could meet branding companies’ requrirements and fulfill market trend. This is very ctrical factor for consumer electronics industry which is well-known for short product life cycle could establish their two core competencs: innovation and speed. 3. The interdependence of Taiwan digital camera supply chain between OEM manufactures and suppliers is very close. Their strong partnership helps OEM manufactures increase their shot-term productivity and establish long term strategy. Keywords: Digtial Camera OEM, Supplier Involvement, New Product Development, Vertical Integration

在市場全球化、國際化競爭的環境中，企業需加強對競爭對手的了解、對競爭市場變動的認知，並致力於開發有特色創意的商品、開發多元化的行銷通路、及提供多元化的創新服務，此一趨勢，突顯競爭智慧(Competitive Intelligence，CI)的重要性。競爭智慧是一種過程，蒐集分析競爭環境的變化、競爭對手相關資訊，包括企業的競爭對手是誰、他們在產業的地位如何、競爭對手的策略等資訊，所產生的產品為智慧與謀略，提供給企業高層進行決策分析與提出因應對策，以取得競爭優勢，而競爭智慧系統也是企業預警的必要條件，企業可以利用競爭智慧系統，更彈性、 更快速的回應市場的變化。 本研究以個案公司進行案例分析，探討個案公司在中國發展冷藏飲料，因為產業環境競爭劇烈及個案公司經營不善情況下，個案公司應採取何種策略來改善現況，從九力分析推論出個案公司應主動操作科技作用力及新產品開發，讓消費者接受新產品，創造個案公司營收及利潤。故本研究選擇以新產品開發為研究方向，根據新產品屬性及影響消費者購買因素之分析，設計新產品開發模型結合競爭智慧，為個案公司設計創新流程，創造競爭優勢。 研究結果發現，商品競爭智慧之建立能幫助個案公司相關人員提高作業效率，亦可藉由此模型所提供的流程，快速反應市場的變化，提升消費者滿意度，間接提高企業品牌知名度，建立品牌優勢。此新產品開發模型可降低產業內競爭及購買者議價能力，對企業產生之威脅，提高企業在產業中的競爭力。因此市場追隨者更應建置競爭智慧流程，以提升自身的競爭優勢。 / In a globalization market and competitive environment, enterprises need to understand their competitors and be aware of changes in the competitive market .They also have to develop products with unique characteristics. Both to expand the diversified marketing channels, and to provide a wider range of innovative services .This trend, put across the importance of Competitive Intelligence. Competitive Intelligence is a process to collect and analysis the changing information of the competitive environment and competitors. The essential factor in keeping continuous competitive advantages is the combination of the firm’s strategic position, resources and capabilities altogether to develop the fit strategy or tactics to respond to the rapid changing of the competitive environment. How can firms use the immediateness , Comprehensiveness, Integration, and the extension of information technology (IT) to provide cross-sectional data collection as well as longitudinal trend analysis to assist decision makers make a more professional decisions instead of a personal experience . It is important that the competitive intelligence system shows warning signs of enterprises, so that decision makers can be more flexible and rapid in responding to the changing of the market. This research takes the case as an example case study of a lagger company. To study what strategy should be applied to the company in order to face keen competition under the pressure of both the market and the non-marketing environment of Chilled Non-alcoholic Beverage Industry in China. From the analyise of “The Nine Forces Analysis”, the company has been good at utilizing the IT and the “new product development process” to assist their operation and management process. To have the consumers accept the new product, and to increase the firm’s revenue and profit. Through combining the competitive intelligence system with the “new product development process” model, it will be helpful for any company to evaluate their own competitive advantage in comparing with other competitors. Result shows that the establishment of competitive intelligent system will improve the staff’s operating efficiencies and the process of “new product development process” model can quicker in responding to the change of the competitive market. Competitive intelligent system will enhance the consumer satisfaction, their brand visibility, and build advantages for the brand itself. The office of “new product development process” model in the competitive intelligent system can decrease the threats of competition within the industry and the enterprise bargaining powers of buyers, and increase the competition powers within the industry. So the followers of the market should have the process of competitive intelligence system on their side, in order to enhance their competitive advantages.

近年來台灣工業用塑膠製造產業因技術門檻降低、國內人力成本提升，導致廠商的營運愈來愈艱困，並開始尋求各種轉型的方式，包括研發新技術、轉戰高科技市場、改良設備、開發綠色產品…等。在這麼多轉型的選項中，研發一直被視為是企業維持長期競爭力的指標，而本研究即以此為出發點，探討研發管理、新產品開發專案管理、以及經營績效的關聯性。 為求貼近實務狀況，了解當前工業用塑膠製造廠商如何利用研發提升經營績效，本研究選擇採用個案研究法，並挑選於台灣上櫃的M公司作為個案公司，藉由其實際開發案例，分析研發管理、新產品開發專案管理與經營績效三者之間的關係。 研究結果顯示，雖然研發管理與新產品開發專案管理都各自能為公司提升部分的經營績效，但新研發技術運用的順遂與否卻仰賴部門間的合作，唯有在大家具有相同的共識時，企業內部資源才得以整合，並為公司帶來效益。因此，企業除了可以藉由各作業流程的改善提升經營績效外，也可利用共同績效指標的訂定，確保各部門間有一致的方向，以利公司整體運作。