En raison de son cadre social et fiscal avantageux et de la qualité de sa main d’oeuvre, la Tunisie est aujourd’hui une destination privilégiée pour les entreprises occidentales. Depuis plusieurs années effectivement, ces dernières lui confient la réalisation de tout ou partie de leurs activités de services. Cela a entrainé le développement sur le territoire tunisien, d’un nombre important de centres d’appels externes offshore. Ces entreprises se proposent de réaliser depuis la Tunisie, des opérations d’acquisition et de fidélisation de clients, de recouvrement, d’assistance technique, d’enquêtes et de sondage, etc. pour le compte de donneurs d’ordres occidentaux. Elles leur promettent une qualité de service équivalente -voire meilleure- à celle pratiquée dans leurs pays d’origine. Inévitablement, cela les oblige à s’adapter aux particularités culturelles de ces derniers. De ce fait, leurs salariés doivent constamment composer avec les codes culturels de leurs clients étrangers. Ils doivent en réalité gérer simultanément leurs identités tunisiennes et celles de leurs clients, et apprendre à limiter les contradictions entre les unes et les autres. Pour y parvenir, ils développent généralement des stratégies identitaires, soient des mécanismes de défense permettant de minimiser les désaccords entre les deux identités. Cette thèse est le fruit d’une enquête qualitative conduite entre 2010 et 2012 auprès de 85 salariés de quatre centres d’appels sous-traitant en Tunisie pour des entreprises occidentales. Elle s’interroge sur l’existence d’une relation entre les stratégies identitaires de ces travailleurs et le management pratiqué par leurs entreprises. Nos résultats confirment l’existence de cette relation. Effectivement, ils révèlent que le modèle managérial choisi par un centre d’appels externe offshore est susceptible d’influencer les stratégies identitaires de ses salariés. Ils montrent de plus, que des modèles managériaux différents produisent des stratégies identitaires différentes. Ainsi, un management global est plus susceptible d’engendrer des stratégies de rejet de l’identité étrangère, tandis qu’un management paternaliste et un management mosaïque sont au contraire prédisposés à produire des stratégies favorables à cette dernière. Un management bureaucratique quant à lui, est susceptible de générer des stratégies mixtes, soient des stratégies favorables aussi bien à l’identité étrangère qu’à l’identité originelle. / Thanks to its social and fiscal advantages and the quality of its workforce, Tunisia has become a preferred destination for western companies. Indeed, in the last few years, the latter subcontracted Tunisia to perform part or all of its service activities. This has led to the development, on the Tunisian territory, of a large number of offshore call centres. From Tunisia, these companies perform activities to gain new customers, retain existing ones, provide technical support, perform debt collection, surveys and cold calling, etc... on behalf of Western companies. Those Tunisian companies agree to provide an equivalent – or better - service quality than to the one offered in their home country. Consequently, they inevitably need to adapt to the cultural characteristics of their western clients. Therefore, their employees must constantly adjust to the cultural codes of their foreign customers. In fact, they have to simultaneously handle their Tunisian identity and those of their customers, and limit the potential contradictions between the two. To manage these contradictions, they usually develop identity strategies, which are defence mechanisms to minimize divergence between the two cultures. This thesis is the result of a qualitative survey conducted between 2010 and 2012 with 85 employees from four call centres for Western companies off shored to Tunisia. It studied the potential existence of a relationship between identity strategies developed by these workers and the management style practiced by their companies. The existence of this relationship is confirmed by our results. Indeed, they reveal that an offshore call centre management model is likely to influence the identity strategies developed by its employees. They also show that different managerial models trigger different identity strategies. Hence, a global management style is more likely to generate strategies rejecting the foreign culture. However, paternalistic management and mosaic management styles are more likely to lead to identity strategy in favour of the foreign culture. Finally, a bureaucratic management style is likely to generate mixed strategies, in favour of either the foreign culture or of the local culture.

L'existence d'idéologies managériales révélée est un objet de recherche qui a plus de 50 ans. Si Bendix (1956) a ouvert le chemin de la connaissance de cet objet protéiforme, les travaux ultérieurs ont exploré les différents aspects que peut revêtir l'idéologie managériale en proposant des approches conceptuelles plus ou moins disparate. Notre objectif de recherche est de mieux délimiter et comprendre le concept d'idéologie managériale en le confrontant aux concepts fondamentaux de la littérature que sont la technique, la pratique et la théorie. il en résulte une exploration des relations et modes d'évolution entretenus par le binôme idéologie/technique et théorie et pratique. A cet effet, nous avons opté pour une approche historique et socio-comparative appliquée au cas de "l'idéologie de la valeur actionnariale", dont l'émergence et la diffusion aux Etats-Unis sont comparées à sa trajectoire en France, jusqu'en 2008. Les résultats de cette recherche étayent l'idée selon laquelle l'idéologie et les techniques, en tant que composantes d'un même modèle de management, adoptent en théorie et pratique différentes formes de découplage qui traduisent une dynamique en deux temps : 1)le rôle moteur joué par l'idéologie dans la diffusion du modèle et la promotion des techniques, 2) la tendance à l'autonomisation de la technique. / Since the works of Bendix (1956), managerial ideologies have been investigated through various aspects. Our research objective is to define and better understand the notion of managerial ideology by confronting it with the fundamental concepts of the related literature : i.e. technique, practice and theory. We explored the relations and evolution modes adopted by the couple ideology/technique, both in theory and practice. Through an historical approach, we propose to compare the emergence of the Shareholder Value Ideology in the United States during the eighties to its diffusion to the French case, until 2008. The results of this research show that ideology and techniques, as components of the same management model, adopt various forms of decoupling, in theory and practice. They outline a dynamics in two phases : 1)ideology plays a driving role in the diffusion of the model and the promotion of the affiliated techniques; 2)technique tends to become autonomous.