Small businesses are an important engine of economic growth and are essential to the stability and health of the national and global economies. U.S. Census Bureau data show that small businesses have poor survival rates, however. The literature on organizational failure contains no generally agreed-on list of the variables that separate success from failure. Although external factors are beyond a company’s control, internal factors such as business practices, management teams, and choice of business model are within its influence, and an effective board of directors can address many of the internal factors that cause failure.The majority of the literature focuses on the boards of large, publicly listed companies. The unique needs of owner-manager companies (OMCs), which are generally synonymous with small business, have not been studied sufficiently. Without a legal requirement for a board of directors, some OMCs establish panels of advisors. Using a quantitative method, the first study investigated the impact of the specific knowledge and experience that advisors possess on the performance of OMCs, as moderated by the company’s stage of growth. One key finding of this study is that the early stage of growth, managerial experience has a positive relationship to both measures of OMC performance and entrepreneurial experience has a negative relationship to both. The study also provided evidence that the impact of experience and knowledge on OMC performance is moderated by the company’s current stage of growth. The second study further explored the key findings of the quantitative study using a qualitative method. A series of thirty-two semi-structured interviews were conducted with owner-mangers and advisors. The second study corroborated the importance of managerial experience to both measures of OMC performance in the early stages of a company’s development. It also corroborated the negative relationship of entrepreneurial experience to one measure of OMC performance but contradicted its negative relationship to the other. This mixed-methods approach provided a deeper understanding of the actions that owner-managers take and how those ultimately affect OMC performance. / Business Administration/Interdisciplinary

Der Anteil der externen Nachfolge bei eigentümergeführten bzw. Familienunternehmen nimmt stetig zu. Eine Möglichkeit ist dabei ein Management-Buy-In, bei dem ein externer Manager die Position des Altinhabers übernimmt. In einer solchen Situation kann die Nachfolge in Form einer Relay Succession erfolgen, eine zeitlich gestaffelte Übergabe vom alten an den neuen Inhaber. In dieser Arbeit werden die Relay Succession, ihre Vor- und Nachteile, relevante Einflussfaktoren und Prozessempfehlungen in qualitativen Fallstudien untersucht.

Der Anteil der externen Nachfolge bei eigentümergeführten bzw. Familienunternehmen nimmt stetig zu. Eine Möglichkeit ist dabei ein Management-Buy-In, bei dem ein externer Manager die Position des Altinhabers übernimmt. In einer solchen Situation kann die Nachfolge in Form einer Relay Succession erfolgen, eine zeitlich gestaffelte Übergabe vom alten an den neuen Inhaber. In dieser Arbeit werden die Relay Succession, ihre Vor- und Nachteile, relevante Einflussfaktoren und Prozessempfehlungen in qualitativen Fallstudien untersucht.:Vorwort … II Inhaltsverzeichnis … III Abbildungsverzeichnis … VIII Tabellenverzeichnis … IX Abkürzungsverzeichnis … X 1 Einleitung … 1 2 Management-Buy-In bei eigentümergeführten Unternehmen … 6 2.1 Definition eigentümergeführter Unternehmen und Familienunternehmen in dieser Untersuchung … 7 2.2 Wirtschaftliche Bedeutung … 9 2.3 Bedeutung des Geschäftsführers und seiner Nachfolge … 13 2.4 Externe Nachfolge in eigentümergeführten Familienunternehmen … 16 3 Aktuelle Forschung … 27 3.1 Rahmengebende Forschungsfelder … 28 3.2 Zusammenfassende Beurteilung der theoretischen Grundlagen … 66 4 Untersuchungsmethode und empirische Betrachtung … 80 4.1 Qualitativer Fallstudienansatz … 80 4.2 Selektion und Akquirierung von Fallstudienkandidaten … 85 4.3 Interviewführung und fortlaufende Auswertung … 89 4.4 Datenanalyse und Hypothesengenerierung … 97 4.5 Sicherstellung der Reliabilität und Validität der Fallstudienuntersuchung … 102 5 Beschreibung und individuelle Beurteilung („within analysis“) der Fallstudien … 107 5.1 Fallstudie Fenster … 107 5.2 Fallstudie Karton … 114 5.3 Fallstudie Kunststoff … 121 5.4 Fallstudie Logistik … 131 5.5 Fallstudie Medizin … 140 5.6 Fallstudie Metall … 147 5.7 Fallstudie Möbel … 157 5.8 Fallstudie Netzwerk … 166 5.9 Fallstudie Präsentation … 174 5.10 Fallstudie Zahn … 181 6 Übergreifende Diskussion („cross-case analysis“) … 188 6.1 Ergebnisse … 189 7 Fazit … 241 7.1 Zusammenfassung … 241 7.2 Implikationen für die Praxis … 243 7.3 Einschränkungen und Grenzen … 247 7.4 Zukünftiger Forschungsbedarf … 249 A Appendix … A-I Literaturverzeichnis … A-XLIX