La presente investigación nace con la finalidad de identificar cuáles son las principales de competencias del personal de ventas del sector de consumo masivo, un sector de constante crecimiento y dinamismo en el mercado peruano. En este documento se exploran las competencias de 48 vendedores de una empresa distribuidora de productos de consumo masivo, quienes laboran en el canal directo (venta mayorista) y canal indirecto (venta distribuidoras). La información sobre sus competencias se obtuvo mediante encuestas aplicadas a supervisores de ventas, entrevista de incidentes críticos y la elaboración de una propia herramienta de medición. Estas competencias se cruzaron con el ranking de ventas mensual y semestral de la empresa, obteniendo correlaciones entre las competencias y el performance del vendedor. Los hallazgos se soportan en la teoría de Spencer y Spencer (1993) sobre competencias del personal de ventas, siendo el foco de los autores las siguientes competencias: pensamiento analítico, impacto e influencia, orientación al logro, iniciativa, conciencia organizacional, pericia técnica, valores (integridad), orientación al servicio de clientes, negociación y trabajo en equipo. La información presentada detalla las competencias más importantes del personal de ventas en los diferentes canales y la importancia de las mismas en el proceso comercial, siendo un elemento importante para el logro de objetivos. Los autores esperan que la presente investigación contribuya con las áreas de talento y las gerencias comerciales de las empresas de consumo masivo, para la correcta administración del recurso humano en cuanto a la selección, capacitación, retención y desarrollo del personal de ventas.

El presente trabajo de investigación nace a partir de entender dos necesidades convergentes entre dos actores: la meta continua de incrementar ventas en las empresas, para lo cual requieren de tener un plan de ventas, en la que los vendedores son su principal herramienta; y por el otro lado, en lo que respecta a los vendedores, el hecho de incrementar mayores ingresos y pertenecer activos frente a su cartera de clientes. El modelo de negocio es un startup cuya fórmula innovadora se basa en la creación de un portal web que será el punto de encuentro entre vendedores experimentados en diferentes sectores industriales, interesados en trabajar de manera independiente bajo el sistema 100% comisiones; y empresas que necesitan vendedores sujetos a un costo variable y en función a resultados. El negocio de este modelo se centra en el interés de las empresas para acceder a información debidamente validada, clasificada y que se caracteriza por su alto nivel de confiabilidad de una red de vendedores 100% comisionistas quienes forman parte del portal web, información que podrá ser filtrada de acuerdo a su conveniencia, por experiencia, sectores económicos o ubicación geográfica. La obtención de los resultados se logrará mediante a la efectiva elección de un socio estratégico, soporte del software, así como del equipo de colaboradores inicial integrado por siete personas especializadas en marketing y ventas, liderado por el gerente general quien, al mismo tiempo, asume las funciones de la gerencia comercial. Antes de finalizar el primer año, el equipo de trabajo se irá incrementando de forma paulatina hasta alcanzar un total de 14 personas. El incremento, en su mayoría, será personal de soporte en áreas de administración, finanzas, técnicos; de forma externa se contará con el apoyo permanente del soporte legal y contable.

Toda empresa orienta sus esfuerzos a atraer, mantener y/o desarrollar las preferencias de sus clientes mediante la generación de valor agregado a sus productos y/o servicios. Al mismo tiempo, reconoce que tales esfuerzos son posibles siempre y cuando acepte el carácter social de sus trabajadores, es decir, individuos con intereses diversos y demandantes de ciertas condiciones para ofrecer su experiencia y potencial a favor de los intereses empresariales. Por esta razón, el objetivo principal de este trabajo fue identificar los estilos de liderazgo valorados por los consultores de ventas en sus supervisores, según la estructura de la tarea por canal de venta, desempeño del consultor en función al cumplimiento de la cuota y años de experiencia en áreas comerciales. Bajo esta premisa, la pregunta de investigación se orientó a conocer cómo influye en el desempeño del consultor de ventas la percepción del estilo de liderazgo de su supervisor, optándose así por un enfoque cualitativo-exploratorio y muestreo no probabilístico para aprovechar la ocurrencia de cierto experimento natural realizado por los líderes de la gerencia de grandes cuentas, en el cual se cambió la constitución de los equipos (supervisores y consultores) para así conseguir mayor eficiencia en el cumplimiento de las cuotas mensuales de ventas. Finalmente, se establecen recomendaciones según el dominio de los estilos de liderazgo en los supervisores, fortalecimiento del actual sistema de gestión del desempeño y madurez de procesos de talento y desarrollo de personas.

El presente trabajo de investigación, ha permitido identificar los factores que originan la alta rotación del personal de ventas de las tiendas de la empresa Piero, y proponer un portafolio de medidas que tendría que adoptar dicha empresa para reducir la alta rotación de su personal de ventas. La empresa Piero, produce y comercializa prendas de vestir a través de su propia cadena de tiendas ubicadas en la ciudad de Lima y otras provincias del interior del país, siendo una de las empresas más representativas del sector retail. Por ello, considero que la metodología y los resultados de la presente investigación pueden servir de referencia para que otras empresas del rubro traten de establecer los factores de rotación de su personal o adopten las medidas que se proponen para reducir dicha rotación. La presente investigación se basa en un tipo de estudio descriptivo, toda vez que trata de analizar los factores que motivan las renuncias voluntarias del personal de ventas de la empresa PIERO. También, corresponde al tipo de investigación aplicada, en la medida que los resultados del presente trabajo servirán para proponer un conjunto de políticas orientadas a reducir la alta tasa de rotación. / Trabajo de investigación

El despido por rendimiento deficiente en relación con la capacidad del trabajador está tipificado en el artículo 23° literal b) de la Ley de Productividad y Competitividad Laboral, Decreto Supremo N° 003-97-TR (LPCL). Sin embargo, y a pesar de su estrecha vinculación con la productividad (y todo lo que ello significa), se trata de una causal de despido con un desarrollo normativo insuficiente, incompleto e impreciso que, indefectiblemente, genera problemas jurídicos al momento de su aplicación. En atención lo señalado, se ha determinado que la regulación del despido por rendimiento deficiente acaece de problemas de interpretación e integración jurídica, que requieren una adecuada solución a fin de propiciar su correcta aplicación en concordancia con los principios jurídicos vigentes. Por ello, esta investigación se propone desentrañar el trasfondo jurídico de la normativa actual, y partir de ello, plantear las soluciones jurídicas más adecuadas, para lo cual, creemos que los principios jurídico laborales tienen un rol preponderante. A la vez, y en atención a lo estudiado, creemos importante generar una propuesta de cambio normativo que acoja las soluciones a las que arribemos. Para alcanzar estos fines, primero, se debe entender que la causal de despido por rendimiento no es un hecho aislado, por lo que es fundamental entender el lugar y función que tiene dentro del marco de una relación laboral. En segundo lugar, se deben reconocer las instituciones jurídicas vinculadas a la figura del despido, y además, los requisitos o presupuestos necesarios para su aplicación, como lo es la evaluación de rendimiento. En tercer lugar, se debe identificar los criterios y principios jurídicos vigentes en cada una de las etapas en que se desarrolla el despido. Para ello, nos valdremos de una metodología de investigación, principalmente, cualitativa. Al finalizar el presente estudio, veremos el rol medular que tiene la evaluación de rendimiento como presupuesto de aplicación la causal de despido por rendimiento deficiente, y además la impronta que tienen los principios jurídico laborales en la aplicación adecuada de la norma laboral más allá del mero texto legal. En virtud de ello, se podrán observar los aspectos relevantes que la normativa debe incorporar para una adecuada regulación lega

En las últimas décadas, los cambios en el contexto donde se desarrollan las ventas han exigido que se vuelvan más complejas y desafiantes. En ese sentido, el vendedor ahora es visto como un socio estratégico del negocio, y parte fundamental en la generación de ingresos, por lo que, la gestión de este personal se ha vuelto indispensable para el éxito de las organizaciones. A partir de ello, la presente investigación busca determinar los factores que tienen mayor incidencia en el rendimiento de los vendedores, empleando como caso de estudio La Cámara de Comercio de Lima, específicamente, el Área de Afiliaciones. Para tal fin, se propone un modelo en base a diferentes perspectivas teóricas, compuesto por cinco dimensiones, las cuales son Perfil del puesto, Capacitaciones, Incentivos monetarios, Incentivos no monetarios y Control, y es a partir de éste que se realiza la investigación. De este modo, la investigación parte de los supuestos que cada una de las cinco dimensiones del modelo tiene una incidencia positiva en el rendimiento de los vendedores. Para validar dichos supuestos, se utiliza un enfoque mixto, es decir, herramientas de análisis cuantitativas y cualitativas que permitan comprender el fenómeno de estudio. Sobre las primeras se hace uso del modelo de ecuaciones estructurales (SEM) y la estadística descriptiva, y con respecto al segundo una matriz de patrones. Los resultados del análisis cuantitativo evidencian que, por sí solas, ninguna de estas dimensiones presenta una relación directa en el rendimiento de la fuerza de ventas. Sin embargo, es la combinación de éstas lo que tiene una incidencia directa. Por un lado, la combinación de las dimensiones Incentivos monetarios e Incentivos no monetarios incide positivamente en el rendimiento de la fuerza de ventas; mientras que, la combinación de la dimensión Control y algunas variables de Incentivos no monetarios presentan una incidencia inversamente positiva. Por su parte, la dimensiones Perfil del puesto y Capacitaciones, para nuestro sujeto de estudio, no encuentra una relación con el rendimiento de los ejecutivos de negocios.

Se relaciona inteligencia emocional y clima organizacional en 208 vendedores de una empresa de alimentos de Lima – Perú. Se usaron, Escala de Inteligencia Emocional de Wong-Law, adaptada por Merino-Soto, Lunahuaná-Rosales y Kumar (2016) y el Cuestionario de Clima Organizacional de Litwin y Stringer adaptada por Seminario (2017), instrumentos con adecuadas propiedades psicométricas. Los resultados evidenciaron que existe correlación positiva entre inteligencia emocional y clima organizacional (.384), se reportan correlaciones significativas y positivas en las cuatro dimensiones de Inteligencia Emocional con Clima Organizacional ya que los coeficientes son válidos (P valor es -0.05). Al comparar las dimensiones de Inteligencia Emocional por antigüedad en el cargo, la categoría de 10 a 15 años trabajando presenta mayores puntajes; en Clima Organizacional el mayor puntaje corresponde a los de 10 a 15 años trabajando. La media de inteligencia emocional presenta puntajes altos en las 4 dimensiones y en clima organizacional presenta puntajes medianamente altos. / Se relaciona inteligencia emocional y clima organizacional en 208 vendedores de una empresa de alimentos de Lima – Perú. Se usaron, Escala de Inteligencia Emocional de Wong-Law, adaptada por Merino-Soto, Lunahuaná-Rosales y Kumar (2016) y el Cuestionario de Clima Organizacional de Litwin y Stringer adaptada por Seminario (2017), instrumentos con adecuadas propiedades psicométricas. Los resultados evidenciaron que existe correlación positiva entre inteligencia emocional y clima organizacional (.384), se reportan correlaciones significativas y positivas en las cuatro dimensiones de Inteligencia Emocional con Clima Organizacional ya que los coeficientes son válidos (P valor es -0.05). Al comparar las dimensiones de Inteligencia Emocional por antigüedad en el cargo, la categoría de 10 a 15 años trabajando presenta mayores puntajes; en Clima Organizacional el mayor puntaje corresponde a los de 10 a 15 años trabajando. La media de inteligencia emocional presenta puntajes altos en las 4 dimensiones y en clima organizacional presenta puntajes medianamente altos. / Tesis