El presente trabajo desarrolló el plan estratégico del Sector Banca Múltiple de la Región Junín en un horizonte de 5 años. Para su elaboración se ha usado el modelo secuencial del proceso estratégico presentado por el doctor Fernando D’Alessio (2016), lo cual ha permitido proponer una visión basada principalmente en convertir al sector en una industria competitiva, ecológica y socialmente responsable, con una oferta de productos y servicios financieros rentables, sostenibles, innovadores, a fin de satisfacer las necesidades actuales y potenciales de personas naturales y jurídicas, de tal modo que el sector Banca múltiple de la región Junín se convierta en uno de los principales motores de su crecimiento y desarrollo para el futuro de organizaciones y sociedad. Actualmente, la Banca múltiple de la región Junín es reconocida como un sector confiable, solvente, transparente y socio estratégico en el desarrollo de la región Junín, principalmente del segmento empresarial, empero, mantiene desafíos importantes en relación a los cambios generacionales, tecnológicos y medio ambientales, con respeto a la accesibilidad de usuarios digitales o nuevas generaciones, la migración a una Banca digital y una gestión ecoeficiente. Además de los indicadores tradicionales como los saldos de colocaciones y depósitos, índices de morosidad, a su capacidad de respuesta al cliente y a los importantes niveles de rotación de personal. Como resultado del proceso estratégico, se determinaron cuatro Objetivos de Largo Plazo (OLP), con el fin de: (a) incrementar el saldo de colocaciones; (b) incrementar los saldos de depósitos; (c) reducir el índice de morosidad; y (d) incrementar el porcentaje de bancarización. Asimismo, se plantea implementar un tablero de control que permita controlar el cumplimiento y medir los resultados de cada Objetivo de Corto Plazo (OCP) propuesto. Que permitirá cumplir los objetivos de largo plazo y en consecuencia alcanzar la visión “Para el 2022, el sector banca múltiple de la región Junín será el líder indiscutible de la región, con la mayor participación de mercado, colocaciones, depósitos y calidad de cartera, a través de un gran sentido de educación e inclusión financiera” / The present work develops the strategic plan of the Multiple Banking Sector of the Junín Region in a horizon of 5 years. For its elaboration, the sequential model of the strategic process proposed by Dr. Fernando D'Alessio has been used, which has allowed to propose a vision based mainly on turning the sector into a competitive, ecologically and socially responsible industry, with an offer of products and Sustainable, innovative financial services in order to meet the current and potential needs of natural and legal persons, so that the multiple banking sector of the Junín region becomes one of the main drivers of its growth and development for the Future of organizations and society. Currently, the Junín region's multiple banking sector is recognized as a reliable, solvent, transparent and strategic partner to the development of the Junín region, mainly in the business segment, but it still has important challenges in relation to generational, technological and environmental changes, With respect to the accessibility of digital users or new generations, migration to digital banking and eco-efficient management. In addition to traditional indicators such as balances of loans and deposits, delinquency rates, customer responsiveness and significant levels of staff turnover. As a result of the strategic process, four Long-Term Objectives (OLP) were determined, in order to: (a) increase the balance of loans; (B) increase deposit balances; (C) reduce the delinquency rate; and (d) increase electronic transactions. Likewise, it is proposed to implement a control board that allows monitoring compliance and measuring the results of each proposed Short Term Objective (OCP) / Tesis

xv, 143 h. : il. ; 30 cm / En el presente documento se elabora el Planeamiento Estratégico de la Empresa Backus en el Perú. El plan estratégico es el resultado de un exhaustivo análisis de los factores externos e internos de la corporación Backus, que permitieron identificar cuáles eran las principales oportunidades, amenazas, fortalezas, y debilidades. Asimismo, a partir de la elaboración de las diferentes matrices, se establecerán los planes estratégicos que permitan mejorar la competitividad de la empresa para cumplir con los objetivos de largo plazo y sus correspondientes objetivos a corto plazo, con la finalidad de poder alcanzar misión y visión trazada. Para lograr estos objetivos se propone mejorar las ventas, incrementar la rentabilidad y finalmente incrementar el consumo per cápita de la cerveza como ventajas competitivas y punto de diferenciación versus sus principales competidores para crecer de forma innovadora, sostenible, y mantener su liderazgo, con la visión de llegar a ser el mejor productor y comercializador de cerveza en el país. / This paper called Strategic Business Planning of Backus Corporation in Peru. This Strategic Business Planning is the result of analysis of the external and internal factors of the Backus Corporation, which identified what were the main opportunities, threats, strengths, and weaknesses. For this paper, was developed different matrices, strategic plans to improve the competitiveness of the corporation to meet long-term goals and their short-term goals, with the purpose to achieve mission and vision they will be established. To achieve these objectives are necessary increase sales, increase profitability and ultimately increase the per capita consumption of beer as a competitive advantage and point of differentiation versus its main competitors to grow in innovative, sustainable, and maintain its leadership with vision to become the best producer and marketer of beer in the country. / Tesis

x, 86 h. : il. ; 30 cm. / El proceso estratégico se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una organización pueda proyectarse al futuro y alcance la visión establecida. Este consta de tres etapas: (a) formulación, que es la fase de planeamiento y en la que se procurará encontrar las estrategias que conducirán a la organización desde la situación actual hacia la situación futura deseada; (b) implementación, en la cual se ejecutarán las estrategias retenidas en la primera etapa, la más complicada y rigurosa; y (c) evaluación y control, cuyas actividades se efectuarán de manera permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas secuenciales y, finalmente, los objetivos de largo plazo (OLP) y los objetivos de corto plazo (OCP). Cabe resaltar que el proceso estratégico se caracteriza por ser interactivo, ya que participan muchas personas en él, e iterativo, en tanto genera una retroalimentación constante. El plan estratégico desarrollado en el presente documento fue elaborado en función al modelo secuencial del proceso estratégico / Tesis

xv, 228 h. : il. ; 30 cm. / El objetivo principal del «Plan estratégico del sistema de pensiones en el Perú» es promover su competitividad para mejorar los servicios a la población. Se plantea como visión que al año 2026 sea un sistema de pensiones que incluya a toda la población peruana en edad de jubilación (a través de aportes del Estado y contribuciones individuales), siendo eficaz en la obtención de rentabilidad a largo plazo (mediante una gestión adecuada del riesgo) y eficiente en sus gastos de administración. Para el logro de esta visión, se plantearon objetivos de corto y largo plazo que buscan incrementar la tasa de reemplazo promedio, y la cantidad de personas que reciben una pensión. En la elaboración del análisis externo, se identificaron como oportunidades: el crecimiento económico del país y de la PEA ocupada, así como la libertad de iniciativas estatales, privadas y/o mixtas; y como amenazas: la informalidad laboral, los cambios en la legislación y el bajo nivel educativo. En el análisis interno, se identificó que las administradoras de fondos tienen altas rentabilidades; y como debilidades: el bajo nivel de cobertura, la disminución de la rentabilidad de los fondos y el bajo número de empresas que conforman el sistema. Luego del análisis, se definieron como estrategias: crear un sistema mixto en donde el sector público cumpla un rol subsidiario; y el sector privado, de administración de fondos. Asimismo, retrasar la jubilación, el cobro de comisiones en función de la rentabilidad, definir una pensión mínima y aporte de trabajadores independientes, e integración de otras entidades financieras. Se recomienda que la implementación de este plan sea liderada por la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM), en coordinación con el Congreso de la República y la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS), revisando las buenas prácticas de los mejores sistemas de pensiones clasificados en el Global Mercer Pension Index, y solicitando esfuerzos al Estado para combatir la informalidad, que limita el acceso de las personas a una pensión / The main objective of the “Strategic Plan of the Pension System in Peru” is to promote the competitiveness of this sector to improve services of pension to the population. By the year 2026, it is proposed as a vision that Pension System in Perú include all the Peruvian population in retirement age (with state payments and individual contributions), being effective in obtaining long-term profitability (through appropriate risk management), and efficient in the costs of administration. To achieve this vision, short-term and long-term objectives were proposed that seek to increase the average replacement rate, and the number of people receiving a pension. In the external analysis, the following opportunities were identified: the economic growth of the country and the occupied EAP, as well as the freedom of state, private and / or mixed initiatives; and as threats: labor informality, changes in legislation and low educational level. In the internal analysis, it was identified that pension funds administrators have high returns; and as weaknesses: the low level of coverage, the decrease in the profitability of funds and the low number of companies that make up the system. After the analysis, the following strategies were defined: creating a mixed system in which the public sector plays a subsidiary role; and the private sector manages the funds. Also retirement should be retarded, the commissions should be based on profitability, should be defined the minimum pension and contribution of the self-employed, and other financial institutions should be included. It is recommended that the implementation of this plan be led by the Presidency of the Council of Ministers (PCM), in coordination with the Congress of Perú and the SBS, reviewing the best practices of the best pension systems classified in the Global Mercer Pension Index, and asking the Peruvian State to combat informality, which limits people’s access to a pension / Tesis

La Industria del turismo de la Región La Libertad desde el año 2009 ha venido en constante crecimiento. Se ha incrementado de manera constante y anual, el número de turistas tanto nacionales como extranjeros, sin embargo aún se encuentra muy lejos del número de visitantes que recibe anualmente la Región del Cusco. Para ganar en primer lugar competititvidad ncional, se diseño el presente Planeamiento Estratégico para la Industria del Turismo de la Región La Libertad. En primer lugar, se definió la Visión y la Misión, para posteriormente definir los Objetivos a Largo Plazo y las Estrtagias para hacerlos realidad. Se determinó que la Región La Libertad tiene los suficientes atractivos naturales, culturales y arqueológicos para realizar nuevos productos y destinos turísticos, tanto para visitantes nacionales como extranjeros, posee el recurso humano suficiente para ser capacitado y la existencia de gremios privados con intereses en comunes ayuda al desarrollo de la Industria Turística de la Región La libertad. Por otro lado, también se determinaron Debilidades y Amenazas a las cuales se debe hacer frente para concluir con la Visión al 2027. Para combatir estas Debilidades y Amenazas que afectan a la Industria del Turismo en la Región La Libertad se diseñaron las Estrategias Retenidas, así como los Objetivos a Corto Plazo y las Políticas. Finalmente se diseñaron el Balance Scored Card y el Plan Estratégico Integral y se concluyó en cuál es el futuro para la Industria Turística en la Región La Libertad / The Tourism Industry of the La Libertad Region since 2009 has been in constant growth. The number of tourists, both national and foreign, has steadily and yearly increased, yet it is still very far from the number of visitors received annually by the Cusco Region. In order to win the first place, the current Strategic Planning for the Tourism Industry of the La Libertad Region was designed. In the first place, the vision and the mission were defined, in order to define the longterm goals and the shortcomings to make them a reality. It was determined that the La Libertad Region has sufficient natural, cultural and archaeological attractions to make new products and tourist destinations, both for domestic and foreign visitors, have sufficient human resources to be trained and the existence of private guilds with interests in common help the Development of the Tourism Industry of the Region La ibertad. On the other hand, we also determined Weaknesses and Threats that must be faced in order to conclude with the Vision to 2027. In order to combat these Weaknesses and Threats affecting the Tourism Industry in the La Libertad Region, the Strategies Retained were designed as well Such as Short Term Objectives and Policies. Finally, the Balance Scored Card and the Integral Strategic Plan were designed and the future for the Tourism Industry in the La Libertad Region was concluded / Tesis

En el presente documento se elabora el Planeamiento Estratégico para las Entidades Prestadoras de Salud (EPS) en el Perú, con la finalidad de que para 2027 se puedan brindar planes de salud privada al 30% de los trabajadores formales en el país, ofreciendo un servicio de alta calidad, y basados en el respeto a la dignidad humana como el pilar central del desarrollo de la industria. El planeamiento se basa en el Proceso Estratégico desarrollado por D’Alessio (2015), el cual consiste en realizar un exhaustivo análisis de los factores externos e internos de la industria, identificando así las principales oportunidades, amenazas, fortalezas, y debilidades de la misma. Al respecto, se desarrollaron las diferentes matrices del Proceso Estratégico, las cuales permitieron establecer las estrategias principales a implementar, definiendo objetivos a largo plazo (OLP) asociados a satisfacer las necesidades de los clientes, vencer a la competencia, y cumplir con las expectativas de los stakeholders; y sus correspondientes objetivos a corto plazo, con la finalidad de poder lograr la visión trazada para 2027. En ese sentido, para 2027 se han definido cuatro OLP: (a) generar ingresos por aportes en más de US$2,200 millones, considerando los aportes por el seguro de salud regular y potestativo, así como el seguro complementario de trabajo de riesgo (SCTR); (b) incrementar las utilidades netas anuales a US$110 millones; (c) disminuir la tasa de reclamos anuales de los usuarios a 1.1 por cada mil afiliaciones, para garantizar la satisfacción del cliente; y (d) generar 1,900 puestos de trabajo directo en el subsector. A partir de este análisis, se puede observar que las EPS en el Perú tienen una posición expectante que debe ser aprovechada principalmente con estrategias intensivas y de integración para lograr el crecimiento del mercado y dinamizar el subsector. Por ello, el presente documento plantea: (a) implementar estrategias de penetración para incrementar la participación de mercado de los planes de salud EPS; (b) impulsar el desarrollo de mercados, aprovechando la interesante oportunidad en aquellas ciudades del país en las que se ha incrementado el empleo formal y aún no disponen de una adecuada red de atención; e (c) implementar la integración vertical hacia atrás en el subsector, la cual permitirá desarrollar un sistema propio de suministro, alineado con los objetivos de la organización de ofrecer un servicio constante de alta calidad y optimizar costos operativos, ambos con el objetivo de incrementar la rentabilidad / In this document, we elaborated the Strategic Planning of the Industry of Healthcare Providers in Peru (EPS), with the determination that by the year 2027, private health plans can be provided to 30% of the formal workers in the country, offering a service of high quality, based on respect for human dignity as the central pillar of the development of the industry. The planning is based on the Strategic Process developed by D'Alessio (2015), which is grounded on an exhaustive analysis of the external and internal factors of the industry, identifying the main opportunities, threats, strengths, and weaknesses of the industry. In this regard, we developed the different Matrices of the Strategic Process, which allowed us to establish the main strategies to be implemented, defining long-term objectives (OLP) associated with satisfying the needs of the clients, defeating the competition, and meeting the expectations of the stakeholders; and its corresponding short-term objectives, in order to achieve the vision outlined for 2027. In this regard, we have defined four OLP´s for the year 2027: (a) generate income from contributions in excess of US$2,200 million, considering the contributions by the regular and optional health insurance, as well as the SCTR; (b) increase the annual net profits to US $ 110 million; (c) decrease the annual claims rate of users to 1.1 per thousand affiliations, to ensure customer satisfaction; and (d) generate 1,900 direct jobs in the subsector. Based on this analysis, it can be observed that EPS in Peru have an expectant position that should be used to enhance the industry, mainly with intensive and integration strategies to achieve market growth and boost the subsector. Therefore, this plan proposes to implement penetration strategies to increase the market share of EPS´s health plans; promote the development of markets, by taking advantage of the interesting opportunity in those cities of the country where formal employment has increased and still do not have an adequate network of services; and implement vertical integration backwards in the subsector, which will allows the development of a proper supply system, aligned with the organization's objectives of offering a high quality service and optimizing operating costs, both with the purpose of increasing profitability / Tesis

El desarrollo integral del sector de gas natural en el Perú es uno de los objetivos centrales dentro de la política energética del país, principalmente porque es una de las fuentes de energía que el país tiene en cantidad suficiente, permitiendo el desarrollo de una economía a través de su uso masivo y adecuado en el mercado interno. En consecuencia el país dejará de ser deficitario y dependiente del petróleo, constituyendo el gas natural como una energía puente entre el petróleo y las energías renovables de uso futuro que están en vías de desarrollo. Las ventajas económicas y medioambientales que tiene el gas natural frente a otros hidrocarburos fortalecerán el desarrollo económico y social del país. En ese sentido, el presente plan estratégico para el gas natural busca: (a) consolidar al gas natural como una fuente alternativa de energía primaria dentro de la matriz energética nacional, (b) reducir significativamente la dependencia que tiene el país del petróleo importado, (c) contribuir con la reducción de los Gases de Efecto Invernadero (GEI) que afectan el medio ambiente, y (d) contribuir con el desarrollo de la industria petroquímica en el país. El estudio se inicia con una visión general de la actual situación del sector de gas natural en el país y su proyección que tienen dentro de la economía del país. En este primer capítulo se busca determinar la situación actual del sector de gas natural. En el segundo capítulo se presenta la visión, misión, valores y código de ética; que regirán el desarrollo del plan estratégico en todas sus siguientes etapas, en los siguientes dos capítulos, se presentan los resultados de los análisis externos e interno, que servirán como insumos importantes para la determinación de las estrategias y acciones a implementar. Posteriormente, se desarrolla el plan estratégico haciendo uso de las distintas matrices como herramientas de análisis para determinar las estrategias con sus respectivas etapas de implementación y de acciones de control. Finalmente, se muestran todas las conclusiones del trabajo de investigación realizado y las recomendaciones que a criterio de los autores deberían ser consideradas en el desarrollo de la propuesta estratégica. Entre los principales resultados destaca la gran oportunidad que tiene el país de aprovechar el gas natural para el desarrollo de su economía a través de su uso adecuado y sostenido en las distintas actividades económicas del país, transfiriendo sus beneficios económicos y medioambientales a todos los peruanos, en especial a los más necesitados a través de políticas de estado que involucren su promoción. El desarrollo industrial es otro de aspecto destacado, que asegurar la sostenibilidad del suministro del gas natural contribuirá significativamente con el desarrollo de la industria en general y el impulso a la naciente industria petroquímica. / The natural gas industry development in Peru is one of the most important objectives of the country energy policy, mainly because it's one of the sources of energy that the country has sufficient and allows it to develop its economy through massive and appropriate use in the domestic market. Also we will stop being a deficit country dependent on petroleum and contributing as an energy bridge between petroleum and renewables future use that are developing. The economic and environmental advantages that have natural gas over other hydrocarbons allow economic and social development of the country. In that sense, this strategic plan for natural gas seeks: (a) consolidate natural gas as an alternative source of primary energy in the national energy matrix, (b) significantly reduce the dependence of the country on imported petroleum, (c) contribute to the reduction of greenhouse gases (GHG) that affect the environment, and (d) contribute to the development of the petrochemical industry in the country. The study begins with an overview of the current status of the natural gas sector in the country and its projection within the country's economy, in this first chapter it is determined the current status of the natural gas sector. In the second chapter it is presented the vision, mission, values and code of ethics that will rule the development of the strategic plan in all its following stages, in the following two chapters, we present the results of the external and internal analysis, which will serve as important inputs to determine the strategies and actions to implement. Subsequently, the strategic plan is developed using different matrices as analysis tools to identify strategies with their respective stages of implementation and control actions. Finally, we show all of the research findings and recommendations made at the discretion of the authors should be considered in the development of the strategic proposal. Among the principal results is the great opportunity for the country to take advantage of natural gas to develop its economy through adequate and sustained use in different economic activities of the country, arriving with all its economic and environmental benefits to all Peruvians, especially for the most needed through state policies involving promotion. Industrial development is another important aspect, ensuring the sustainability of the supply of natural gas will contribute significantly to the development of the industry in general and encourage the emerging petrochemical industry. / Tesis

xv, 119 h. : il. ; 30 cm. / Este plan estratégico se desarrolla para el Sistema de Clasificadoras de Riesgo, con el objetivo de que pueda expandirse, incrementando sus ventas y generando rentabilidad a los accionistas. Al mismo tiempo, este sistema debe dar un servicio confiable, favoreciendo el crecimiento del mercado de valores de Lima y América del Sur. Este documento se ha realizado siguiendo el modelo del proceso estratégico de D’Alessio (2015). Para el año 2026, la visión es ser un sistema reconocido en América del Sur por ser el principal generador de información útil para los inversionistas. Impulsará el desarrollo de inversionistas menores y fomentará la inversión privada a través de mayor cantidad de títulos negociados en la Bolsa de Valores de Lima. Logrará así, incrementar sus ventas y generar rentabilidad para sus accionistas. Esta visión propuesta se alcanzará a través de cinco objetivos de largo plazo: (a) prestar servicios a un mínimo de 700 pequeñas y medianas empresas, (b) lograr que la cantidad de títulos valores negociados en la Bolsa de Valores de Lima llegue a 1,285, (c) las ventas totales serán de S/ 34 millones, partiendo de los S/ 19 millones que se tuvieron en el 2015; (d) el retorno sobre el patrimonio ROE será de 45% promedio para el sistema; y (e) emitir boletines informativos que sean leídos por al menos 359,000 personas. Con el fin de lograr los objetivos se implementarán las siguientes estrategias retenidas: (a) adquirir empresas capacitadoras en finanzas e inversiones, (b) diversificarse concéntricamente mediante servicios de evaluación de proyectos, (c) expandir las clasificaciones de riesgo a sectores no considerados actualmente, (d) reestructurar las clasificaciones de riesgo, (e) penetrar el mercado actual, con análisis más frecuentes para inversionistas; (f) integrarse verticalmente hacia adelante con medios de comunicación para la búsqueda de nuevos clientes, (g) desarrollar nuevos clientes inversionistas, (h) desarrollar el mercado de Ecuador, (i) desarrollar el mercado de Bolivia, y (j) desarrollar tecnología de punta para el manejo de bases de datos, extracción de información e identificación de patrones / This strategic plan has been developed for the system of risk rating agencies, with the aim that they can expand, increasing sales and generating positive returns for shareholders. At the same time, this system will give reliable service, which favors the growth of stock and debt market in Lima and in other countries in South America. This document has been produced following the model of the strategic process, created by D' Alessio (2015). The Vision is to become very well recognized in South America by 2026, generating useful information for investors, promoting national economic development. It will promote the development of small investors and also foster the private investment through a larger amount of available titles, increasing sales and generating profit. The vision will be achieved through the following five long-term objectives: (a) provide services to a minimum of 700 small and medium enterprises by the year 2026, (b) foster investment in the private sector through 1,285 titles available by 2026, (c) total sales will increase from S/. 19 million in 2015, to S/. 34 million, (d) return over equity or ROE will reach 45 % in average for the entire system, and (e) issue informative papers that would be read by 359,000 persons. To achieve these long-term objectives, the following retained strategies will be implemented: (a) acquire training enterprises in finance and investments, (b) diversify concentrically with project evaluation services, (c) expand the risk classifications for sectors not currently considered, d) restructure the risk classifications for sectors not currently considered, e) penetrate the market today, with more frequent analysis for investors, (f) vertically integrate forward with the media for finding new customers, (g) develop new investment clients, (h) develop the market of Ecuador, (i) develop the market for Bolivia, and (j) develop modern technology for mining data and processing / Tesis

xiv, 131 h. : il. ; 30 cm / Este plan estratégico se ha desarrollado para una empresa pública generadora de energía eléctrica, que por razones de confidencialidad ha sido denominada Empresa Peruana Productora de Energía (EPPE). Cuenta con 291 trabajadores y dos centros generadores, uno a base de energía hidroeléctrica y el otro de energía térmica, lo que le permite ocupar el tercer lugar en la producción nacional de electricidad. Ha mermado su participación de mercado, en la medida en que no ha podido incrementar su potencia instalada al no disponer de capital financiero. Se proyecta que al 2025 la empresa será líder, brindando seguridad y energía de calidad, a clientes directos y a empresas distribuidoras, con responsabilidad social. Para ello buscará alcanzar una participación de mercado del 22% en la generación eléctrica en el Perú, utilizando únicamente fuentes de energía renovable. En una búsqueda por incrementar sus utilidades y en un mercado donde el precio a las distribuidoras es establecido por el ente regulador, alcanzará ventas por S/ 550 millones, con lo cual contribuirá a obtener un índice de rentabilidad sobre el patrimonio superior al 20% en el año 2025. Para alcanzar la Visión se han diseñado las siguientes estrategias: (a) penetrar en el mercado, ampliando la potencia instalada, (b) penetrar en el mercado de las zonas rurales aledañas a los centros de operación, (c) diversificarse al generar energía térmica, (d) penetrar en el mercado de venta directa al Estado, (e) integrarse verticalmente hacia adelante con distribución, y (f) desarrollar el mercado de clientes directos, ampliando la cobertura y los sectores que se atienden / This strategic plan has been developed for a public company generating electric power, which for reasons of confidentiality has been called Peruvian Company Production of Energy (EPPE). It has 291 employees and two generators centers, one based on hydropower and other thermal power, allowing you to take third place in the national electricity production. It has reduced its market share, to the extent that he has not been able to increase its installed capacity in the absence of financial capital. It is projected that in 2025 the company will be leader, providing energy security and quality, to direct customers and distributors, with corporate social responsibility. For it seek to achieve a market share of 22% in electricity generation in Peru, using only renewable energy sources. In a quest to increase profits in a market where the price to distributors is set by the regulator, reaching sales for S/ 550 million in order to obtain 20% of return over equity in 2025. To achieve the Vision has been designed the following strategies: (a) penetrate Peruvian market, increasing production, (b) penetrate rural areas around production sites, (c) diversify, generating thermic energy, (d) penetrate direct selling market to government, (e) vertically integrate forward with distribution, (f) develop direct customer market, increasing coverage and industries / Tesis

El dinamismo económico que se vive en todo el mundo ha hecho que las empresas pertenecientes a la Banca financiera incrementen sus servicios financieros, trayendo como consecuencia el crecimiento económico del país, dicho crecimiento también se refleja en entidades no pertenecientes a la Banca, caso concreto, como son las Empresas Administradoras de Fondos Colectivos [EAFC] las cuales están conformadas por seis empresas como son: (a) Pandero SA EAFC, (b) EAFC Maquisistema SA, (c) Fonbienes Perú EAFC SA, (d) Promotora Opción SA EAFC, (e) Plan Rentable Perú SAC EAFC, y finalmente (f) Autoplan EAFC SA, estas tienen un esquema de financiamiento colectivo basado en la colocación de certificados a nuevos asociados, mediante firma de contratos, de bienes y servicios, estas empresas están supervisadas por la Superintendencia del Mercado de Valores [SMV]. El modelo utilizado para el análisis de las EAFC es el proceso secuencial del planeamiento estratégico, el cual ayudará a conseguir el futuro deseado mediante los hitos establecidos para cada estrategia que lleve a conseguir los objetivos a largo plazo. El presente plan estratégico fue elaborado con una proyección a diez años, iniciando el 2018 y terminando el 2027, la visión de las EAFC es convertirse en la segunda alternativa financiera de bienes y servicios respecto al sector microfinanciero no Bancario por delante de las cajas rurales y Edpymes. El presente trabajo plantea tres objetivos a largo plazo y alineados con veinte objetivos a corto plazo, partiendo de diez factores claves de éxito, cinco fortalezas y cinco debilidades, y mediante el análisis FODA se planteó diez estrategias que soporten la sostenibilidad del plan, siendo solo cuatro estrategias retenidas. Finalmente el presente trabajo plantea innovar las EAFC a través de una propuesta a futuro que sume más productos y servicios a las ya existentes, para captar más clientes del sistema Bancario como no Bancario como se hace en países como Brasil y México / The economic dynamism that is lived around the world has made that the companies belonging to the financial banking increase their financial services, bringing as a consequence the economic growth of the country, this growth is also reflected in entities not belonging to the banking, such as The Collective Fund Management Companies (EAFC), which are made up of six companies: (a) Pandero SA EAFC, (b) EAFC Maquisistema SA, (c) Fonbienes Peru EAFC SA, (d) Promotora Option SA EAFC , (e) Plan Rentable Peru SAC EAFC, and finally (f) Autoplan EAFC SA, these have a scheme of collective financing based on the placement of certificates to new associates, by signing contracts, goods and services, these companies are supervised by “Superintendencia del Mercado de Valores” (SMV). The model used for the EAFC analysis is the sequential process of strategic planning, which will help achieve the desired future through the milestones established for each strategy that leads to achieving the long-term objectives. The present strategic plan was drawn up with a ten-year projection, starting in 2018 and ending in 2027, the vision of the EAFC is to become the second financial alternative of goods and services to the non-bank microfinance sector ahead of “las Cajas Rurales” and Edpymes. This paper sets out three long-term objectives aligned with twenty short-term objectives, based on ten key success factors, five strengths and five weaknesses, and through the SWOT analysis ten strategies were proposed that support the sustainability of the plan, being alone four retained strategies. Finally, the present paper proposes to innovate the EAFC through a future proposal that adds more products and services to the existing ones, to attract more clients of the banking system as non-banking as it is done in countries like Brazil and Mexico. / Tesis