xii, 94 h. : il. ; 30 cm. / La Compañía Minera Atacocha es considerada una empresa minera dentro de la mediana minería porque su producción actual es inferior a medio millón de toneladas/año. Emplea actualmente un método de producción underground para la extracción de mineral polimetálico. Luego de varios años de producción está enfrentando una disminución natural de las reservas en su unidad productiva underground, lo que conlleva a revisar su estado actual para agregar nuevos proyectos a su portafolio presente. Se plantea como visión estar entre los principales productores de metales básicos en su categoría, mejorando los resultados con la explotación de nuevos proyectos rentables bajo un marco de desarrollo sostenible y de compromiso con los stakeholders. Para el desarrollo del plan estratégico propuesto se realizó el análisis interno y externo de la compañía los que sirven de insumo para la elaboración de las respectivas matrices que permiten establecer las estrategias más adecuadas para la misma. En concordancia con la visión y el proceso estratégico realizado se han establecido seis objetivos de largo plazo con sus respectivos objetivos de corto plazo enlazados a los recursos necesarios y a sus correspondientes indicadores de gestión para controlar su avance y cumplimiento. Entre los aportes del presente trabajo, se destaca la identificación de nuevas unidades de explotación para proyectos de minado open pit que reemplazarán la producción actual de la unidad de producción underground. Adicionalmente y en forma paralela se identificó una oportunidad para la exploración de otras unidades de producción underground. Se debe mantener, sin embargo, un control estricto del cash cost buscando un liderazgo en costos en la mediana minería. Para el año 2023 la Compañía Minera Atacocha habrá alcanzado una productividad que la ubicará como uno de los principales productores de metales básicos en la mediana minería, con un fortalecimiento interno de los Sistemas de Gestión en seguridad, salud ocupacional, medio ambiente y educación que permitan contar con personal calificado que contribuya al fortalecimiento productivo y social a través de su participación en una mesa de diálogo con las comunidades acorde al entorno minero y social del Perú / Atacocha Mining Company is considered a medium-size mining company due to its production being below half million tons per year. It currently uses an underground exploitation method to get polymethalic mineral. After many years in production it is facing a natural decrease in its underground unit reserves, which entails a revision of its current state of the art and add new projects to its current portfolio. This document proposes as its new vision, for it to become one of the leading producers of base metals in its category in Perú, improving its results with the exploitation of profitable new projects following a framework of sustainable development and commitment to its stakeholders. For the development of this proposed strategic plan, the internal and external analysis done are used as inputs for the development of the respective matrices that identify the most important strategies to be implemented. In line with the vision and the strategic process used, this document proposes six long-term objectives with its corresponding short-term objectives and resources as well as their indicators to monitor their progress and results. Among the main contributions of this document, we can name the identification of new exploitation units under an open-pit mining method that will replace the current underground production. In addition and concurrently, it is suggested an underground exploration project to also be developed. It would be of utmost importance to keep an strict cash-cost control in order to become a cost-leader in the medium mining sector. For 2023, the Atacocha Mining Company will achieve a productivity level that signals it as one of the leading producers of base metals in the medium mining sector, with optimum management systems in security, occupational health, environmental care and education, that will create a culture of quality among personel which in turn will contribute to increase productivity and social empowerment through the creation of constant dialogue with communities / Tesis

171 h. : il. ; 30 cm. / La presente tesis define la formulación e implementación de un Plan Estratégico para la Industria Peruana de las Energías Renovables, con un plazo de desarrollo de 10 años hasta el 2027. En dicho plan se busca lograr la interacción de los diversos grupos de interés involucrados para desarrollar la industria a nivel nacional e internacional. Para ello, se definieron estrategias que se implementarán con el fin de alcanzar los objetivos de largo plazo. Desde el 2008, con apoyo del Estado, se iniciaron las subastas energéticas con la participación de empresas de energía renovable. Actualmente, llega a un 5% presentando la oportunidad de poder crecer de forma sostenible. Se identificó el alto potencial de la industria de energías renovables, debido a la creciente demanda nacional, y el desabastecimiento de energía eléctrica en algunas zonas del territorio peruano. La industria de energías renovables cuenta con varias ventajas competitivas; partiendo del uso de recursos renovables, los cuales ayudan a la conservación del medio ambiente y frenan el cambio climático; la diversidad geográfica y climatológica que tiene el territorio peruano para poder tener hasta seis tipos de fuentes de energía; y la estabilidad económica, la cual hace atractiva la inversión. Como consecuencia del diagnóstico y análisis de la industria desde el entorno y el intorno de la misma, se plantea la implementación de estrategias específicas externas, mediante políticas definidas para alcanzar los objetivos de largo plazo orientados a incrementar las ventas, maximizar la rentabilidad y generar mayor empleo. Para la ejecución del plan se definieron objetivos de corto plazo, donde la capacidad y recursos de la industria apoyarán en forma conjunta el logro de forma exitosa y sostenible / This thesis defines the proposal and implementation of a Strategic Plan for the renewable energy industry in Peru, with an estimated development time range of 10 years (until 2027). The plan aims at developing the industry at a domestic and international level through the interaction of the diverse interest groups. For this purpose, attainable, challenging, long-term and realistic targets were defined, which are accompanied by powerful strategies to achieve such targets. The renewable energy industry in Peru shows a high market potential mainly due to the growing domestic demand and the vast amount of Peruvian territory pending electrical energy supply. It started in Peru in 2008 with the government support through the participation of the renewable energy companies in the energy auctions. This participation currently reaches 5% of the total energy consumption levels which clearly shows a sustainable potential market growth. The renewable energy industry consists of multiple competitive advantages such as: the use of renewable resources (those of which help preserve the environment and slow down climate change), the Peruvian territory (which features geographic and climatic diversity that provides up to six different types of energy sources) and Peru’s economic stability which attracts potential investments in the country. As a result of the internal and external analysis of the industry, specific external strategies were proposed for implementation through defined rules in order to reach the long-term goals aimed to increase sales, maximize revenue and generate higher employment rates. During the plan’s execution, short-term goals were defined where the industry’s resources assisted in accomplishing the successful execution of such / Tesis

xx, 185 h. : il. ; 30 cm / En el presente documento se elabora el plan estratégico de los Laboratorios Farmacéuticos Nacionales. Producto del extenso análisis de factores internos y externos que impactan a los Laboratorios Farmacéuticos Nacionales, se identificaron las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas relevantes a los mismos. A partir de esta información, fue posible plantear estrategias que fueron posteriormente elaboradas a través de diferentes matrices; producto de las cuales se retuvieron las estrategias claves que se deben realizar para alcanzar los objetivos de largo plazo y cumplir con sus respectivos objetivos de corto plazo, con el fin último de lograr la visión planteada. Las empresas farmacéuticas peruanas tienen un potencial de desarrollo atractivo a nivel local, ya que se muestra un bajo nivel de consumo de medicamentos a comparación con otros países de la región, mismo que puede elevarse. Debido a la actual posición competitiva débil frente a la industria extranjera, las estrategias planteadas en este planeamiento estratégico se direccionan a la diferenciación y exclusividad, así como a la gestión óptima de sus recursos. Habiendo también identificado demandas potenciales de exportación y sectores económicos no aprovechados por sus competidores extranjeros, se plantean estrategias agresivas de penetración de mercados y desarrollo de productos. Todo ello buscando ser los líderes en participación, generando rentabilidad a sus accionistas, ofertando productos de alta calidad, con un enfoque de responsabilidad social. / This document is the Strategic Planning of the Peruvian Pharmaceutical Laboratories. As a result of an extensive analysis of internal and external factors that impact Peruvian pharmaceutical laboratories, outstanding strengths, weaknesses, opportunities and threats were identified. Based on this information, strategies were designed, and by means of several matrices, relevant strategies were retained in order to reach long-term objectives and their respective short-term objectives, with the final goal of accomplishing proposed vision. Peruvian pharmaceutical laboratories have an attractive development opportunity, as local pharmaceutical products demand is low in comparison to other countries of the region, which can improve. Considering a weak competitive position towards foreign pharmaceutical companies, proposed strategies are oriented to differentiation and exclusivity, as well as the optimal resource management. Also considering potential demand in exports and economic sectors not supplied by competitors, aggressive strategies of market penetration and product development are suggested. That, seeking to become market leaders, assuring returns to shareholders, offering high quality products, with a social responsibility. / Tesis

xix, 142 h. : il. ; 30 cm. / Este documento es un plan estratégico creado para la industria pesquera alimentaria en el Perú, para el período 2016-2026, con el objetivo de lograr el desarrollo de esta industria incrementando sus niveles de productividad y de competitividad para que pueda consolidarse en el mercado nacional y exportar a América Latina, con una producción eficiente, al incorporar tecnología de punta y capacitar a su personal. Para ello se necesita formalizar a todos los entes pesqueros, promoviendo la asociación de los mismos, para que en conjunto se beneficien de acceso al mercado y a préstamos del sistema financiero nacional. La visión se muestra de manera cuantificada a través de los siguientes objetivos de largo plazo para el año 2026: (a) Las ventas de conservas al mercado nacional ascenderán a 49,200 TM; (b) la producción pesquera en conservas será de 91,800 TM; (c) Perú exportará 42,900 TM de conservas; (d) la industria generará el 40% de sus ingresos a partir de productos introducidos en el periodo 2016-2026; y (e) el 90% de las empresas transformadoras del recurso hidrobiológico peruano tendrán las certificaciones HACCP e ISO 9001. La forma como se lograrán los OLP y con ella la visión es a través de la implementación de las siguientes estrategias: (a) Desarrollar conservas bajo el concepto "directo a la mesa"; (b) desarrollar productos en empaques innovadores como doy-packs o bolsas, que permitan la conversación; (c) desarrollar el mercado nacional de conservas de especies sub explotadas; (d) desarrollar el mercado de Brasil, que es el principal mercado en América Latina; (e) crear alianzas con empresas consultoras y certificadoras de calidad; (f) diversificarse concéntricamente al hacer conservas de la pesca actual en nuevos formatos; (g) diversificarse horizontalmente al incrementar las variedades pescadas; (h) integrarse verticalmente hacia atrás al establecer fábrica de empaques; y (i) penetrar el canal tradicional en el mercado nacional, para incrementar el consumo per cápita; entre otras / This document is a strategic plan created for the seafood industry in Peru for the period 2016- 2026, with the objective of achieving the development of this industry by increasing its levels of productivity and competitiveness so that it can be consolidated in the national market, as well as exporting to Latin America, with an efficient production, incorporating cutting-edge technology and training its personnel. For this, it is necessary to formalize all fishing entities, promoting the association of them, to jointly benefit from access to the market and loans from the national financial system. The vision is quantified through the following long-term objectives for the year 2026: (a) Sales of preserves to the national market will amount to 49,200 MT; (b) canned fishery production will be 91,800 MT; (c) Peru will export 42,900 MT of preserves; (d) the industry will generate 40% of its revenues from products introduced in the period 2016-2026; and (e) 90% of the companies transforming the Peruvian hydrobiological resource will have the HACCP and ISO 9001 certifications. The way in which the long term goals will be achieved is through the implementation of the following strategies: (a) To develop preserves under the concept "direct to the table"; (b) developing products in innovative packaging such as doy-packs or bags, allowing conversation; (c) developing the domestic market for canned foods of diverse species; (d) developing the Brazilian market, which is the main market in Latin America; (e) create alliances with quality consulting and certification companies; (f) diversifying concentrically by preserving current fishing in new formats; (g) diversify horizontally by increasing the varieties fished; (h) integrating vertically backwards when establishing packing factory; and (i) penetrate the traditional channel in the national market, to increase per capita consumption; among others / Tesis

El sector minero es el sector más importante en el Perú. Esto se debe a su tradición histórica, y también a las proyecciones de reservas de minerales para el futuro. Esto ha convertido al país en uno de los principales productores de metales a nivel mundial. Para llevar a cabo la explotación de mineral, en el Perú se tienen en operación los dos tipos de minería existentes en el mundo: minería a tajo abierto, y minería subterránea. Resemin es fue fundada en enero de 1989 con el objetivo inicial de brindar servicios de diseño, fabricación, mantenimiento, reparación y venta de repuestos de maquinaria para minería subterránea. A la fecha, su giro de negocio se ha ampliado a la fabricación y comercialización de máquinas de perforación a nivel nacional y global, exportando sus productos y servicios a 22 países en los 5 continentes, principalmente Chile, México, Argentina y Sudáfrica, países que, en su conjunto, representan el 68% del total de las exportaciones de la empresa. Su visión es la de ser reconocida en el mercado nacional como el fabricante número uno de máquinas móviles para minería subterránea, al desarrollar tecnología de punta, a precios competitivos, con marca propia y exportando el mencionado modelo de negocio a los lugares en donde la empresa tiene operaciones, así como a aquellos países a donde aún no ha llegado. La presente Tesis fue desarrollada siguiendo la metodología de planeación estratégica del profesor Fernando D’Alessio, en ella se realiza un análisis externo como interno de la compañía, así como se reformula la visión de la empresa para el 2022 y se plantean los objetivos de largo y corto plazo que ayudarán a alcanzar dicha visión. Para ello se plantean estrategias especialmente diseñadas para que Resemin alcance el cumplimiento de éstos. Finalmente, se entregan recomendaciones y lineamientos para la correcta implementación de las estrategias, así como la evaluación continua a través del tablero de control balanceado / The mining sector is the most important sector in Peru. This is due to Peru’s historical tradition, and also to projections of mineral reserves for the future. This has turn the country in one of the leading producers of metals worldwide. To carry out mineral exploitation, the two types of mining operations are available: open-pit mining and underground mining. Resemin was founded on January 1989 with an introductory aim to provide design, manufacturing, and maintenance services, as well as parts supply for underground mining machinery. Its scope of supply has widened through these two decades all along, achieving the capability to manufacture and sell drilling machines locally and worldwide, exporting its products and services to 22 countries in the five continents. Its main markets are Chile, Mexico, Argentina and South Africa. Just these four countries amount 68% of all its exports. The company’s vision is to become the first mobile underground mining machinery manufacturer in Peru, developing state-of-the-art technology at a competitive sales price, with an owned brand and exporting that business model to the countries where the company has branches and operations, as well as to countries where Resemin has not reached yet. This thesis was developed following the methodology of Professor Fernando D’Alessio, it develops an external and internal analysis of the company and reformulates the company’s vision for 2022. Also, it proposes the long and short terms goals that will drive Resemin to reach its new vision. For this, it recommends estrategies specially designed to reach each goal. Finally, it concludes with recommendations and guidelines that will help Resemin to implemet correctly those strategies, as well as the continuous evaluation of the goals through the Balanced Scorecard / Tesis

Trabajos Marítimos S. A. (Tramarsa) es una empresa líder en el mercado peruano de servicios de logística marítima y soporte a operaciones portuarias, la cual busca seguir creciendo y ser un referente en la industria marítima-portuaria, ello en un escenario cada vez más dinámico en el que se observan anuncios de mayores inversiones portuarias, nuevas licitaciones para concesión de puertos, cambios regulatorios, el interés de administradores portuarios en brindar servicios integrales, entre otros desafíos. En ese sentido, y siguiendo el Modelo Secuencial del Proceso Estratégico de D’Alessio (2015), el presente documento tiene como objetivo la formulación de un plan estratégico que le permita a Tramarsa orientar sus esfuerzos en busca de su consolidación como líder en la industria. A través de la información proporcionada por Tramarsa y de información complementaria para la empresa, se llevó a cabo un análisis situacional a partir del cual se propusieron ajustes a la misión y visión vigentes, nuevos objetivos de largo y de corto plazo orientados hacia un horizonte de acción 2018-2022, así como estrategias y recomendaciones para su implementación y monitoreo correspondiente. En líneas generales, el plan estratégico planteado para Tramarsa busca que la empresa se posicione a través de una oferta integral de servicios, desarrollo de alianzas estratégicas para la administración y operación portuaria, generar eficiencias a través de la implementación de buenas prácticas internacionales, entre otros puntos afines. Finalmente, las estrategias propuestas en ese documento guardan estrecha relación con los intereses de la empresa en potenciar su ventaja competitiva, expresada a través de la mejora continua de sus estándares de calidad, de la constante inversión en tecnología, y de la fortaleza del recurso humano para adaptarse al cambio y a la innovación que demanda el sector / Trabajos Marítimos S. A. (Tramarsa) is a leading company in the Peruvian market of maritime logistics services and support for port operations that seeks to continue growing and to become a reference in the maritime-port industry, in an increasingly dynamic scenario in which it is observed new announcements of port investments, new tenders for port concessions, regulatory changes, the interest of port administrators in providing comprehensive services, among other challenges. In this sense, and following the Sequential Model of the Strategic Process (D’Alessio, 2015), this document aims to formulate a strategic plan that allows Tramarsa to direct its efforts in the search of its consolidation as a leader in the industry. Through information provided by Tramarsa and other relevant available information, it was carried out a situational analysis from which some adjustments were proposed to the current mission and vision statements, new long- and short-term objectives were defined for a period between 2018 and 2022, and strategies and recommendations were suggested for their implementation and monitoring. Overall, the proposed strategic plan seeks for the company to position in the market through an integral offer of services, a development of strategic alliances for the administration and operation of ports, an implementation of best practices based on international references, among others. Finally, the strategies proposed in this document are closely related to the interests of the company in enhancing its competitive advantage, expressed through the continuous improvement of its quality standards, the constant investment in technology, and the strength of its human resource to adapt to the change and to innovate when required / Tesis

El objetivo del presente Plan Estratégico Asignado (PEA) es formular las estrategias que conducirán a Southern Peru Copper Corporation a alcanzar la visión trazada de cara al año 2030, contemplando la importancia de su implementación y control, y teniendo como ejes principales a los análisis externo e interno y el análisis de competitividad de la compañía, los cuales generan los insumos más valiosos del proceso. El modelo secuencial e iterativo de planeación estratégica formulado por Fernando D´Alessio es el elegido para este propósito, que comienza por analizar la situación actual de la organización para luego establecer una visión de la sucursal separada de la de su matriz, identificando la situación deseada que se pretende alcanzar. La evaluación externa considera el análisis de competitividad del Perú y sus relaciones con el mundo, así como los diversos aspectos del macroentorno de la compañía, su industria y competidores. Como resultado, surgen como oportunidades más relevantes el apoyo del actual gobierno al desarrollo del cobre refinado en Perú y las condiciones favorables que se espera para el cobre como protagonista de la renovación energética. Luego de la evaluación interna, que busca descifrar las principales fortalezas y debilidades que presenta la compañía teniendo en consideración la visión trazada, se desprenden las relaciones con comunidades y relaciones públicas como principales obstáculos. Por otro lado la eficiencia operativa, la infraestructura montada y el respaldo de Grupo México figuran como principales fortalezas. Una vez desagregada la visión en objetivos de largo plazo y alineados estos a los intereses organizacionales de la compañía, se efectúa el emparejamiento de oportunidades y amenazas así como el de fortalezas y debilidades, buscando generar de forma intuitiva aquellas estrategias que acerquen a la organización a su visión, atendiendo luego la necesidad de planificar una buena implementación y control que garantice el éxito / The objective of the following Strategic Plan is to formulate the strategies that will lead Southern Peru Copper Corporation to reach the company’s vision towards 2030, considering the importance of its implementation and control, and having as main axis the internal and external analysis, as well as the company’s competitive analysis, which will generate the most valuable inputs of this process. For this purpose, we chose the sequential and iterative strategic planning model formulated by Fernando D’Alessio, which begins with the analysis of the company’s current situation, followed by the definition of a vision related to a separate branch from the company’s matrix, which leads to the identification of the desired situation to be achieved. The external analysis considers Peru’s competitiveness evaluation and its relations with the rest of the world, as well as the diverse aspects of the company’s macro environment, its industry, and its competitors. As a result of this phase, the most relevant opportunities identified are the government’s support of refined copper manufacturing and the favorable conditions expected for copper as protagonist of energetic renovation. As a result of the internal evaluation that seeks to decipher the company’s main strengths and weaknesses in relation to its vision, we identified community and public relations as the main obstacles, while operational efficiency, installed operational capabilities and the backing of the Grupo Mexico as its main strengths. Once the vision has been split into long term goals and aligned with the company’s organizational interests, we paired opportunities and threats as well as strengths and weaknesses, seeking to intuitively generate those strategies that will bring the organization closer to its vision, later tending to the need of planning an adequate implementation and control that guarantees success, considering key aspects such as organizational structure and the definition of a set of short term objectives that will facilitate resource allocation / Tesis

Tesis para optar al grado de Magíster en Control de Gestión / La literatura ha propuesto múltiples definiciones, conceptos y visiones para definir la calidad durante las últimas décadas. Así, de la revisión efectuada a los principales trabajos dedicados al estudio de esta materia, distinguimos dos perspectivas para entender la calidad. En primer lugar, revisamos aquellos estudios que abordan la calidad desde una perspectiva microeconómica, y en segundo lugar, aquellos que lo hacen desde una perspectiva de gestión. De la revisión efectuada a ambos tipos de literatura fue posible apreciar que estas no interactúan entre sí, creando dos visiones aisladas para abordar esta materia, y a su vez, una brecha entre ambas formas de entender la calidad. Dado esto, con el fin de reducir esta brecha y acercarnos a una definición unificada y útil de calidad, proponemos el uso de dos enfoques, previamente esbozados en la literatura, para capturar ambas formas de concebir este concepto. Luego, proponemos un modelo capaz de capturar e integrar los enfoques propuestos para analizar las decisiones que dos compañías toman respecto a la calidad de sus bienes en un mercado de duopolio. De la resolución del modelo es posible obtener como solución un Equilibrio de Nash, en el que la mejor estrategia de cada compañía está dada por la elección del más alto nivel de calidad.

Ingeniero Civil Industrial / Tecnoforma Ltda. es una empresa de diseño de proyectos de arquitectura e ingeniería estructural, fundada en 1989, que desde su inicio se ha especializado en desarrollar proyectos industriales, principalmente del área alimenticia e industrial, y ha mantenido un crecimiento constante, llegando a ser una empresa de tamaño mediano, con 40 profesionales de planta y una facturación histórica máxima de $655.412.579 en el año 2012. El crecimiento paulatino de la empresa no se ha reflejado en una planificación estratégica sólida, que permita gestionar los recursos de manera efectiva y que proyecte la empresa con seguridad hacia el futuro. El objetivo general del proyecto es realizar la planificación estratégica de Tecnoforma. Como objetivos específicos se plantea realizar un diagnóstico de la situación actual de la empresa, con miras a efectuar un plan a medida de la realidad actual de la organización; realizar un análisis del entorno interno y externo, resumido en un análisis FODA; desarrollar un cuadro de mando integral, que conecte la estrategia con el nivel operativo; y la elaboración de un plan de acción que permita alcanzar las metas y los indicadores propuestos. La metodología consiste en la construcción de un diagnóstico que evalúe el contexto financiero, estratégico y operacional de la empresa, la revisión de la estrategia existente y la propuesta de un modelo aplicado a la realidad de Tecnoforma. A través de entrevistas, conversaciones, revisión exhaustiva de los datos y análisis de los documentos producidos por la empresa, se construye el corpus de información para la elaboración del plan estratégico. Como resultado del diagnóstico y análisis de información, se establece que Tecnoforma posee una sólida red establecida de clientes, un fuerte conocimiento técnico para el desarrollo de proyectos, un procedimiento de venta débil, que no realiza búsqueda de proyectos y clientes de manera proactiva, una estructura organizacional deficiente para el correcto funcionamiento de todas las áreas necesarias para el correcto funcionamiento de la organización, y una estrategia que carece de indicadores medibles y accionables para integrar la estrategia con las operaciones diarias de la empresa. El diagnóstico se consensa con las gerencias, y se comunica a la organización, haciéndolos parte del proceso de planificación estratégica. Se procede, por lo tanto, a la elaboración de un plan estratégico que contempla subsanar las deficiencias encontradas: se propone una estructura organizacional que integra un área de Administración y Finanzas, haciéndose cargo de la Venta. A su vez, se proponen indicadores que permiten lograr excelencia operacional, haciéndose cargo de actividades secundarias de la cadena de valor, para estabilizar el flujo de caja y alcanzar, en el largo plazo, la maximización de los beneficios producidos por Tecnoforma. Para la implementación de la estrategia propuesta, se asignan metas, responsables y un plan de acción estructurado a través de una Carta Gantt, que permita a la empresa asegurar la obtención de resultados positivos en el tiempo.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El objetivo de esta tesis consiste en la elaboración de una estrategia de crecimiento para la Empresa ITQ Chile, la cual provee servicios y productos en tecnologías de la información, principalmente en el mercado de las telecomunicaciones, siendo Entel su principal cliente con el 70% de su facturación. Lo anterior se justifica por la necesidad de la empresa de planificar y controlar de manera coordinada su gestión, de tal forma que facilite el incremento de las ventas y amplíe el portafolio de clientes, mitigando la dependencia de Entel y aprovechando las tendencias de la industria TI: priorización de los presupuestos de TI en servicios, recursos humanos y licencias de software. El estudio está estructurado de acuerdo al modelo de planificación estratégica elaborado por los autores Hitt Ireland Hoskisson, más el modelo de diseño y ejecución de estrategias de negocio de E. Jofré para un horizonte de dos años. Primero se contextualiza el escenario actual, haciendo un diagnóstico actual de la Empresa, se analiza su entorno externo e interno generando una matriz FODA, se propone una estrategia de negocios, y se levanta un mapa estratégico utilizando el modelo Kaplan y Norton, levantando los principales indicadores estratégicos en un Centro de Mando Integral. Finalmente se presentan las conclusiones que permiten madurar el cumplimiento de los objetivos y posibles mejoras al proyecto desarrollado. Como resultado del análisis, es posible destacar las competencias centrales de ITQ Chile, con personal altamente calificado, relaciones eficientes con las empresas internacionales, y el conocimiento técnico de su dueño. Se identifican sus principales competidores (Adexus, Coasin, Quintec, Sonda, Anida, Upgrade y Hi-Solution), y sus clientes con mayor atractivo (Entel, Movistar, Claro, Nextel, VTR y GTD) para el ámbito de acción de ITQ. Se identificó como oportunidad, el desarrollo de una disciplina estratégica basada en el estrechamiento de relaciones con el cliente determinando como principal herramienta de diferenciación, el proveer soporte con elevados estándares de calidad de servicio, considerando la excelencia operacional para minimizar los tiempos de respuesta en solución de problemas con el cliente. Como resultado del análisis, se justifica la formulación e implementación de una estrategia un horizonte de dos años, dado el dinamismo de la industria TI y el mercado de las telecomunicaciones. Dentro de la evaluación económica del proyecto, para facilitar la toma de decisiones para su implementación, se compara beneficios y costos incrementales del proyecto, permitiendo valorar los beneficios en MM$25 para un horizonte de planeación, además de beneficios intangibles como la alineación estratégica centrada en el cliente. Es importante destacar el cumplimiento de los proyectos referentes al cumplimiento de tiempos de respuestas y calidad de servicios para posicionarse a través del tiempo. Finalmente es importante destacar que la industria TI está en pleno crecimiento y dinamismo, y por consiguiente es necesario, al momento de implementar la estrategia propuesta, su revisión cada dos años para examinar y redefinir objetivos conforme vaya cambiando el escenario en la industria y el mercado donde se desempeña ITQ Chile.