En el presente trabajo se realizó un análisis estratégico para la empresa Delta/Signal Corp. para el período 2019-2022, en donde se contemplaron los siguientes puntos: Los antecedentes de la compañía, una breve descripción del negocio y una propuesta para una nueva misión y visión basadas en la nueva estrategia genérica adquirida. Una evaluación externa del macroentorno a través del PESTEL y del microentorno con el análisis de las cinco fuerzas de Porter. Una evaluación interna basada en la descripción y análisis de la cadena de valor y un análisis de los recursos y capacidades de la compañía a través del análisis VRIO. Las principales conclusiones obtenidas luego del análisis realizado es que Delta/Signal Corp. es una compañía con recursos y capacidades que, manejados correctamente, son bastante útiles en la búsqueda de crecimiento y generación de valor, aprovechando las condiciones favorables exógenas del sector. Estos hechos se reflejan en los resultados financieros obtenidos en el período 2019-2022, en donde se obtuvo un mayor crecimiento del ROE (Return on Equity), de las ganancias por acción y del VPN (Valor Presente Neto) en comparación con los que se obtendrían con las iniciativas estratégicas implementadas durante el período anterior.

Delta Signal Corp., fabricante de autopartes, ha basado su estrategia en la diferenciación por medio de la innovación de producto para las empresas ensambladoras de autos de lujo. Sin embargo, a finales del 2018, afrontó una desaceleración en el crecimiento de ventas, que podría ser consecuencia de encontrarse en un mercado con alto poder de negociación de los clientes, una industria y sector con alta rivalidad entre empresas similares y los constantes cambios y tendencias tecnológicas. Para ello, el presente trabajo busca revertir la situación actual proponiendo la mejora en el plan estratégico que le permita generar valor sostenible a largo plazo.

Año tras año, el incremento constante del precio del petróleo ha generado incertidumbre sobre su escasez; innovaciones como el fracking han logrado reducir y prolongar el uso del petróleo. Con el conocimiento de esta problemática, las grandes empresas automovilísticas en el tiempo han desarrollado motores con requerimientos de combustible cada vez menores para mejorar la eficiencia y así reducir el agotamiento acelerado del petróleo. Luego de analizar la industria de manufactura automotriz, utilizando las 5 fuerzas de Porter, podemos inferir que las barreras a la entrada de nuevos competidores son altas, la amenaza de sustitutos es baja, el poder de los proveedores es medio, el poder del comprador es bajo y se determina una alta rivalidad entre los competidores.

La presente investigación se basa en el caso de Delta Signal Corp., empresa fabricante de autopartes originales. Del 2015 a 2018 se tomaron una serie de decisiones sobre el negocio, obteniéndose resultados financieros que en el último año presentaron desaceleración respecto a los anteriores. Los resultados de las ventas y el indicador financiero Beneficios antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización Al analizar las iniciativas ejecutadas se identificó que algunas de ellas no estabas alineadas con la estrategia elegida, por ello la presente investigación buscará elegir nuevas iniciativas que permitan reforzar la integración de Delta Signal Corp. con el cliente.

Tecno Lite Perú es una empresa dedicada a la comercialización de productos de iluminación, la cual empezó sus operaciones en el Perú en el año 2012. Por encontrarse en una etapa de introducción en el mercado de iluminación, tiene como reto incrementar su cuota de mercado. En ese sentido, el presente plan estratégico propone soluciones para la empresa Tecno Lite Perú, empezando por la identificación del problema y determinando que la ventaja competitiva es la marca, la cual será la principal herramienta que le permitirá realizar la penetración de mercado como estrategia de crecimiento. Se realizó el análisis de sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, y a partir de su misión y visión corporativas se planteó la misión y visión a nivel Perú; sobre esa base se establecieron los objetivos para la empresa Tecno Lite Perú, surgiendo de esto diversas estrategias posibles a implementar, de las cuales se eligieron las estrategias planteadas que son; captar nuevos distribuidores al interior del país, ingresar a los canales de ferreterías y bodegas y fidelizar a los distribuidores. Estas estrategias se desarrollan a través de los planes funcionales de marketing, operaciones, recursos humanos, RSE y finanzas. Para determinar la viabilidad de dichas estrategias se realizaron análisis de sensibilidad y evaluaciones financieras, a fin de asegurar que su implementación aporta valor a la empresa. Se utilizaron las herramientas de análisis que se consideraron aplicables a la empresa en estudio, presentando los resultados dentro de la redacción para su mejor lectura y comprensión.

Propone un plan de marketing de una nueva oferta educativa que permita el incremento en un 100% del número de alumnos de la carrera de guía oficial de turismo en un año. Este nuevo enfoque responde a la especialización temática y capacitación por competencias laborales con certificación progresiva, profesores especialistas en el campo. Además de priorizar el posicionamiento institucional.

Wok es una cadena de restaurantes de comida asiática que ha logrado alcanzar dos ventajas competitivas sostenibles como son la reputación de marca y alianzas con proveedores locales, dentro de un modelo de negocios inclusivo que le permite asegurar insumos de calidad a mejores costos por la eliminación de intermediarios. El plan estratégico tiene la capacidad de crear un valor adicional hasta por US$ 4,67 millones, importe obtenido como VAN (valor actual neto) incremental luego de contrastar los resultados de los flujos de caja proyectados con aplicación de estrategias y sin estrategias. Esto considerando un COK (costo de oportunidad de capital) de 18,88%, inclusive se puede generar valor por US$ 2,42 millones al usar como tasa de descuento un COK de 25%. Estas cifras se obtienen en el escenario normal que contempla alcanzar un crecimiento en ventas de 10% año/local en el periodo 2016-2020 mediante la obtención de préstamos bancarios para financiar la adquisición y equipamiento de nuevos locales. El presupuesto total considerado para la implementación de los planes es de US$ 5,87 millones del cual, aproximadamente el 70% (US$ 4,08 millones) corresponden a las inversiones en los cuatro nuevos locales y su debido equipamiento, conceptos que han sido colocados dentro del presupuesto de operaciones. El plan de marketing contempla lograr el crecimiento en ventas de 138% mediante las estrategias de penetración de mercado y desarrollo de producto. El posicionamiento de la marca responderá a las expectativas de los clientes toda vez que se sustenta en el desarrollo de proveedores locales, el cuidado del medio ambiente y la calidad de insumos frescos y saludables. El presupuesto de marketing es por US$ 924.000 destinado, principalmente, a publicidad tanto en los mismos locales de la cadena como en medios escritos.

El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur) es el órgano rector en materia de comercio exterior y turismo. El Viceministerio de Turismo se encuentra estructurado en cinco direcciones generales, una de ellas es la Dirección General de Estrategia Turística (DGET), la cual está encargada de «formular, coordinar y ejecutar estrategias del sector orientadas al desarrollo de los productos y destinos turísticos, así como a la innovación de la oferta turística; dirigiendo, gestionando y supervisando los planes, programas, proyectos y acciones para el desarrollo de los productos y destinos turísticos. El presente trabajo de investigación es necesario para la DGET, porque pretende identificar las necesidades de sus diferentes clientes, así como los servicios públicos que debería brindar, a fin de determinar los procesos que debería desarrollar y así asegurar la calidad de sus servicios.

Uber Technologies Inc., empresa internacional fundada en 2009, basa su desarrollo en la economía colaborativa, conectando a conductores y usuarios a través de una plataforma virtual para realizar el servicio de transporte. Es así que en el presente documento se propone el planeamiento estratégico de Uber para los años 2019-2023, con el objetivo central de plantear los principales lineamientos y estrategias en el corto, mediano y largo plazo, orientados al crecimiento, expansión y obtención de rentabilidad, reforzando la posición interna de Uber para hacer frente a los eventos negativos que surjan y que constituyan una amenaza en su operatividad. Los objetivos estratégicos propuestos se analizarán a detalle en cada plan funcional: marketing, operaciones, recursos humanos, responsabilidad social y finanzas. Luego del trabajo realizado, se concluye que, con las ventajas competitivas que posee Uber (valor de la marca e innovación constante), puede hacer frente a las oportunidades de crecimiento económico. Su innovación constante le ha permitido brindar un servicio de mejor calidad y cubrir nuevos nichos de mercado, desatendidos por el servicio de taxis tradicional. Es esta misma innovación la que ha generado reconocimiento y aceptación por parte de los usuarios, incrementado el valor de la marca en el tiempo. Sin embargo, para llevar a cabo las acciones que se plantean, es necesario optimizar los recursos existentes a través de una mejor gestión, para mantener su liderazgo en Estados Unidos y a nivel global.

Durante el 2017, Uber Technologies Inc. (o solo Uber), líder en la intermediación tecnológica que ofrece servicios de transporte en los Estados Unidos, enfrentó una crisis que afectó su reputación, la cual fue bien aprovechada por sus competidores (Carson, 2018). Desde un inicio, la propuesta disruptiva e innovadora que ofreció Uber fue reconocida por el mercado, debido a que presentó una alternativa de solución para cubrir una demanda insatisfecha, generada en las principales ciudades por la insuficiencia en el transporte público. Su oferta mejoró sustancialmente la calidad de vida de las personas, al otorgar la posibilidad de contar con un servicio de transporte sin quedar expuestos a la incomodidad e incertidumbre propios de cada ciudad, presentando además la oportunidad de generar ingresos a las personas que deseasen convertirse en sus socios conductores. Con esta premisa, Uber ha desarrollado operaciones en más de 600 ciudades de 65 países en el mundo (Uber, 2017). Sin embargo, este proceso de expansión, que no solo se debe al ingreso de nuevos mercados, sino además a la creación de nuevos servicios, ha quedado expuesto debido a problemas judiciales con otras compañías y la existencia de sectores que aún discuten su permanencia, por el problema social creado al afectar el trabajo del transportista tradicional. También se plantea si es viable su ingreso a nuevas plazas, considerando que no está adherido o afecto a una serie de regulaciones que respalden sus servicios. Asimismo, se ha cuestionado la responsabilidad de la organización ante la ocurrencia de eventos adversos durante el servicio que brinda el socio conductor al cliente usuario. Por añadidura, han sido muy cuestionados y discutidos el comportamiento y algunas decisiones tomadas por sus principales ejecutivos, al no mostrar una adecuada conducta ética y profesional, siendo una consecuencia de ello el cambio obligado de su CEO. En este contexto, alineados con los objetivos estratégicos propuestos, y con el fin de otorgar sostenibilidad al crecimiento de Uber, el presente trabajo plantea la implementación de estrategias que permitan generar un mejor entendimiento, confianza y seguridad a los grupos de interés, siendo la base para ello la incorporación de un programa de responsabilidad social empresarial que ayudará a fortalecer la reputación de la organización.