El presente plan estratégico se ha desarrollado para una empresa líder en el comercio electrónico. Esta empresa ha posicionado su marca por sus altos estándares de calidad, logrando así estar un paso delante de sus competidores. Sin embargo, el creciente mercado obliga a Amazon Estados Unidos a realizar cambios, adoptar nuevas tecnologías, renovar los procesos de producción y comercialización, con la finalidad de poder acceder a nuevos mercados. El caso “Reinventando el comercio electrónico” nos centra en el año 2013 determinando el problema que afronta Amazon por el incremento en los costos de envío. Del año 2010 al 2013 la diferencia entre ingresos netos por ventas respecto a los costos de envío se ha ido acortando año tras año en 5,90 %, 14,11 %, 1,63 % y 7,37 ocasionando una reducción en el margen de beneficio. Lo expuesto hace necesario que se busquen nuevas formas de envío para asegurar la entrega de la última milla. A través del análisis se han identificado las oportunidades y amenazas, así como también las fortalezas y las debilidades que afronta Amazon para proponer acciones y estrategias que le permitan lograr los objetivos estratégicos. Por lo tanto, en el presente plan estratégico se proponen soluciones para que la compañía siga manteniendo su liderazgo en el mercado a largo plazo, mediante las estrategias penetración de mercado y la estrategia de desarrollo de servicio, con la finalidad de aumentar la participación de mercado otorgando una nueva opción de servicio llamado “Amazon Light”, donde se realizará un convenio con empresas para que los clientes recojan sus pedidos en sus agencias. Las estrategias mencionadas permitirán generar un valor actual neto incremental de US$ 852 millones en cinco años.

Fortuna Silver Mines Inc. (FSM) fue fundada en el año 2005 en Vancouver, Canadá, e inicia su participación en el mercado de capitales en la bolsa de Toronto (TSX). El mismo año compra la operación minera Caylloma en el Perú y en el año 2006 la referida mina reinicia sus operaciones comerciales, luego de haberse rehabilitado para las nuevas exigencias. En términos de fuentes primarias, se ha utilizado información de la página web de FSM, recalcando que esta corporación cotiza en las bolsas de Toronto (TSX) y de Nueva York (NYSE), motivo por el cual la información que consigna es consistente y pública, además es constantemente auditada y regulada por la Canadian Securities Administrators (CSA) y la Securities and Exchange Commission (SEC), ambas entidades reguladoras del mercado de valores de Canadá y Estados Unidos, respectivamente. Por el aspecto corporativo de la presente investigación, necesariamente se hacen referencias obligatorias, como por ejemplo sobre las comparaciones de la gobernanza de FSM con los principios del gobierno corporativo de la OCDE, la gestión de riesgos con el COSO 2013 y el alineamiento de las estrategias con las 7s de McKinsey, las que no necesariamente son avaladas por FSM. También cabe mencionar que los cálculos de producción de minerales es un ensayo con fines académicos, sustentado en las reservas y recursos de mineral que tiene FSM y que proponemos ampliar como parte del incremento de la cuota de mercado, a fin de cumplir con la visión. Los datos usados en el flujo de caja son asumidos solo con el rigor académico, y no son datos proveídos por FSM.

El presente trabajo consiste en la formulación de un plan estratégico para McDonald’s, líder mundial en el sector fast food, a desarrollarse en los años 2008-2010. El plan está orientado a consolidar el liderazgo de dicha empresa a nivel global, desarrollando un conjunto de acciones debidamente articuladas en torno a las directrices marcadas por la estrategia corporativa definida. Si bien McDonald’s es líder indiscutible del sector fast food, también es verdad que están surgiendo cambios importantes en el entorno que exigen por parte de la corporación acciones que permitan gestionar con éxito esos cambios. Es por ello que en este plan estratégico resaltan propuestas innovadoras en términos de estrategias y acciones de marketing orientadas a potenciar la calidad del servicio y adecuar los productos a los cambios que se están generando en los hábitos de consumo de los clientes. En la misma línea de optimizar la calidad del servicio, se plantean mejoras en el proceso de atención al cliente empleando tecnología disponible, que genera ahorro de tiempo, teniendo en cuenta que es un factor valioso en el estilo de vida de los clientes. Se ha tenido especial atención en el rol de la responsabilidad social como eje direccionador de los planes funcionales; este es un aporte muy importante a la estrategia de McDonald’s, teniendo en cuenta el impacto que genera el negocio en el entorno medioambiental, y la alta sensibilidad que sobre este tema se viene generando en la sociedad. Es por ello que también se valora el fortalecimiento de auditorías preventivas en la cadena de suministros, que permitan prever incidencias que pongan en riesgo la política de responsabilidad social de McDonald’s. Asimismo, planteamos un plan de expansión del negocio priorizando la región Asia, a fin de aprovechar las altas tasas de crecimiento de su economía y considerando también que la industria está en proceso de desarrollo, a diferencia del mercado americano donde está más madura.

Mission Produce es una empresa norteamericana dedicada a la producción, comercialización y distribución de palta tipo Hass, ubicada en el estado de California, Estados Unidos. Su amplia experiencia de 32 años le ha permitido suministrar las paltas desde California, México, Chile, Nueva Zelanda y Perú, logrando una participación del 25% del mercado norteamericano, ventas por USD 461 millones, un ROE 17,82% y un alto posicionamiento con todos sus clientes, gracias a la confianza ganada durante todos estos años por brindar paltas de alta calidad. En año el 2011, como parte de su estrategia corporativa de integración vertical hacia atrás, Mission Produce adquirió 2.000 hectáreas de terreno en el departamento de Trujillo, Perú. El presente planeamiento estratégico es elaborado para el periodo del 2016-2020, determinando que la adquisición de tierras en Perú es la mejor alternativa; la industria es medianamente atractiva, por el alto costo de inversión y años de experiencia que deben contar las empresas. Mission Produce cuenta con los recursos y capacidades que permiten sostener su ventaja competitiva en enfoque en costos y satisfacer el incremento de la demanda mundial, para lo cual se plantean cinco objetivos estratégicos: aumento de participación anual del 1% en cada región; disminución en mermas al 0,5% de la producción; alcanzar un ROE del 34,76% para el año 2020; consolidar su ventaja competitiva, reduciendo anualmente en 1,5% el costo de la venta, y generar valor económico y social sostenible. Todos los objetivos planteados están alineados con la visión y misión de la empresa. Cada área funcional de Mission Produce aporta al éxito de los objetivos trazados por la organización.

El caso “Ferrán Adrià y la transformación de elBulli” de la escuela de negocios ESADE, presenta una visión general del conglomerado liderado por Ferrán Adrià, en torno a un eje central: elBulli, restaurante español de alta cocina1, que fuera reconocido como el mejor del mundo durante cinco años entre el 2002 y el 2009 por la lista The S.Pellegrino World's 50 Best Restaurants y galardonado con tres estrellas Michelin2. ElBulli cerró sus puertas en julio de 2011 y se convirtió, a través de un proceso de transformación estratégica, en elBullifoundation, una fundación sin fines de lucro que busca rescatar la esencia del primero, volcándole su capacidad innovadora y pretendiendo llevar el valor de la creatividad a la sociedad. Tras cinco años desde el cierre del restaurante, la fundación ha logrado concretar solo uno de los proyectos, el centro de innovación elBulliLab; sin embargo, la Bullipedia, la enciclopedia virtual gastronómica; y, elBulli1846, el no-museo que rescata y pone en valor las creaciones de elBulli, no tienen aún fecha concreta para su lanzamiento. En medio de este retraso en el despliegue de los proyectos, el interés por la marca “elBulli” ha venido disminuyendo, lo que afectó su valor, lo cual constituye en la actualidad el principal problema identificado. Frente a esto, elBullifoundation debe acelerar y concretar sus proyectos actuales y además, debe aprovechar su capacidad innovadora y el prestigio internacional. ElBullifoundation debe ejecutar estrategias de diversificación relacionada y de desarrollo de mercado, mediante la formación de un proyecto educativo alineado con su estrategia de enfoque por diferenciación, el cual brindará talleres educativos de innovación a partir de la gastronomía a escuelas de negocios en España y Latinoamérica. Estos talleres, bajo el nombre de elBulliExperience, difundirán la historia de Adrià en elBulli, y enseñarán a los alumnos a explorar y descubrir su propia creatividad. Asimismo, recuperarán y potenciarán la percepción del valor de la marca “elBulli”, lo que genera a la vez un impacto positivo en los demás proyectos de elBullifoundation. Además será instrumental para brindar sostenibilidad, y conseguirá llevar los ingresos a €9,601,385 al 2020, cuando actualmente la Fundación genera ingresos por €470,885, e incrementar el valor presente neto en €795,307 para el período 2016-2020.

El objetivo del presente trabajo de investigación es desarrollar un plan estratégico para la organización sin fines de lucro Profamilia para el periodo entre los años 2018 y 2022. Para dicho plan se ha empleado como base el caso “Profamilia: planificar para sobrevivir”, publicado por Social Enterprise Knowledge Network – SEKN en el 2006, así como información secundaria que permitirá entender la situación de este periodo de tiempo. Los directivos de la organización enfrentan dos grandes retos: el primero está asociado a la sostenibilidad del negocio, pues, por una serie de cambios en la regulación a través de la implementación de la Ley 100, Profamilia experimentó una drástica reducción de sus ingresos por donaciones, por lo que pasó de tener una sostenibilidad financiera basada en donaciones a una basada en ventas, y de tener operaciones por proyecto a operaciones por servicio. Esto influyó significativamente en, por lo menos, cinco aspectos: un aumento de la competencia; un cambio en la estructura de costos e ingresos; un fortalecimiento necesario en sus programas y servicios; una restructuración administrativa que le permita encarar los nuevos retos de estos cambios; y, por último, un cambio en el perfil profesional, pues, si se buscaba fortalecer el énfasis en la calidad de servicio del equipo gerencial, este debía tener una sólida formación administrativa. Esta crisis ha llevado a la directiva a un punto de desequilibrio entre los objetivos sociales y los objetivos económicos. A lo largo de la investigación, se puede observar el cuestionamiento constante de la naturaleza de la empresa: si es una empresa con ánimo de lucro o una con fines sociales, se hace evidente la necesidad de reformular la visión, misión y valores de ella, así como la de transmitirlos a todos los niveles de la organización. Además, se debe considerar que el ambiente es cada vez más adverso y más competitivo, pues las medidas adoptadas por el gobierno en cuanto la planificación familiar, al parecer, no han sido suficientes o al menos no han dado los resultados que se esperaban. Es por ello que Profamilia, en el 2003, emprende un nuevo proceso de replanteamiento estratégico con el ánimo de comprometer a toda la organización con la intención de ser sostenibles económicamente sin comprometer la labor social. Si bien las dificultades que tenía Profamilia a finales del 2004 han sido superadas en su mayoría, queda trabajar considerando las oportunidades que la firma de la paz en Colombia pueda brindar: tomando en cuenta que muchos territorios han estado subyugados por las guerrillas, el gasto del Estado en defensa es sumamente alto y, en comparación con Estados Unidos, corresponde al mismo porcentaje del PBI.

En el presente trabajo proponemos el planeamiento estratégico 2016-2020 de la empresa Pride Corporation S.A.C., dueña de las marcas de moda juvenil Dunkelvolk y DVK, cuyas operaciones datan de hace 20 años. Frente al actual entorno desafiante en que la demanda interna está debilitándose y la agresiva competitividad de marcas locales e internacionales (fast fashion) está influyendo notoriamente, la problemática de Pride Corporation S.A.C. es que presenta una desaceleración en las ventas que genera un alto stock de inventario, márgenes cada vez más pequeños y altos gastos financieros para cubrir el capital de trabajo, ya que los flujos corrientes son insuficientes. La empresa Pride Corporation S.A.C. cuenta internamente con un equipo experimentado y muy innovador en diseño, comunicación y comercialización. Sin embargo, existen brechas en visión estratégica y, de forma específica, en la gestión de la cadena de suministros y la gestión del capital humano. Nuestra propuesta prioriza siete iniciativas estratégicas agrupadas en tres estrategias de crecimiento: a) desarrollo y penetración de mercado usando un plan expansivo y de optimización del canal retail en Lima y provincias, además de la implementación del e-commerce, b) mayor desarrollo e innovación del producto en las divisiones de damas y de júnior y c) desarrollo de procesos; buscaremos ahorros importantes en la gestión de compras y obtendremos sólidos beneficios en la implementación tecnológica de un business intelligence analizando data interna y externa para tomar decisiones comerciales lo más precisas posibles en la proyección de demanda y la venta acertada. La implementación de estas iniciativas estratégicas en un horizonte de cinco años generará un valor económico de S/ 36,73 millones.

El creciente mercado de dispositivos conectados a internet ha traído nuevos de modelos de negocio. Gracias a esta mayor conectividad entre usuario-usuario y usuario-proveedor, se ha creado una nueva tendencia llamada economías colaborativas, en la que se hace menos indispensable el intermediario y con ello un ahorro de costos se refleja en el precio final al usuario. Uber nació como una idea de economía colaborativa en el 2009, y desde entonces ha tenido un crecimiento muy rápido; llegaría a los 62,1 millones de usuarios para el 2020. Uber se maneja en distintas geografías a nivel mundial, pero enfocándose en el mercado de Estados Unidos, donde se encuentra su sede central, se pueden observar distintas problemáticas que pueden afectar la sostenibilidad de su modelo de negocio, empezando por los problemas legales con asociaciones de taxistas y problemas de imagen que pueden afectar a la marca. En la presente tesis se busca plantear la estrategia que debe seguir Uber en el mercado norteamericano para los años 2017-2020. Esta estrategia debe tener como principal objetivo garantizar la sostenibilidad de Uber ante la competencia y los problemas mencionados. Los planes funcionales están alineados a lineamientos y objetivos estratégicos, basados en una estrategia competitiva de liderazgo en costos y una estrategia de crecimiento de diversificación concéntrica. El liderazgo en costos se debe realizar buscando la eficiencia operativa y aprovechando su posicionamiento de líder en el segmento de ridesharing, con su producto principal UberX. Por otro lado, para garantizar la sostenibilidad se debe seguir invirtiendo en I+D y en mantener el crecimiento de su red de usuarios.

Uber Technologies Inc. es una empresa que en 2009 nació de una idea innovadora y en los últimos nueve años se ha consolidado como la empresa global referente en el uso de tecnología enfocada en brindar servicios de transporte. Esto, junto con su explosiva expansión geográfica, le ha permitido a Uber consolidarse como líder y, tal como lo indica el caso de estudio, hasta 2018; sin embargo, también ha reportado pérdidas, las cuales se acrecentaron en 2016, en parte por la poca aceptación que tuvo en China. Por esto último, Uber ha sido fuertemente criticada, debido a que pone en evidencia su desconocimiento sobre las normativas locales e, incluso, algunos grupos de interés manifestaron competencia desleal y falta de responsabilidad respecto de la seguridad y la calidad de sus servicios. A pesar de todo esto, los inversionistas aún apuestan por la empresa y la recaudación de fondos sigue en ascenso. Viendo la situación que atraviesa Uber, hemos identificado que el problema principal es la carencia de un gobierno corporativo que brinde un conjunto de principios y normas que le permitan a la empresa prevenir y solucionar las distintas problemáticas identificadas. Esto no le está permitiendo a Uber lograr sus objetivos como empresa y cumplir la estrategia trazada que, como indica el caso, está enfocada en expansión y rentabilidad. El presente trabajo de investigación, basado en los Estados Unidos (EE.UU.), realiza un análisis estratégico utilizando herramientas tales como las cinco fuerzas de Porter para medir el atractivo de la industria, la matriz de evaluación de factores externos (EFE) y la matriz de evaluación de factores internos (EFI) para el análisis externo e interno. La cadena de valor de Porter y el CANVAS nos ayudaron a determinar la propuesta de valor y el modelo de negocio de la empresa. La matriz FODA, PEYEA, IE, GE nos permitieron determinar hacia dónde debería dirigir Uber sus esfuerzos y, finalmente, con la matriz cuantitativa planeación estratégica (MCPE) formulamos las cuatro estrategias presentadas en este plan estratégico, las cuales refuerzan el enfoque de crecimiento basado en estrategias de penetración y el desarrollo de mercados y nuevos productos.

Tesla Inc. (Tesla) es una empresa estadounidense fundada en el año 2003 en Silicon Valley, California, dedicada a la fabricación y la venta de vehículos totalmente eléctricos, así como de sistemas de almacenamiento y generación de energía. Si bien ha logrado ser reconocida como una empresa innovadora en la industria automotriz, por su desarrollo tecnológico, Tesla viene siendo cuestionada principalmente por retrasos en la entrega de los vehículos y resultados financieros poco favorables. Considerando esta situación, se ha elaborado el presente plan estratégico para la línea de automóviles de pasajeros de Tesla, a fin de proponer acciones que le permitan corregir los problemas identificados y cumplir con los objetivos de crecimiento del negocio, a la vez que fortalece su posicionamiento de marca.