Uber es una de las empresas más disruptivas del mundo, su plataforma permite conectar conductores con pasajeros. Su rápido crecimiento en el mercado se debe a su modelo colectivo, innovador y bastante novedoso para mercados recién explorados con modelos de negocios disruptivos. Con la presente investigación los autores buscan dar solución, en parte, a los problemas que enfrenta Uber en Perú, garantizando la sostenibilidad y el crecimiento. En sostenibilidad lo que se busca es mejorar el servicio (calidad, seguridad y beneficios) incrementando un 24% el ingresos promedio del conductor. En crecimiento, se busca generar nuevas formas de conectar pasajeros y conductores para proporcionarle más valor a Uber mediante la propuesta del Uber Free. En resumidas cuentas, lo que propone esta investigación es atender necesidades no satisfechas mediante estrategias de mejoramiento de calidad de servicio, seguridad para pasajeros, beneficios para conductores, y nuevos servicios adaptados al mercado dinámico para garantizar un crecimiento agresivo, lo que se encuentra alineado con lo que propone el director de operaciones, Barney Harford. La estrategia de crecimiento que recomiendan los autores de la presente investigación es aumentar la preferencia de los conductores por Uber, ya que ellos no trabajan con la aplicación en todo momento porque encuentran beneficios adicionales en otras. Es así que se buscará innovar mediante un nuevo servicio adaptado al mercado dinámico de Perú, que es el Uber Free. El impacto de estas estrategias se proyecta en el mediano plazo, y se evidenciará en la generación de mayor valor para Uber.

El presente trabajo de investigación se encuentra enfocado en el desarrollo de un plan estratégico para el periodo comprendido entre los años 2019 y 2022 para la empresa Delta Signal Corporation, en adelante DSC indistintamente, la cual se encuentra en la necesidad de fortalecer su actual modelo de negocio de acuerdo con las características de la industria en la que participa a nivel global, de sus capacidades y también de sus recursos claves.

El trabajo de investigación que se presenta a continuación se basa principalmente en la elaboración de un plan estratégico para la compañía Delta Signal Corporation para el periodo 2019 - 2022. Se determinó la misión y visión de la empresa, así como los objetivos estratégicos y la estrategia genérica. Con ayuda del FODA cruzado, se evaluaron las estrategias propuestas, de esta manera se desprendió la estrategia de crecimiento de Delta Signal. Sobre la base de la estrategia se desarrollaron planes funcionales de marketing, recursos humanos, operaciones y responsabilidad social empresarial, los cuales guiaron a la compañía hacia la consolidación mediante el uso de tecnología en innovación. Finalmente, se presentó una evaluación financiera que determinó la factibilidad del plan estratégico.

El presente trabajo es el desarrollo del plan estratégico para Tesla Inc. en el periodo 2019-2021, el cual busca incrementar la participación de mercado en Estados Unidos, en una coyuntura de transición hacia el uso de los vehículos eléctricos. Tesla Inc. es la compañía líder en innovación y diseño de autos eléctricos de alta gama. En el 2017, lanzó el modelo 3, el cual está orientado a un segmento masivo. Este es un gran reto para la empresa, ya que representa un cambio disruptivo en el modelo de negocio. Del análisis externo podemos concluir que la industria automotriz es atractiva, ya que las barreras de entrada son altamente restrictivas y el mercado de vehículos eléctricos se encuentra en un crecimiento exponencial. Por otro lado, hay un incremento de la consciencia ambiental a nivel global, lo que obliga a los gobiernos a promulgar leyes a favor del uso de energías sostenibles. Asimismo, en el análisis interno identificamos, como factores determinantes de éxito de Tesla, la innovación, diseño, la marca y el know how. En base al análisis realizado, la estrategia competitiva para Tesla Inc. deberá ser diferenciación, debido a que la compañía ofrece innovación y tecnología sostenible en sus automóviles. Sin embargo, por el incremento de competidores dentro del mercado de vehículos eléctricos, la compañía debe mantener su competitividad buscando eficiencias en el proceso de fabricación.

La empresa Delta & Signal es una empresa de manufactura que diseña, fabrica y comercializa sistemas de distribución eléctrica para automóviles, con operaciones en EE. UU., Europa y Asia. El análisis de la situación de la empresa indica que no se cuenta con una adecuada interacción entre los equipos de trabajo, por lo que no se alcanza la eficiencia en la integración con el cliente y proveedores. El presente trabajo de investigación tiene como objetivo presentar una propuesta de valor desarrollada para la empresa Delta & Signal para el período 2019 - 2022, a fin de lograr las metas establecidas en crecimiento de ventas, rentabilidad y sostenibilidad, y posicionarse como una marca líder reconocida en el sector de la fabricación de autopartes. A partir de los resultados de la rentabilidad alcanzada en los períodos previos, se considera que la estrategia seguida en los años 2015 - 2018 es adecuada. Las medidas a implementar en el siguiente período de cuatro años deben estar alineadas a continuar con el crecimiento del EBITDA (de 7,1% a 12,9%) de manera sostenida. Los autores del presente trabajo de investigación plantean una estrategia de enfoque de diferenciación basada en un conocimiento íntimo del consumidor de lujo, lo que permite poner más énfasis en la innovación y en mejorar la percepción del cliente respecto a la empresa. Para lograr lo detallado, la empresa Delta & Signal deberá alinear las iniciativas estratégicas del departamento de investigación y desarrollo, invertir en mejorar los procesos de innovación y desarrollar nuevos productos altamente efectivos. El plan estratégico planteado busca mejorar las sinergias entre los diversos departamentos de la empresa.

El presente trabajo de investigación consta de un plan estratégico para Paperless Perú 2016-2018. Paperless es una empresa de gestión documental electrónica que sigue una estrategia genérica de enfoque en diferenciación. Se detectaron dos problemas principales en la empresa, que son la falta de visión de futuro de los accionistas y la gerencia, al no preocuparse por la sostenibilidad de su ventaja competitiva, lo cual lleva a enfocar los esfuerzos del negocio en obtener niveles de ingresos altos en el corto plazo; y su enfoque en la venta de un solo servicio (facturación electrónica), que deja de lado la posibilidad de aprovechar las necesidades de los clientes sobre otros servicios de gestión documental electrónica. El macroentorno actual es favorable para el desarrollo del negocio, porque en todos los ámbitos del análisis PESTEL las oportunidades son mayores que las amenazas. Incluso, cuando existen amenazas, estas pueden contrarrestarse con acciones sencillas. En el análisis del microentorno, Paperless posee una buena posición competitiva con respecto de las empresas competidoras de su mismo grupo estratégico. En lo que se refiere a las fortalezas y las debilidades observadas, Paperless se encuentra respondiendo por encima del promedio. Esta respuesta debe ser reforzada con un planteamiento de estrategias que permita seguir aprovechando las fortalezas y transformando las debilidades de la compañía. A nivel financiero, la empresa cuenta con un resultado consolidado (Chile, Perú y Brasil) que muestra un EBITDA de 30 % con respecto de las ventas. En Perú, la empresa tuvo al cierre de 2015 un EBITDA de 22%. En Perú existe un mercado potencial importante y Paperless tiene, como objetivo, 490 empresas para realizar sus proyecciones de ventas en los próximos tres años. También existe en el país más de siete mil empresas que son clientes potenciales que podrían requerir una solución de gestión documentaria electrónica. Las estrategias que se plantean desarrollar en el plan estratégico son tres: desarrollo de producto, penetración de mercado y desarrollo de mercado. Estas han servido de base para formular los lineamientos de los planes funcionales de marketing y ventas, operaciones, desarrollo del talento y finanzas. Al final del período del plan estratégico se observa que la entrada de nuevos clientes, generados por los nuevos servicios desarrollados, fortalecen los ingresos de Paperless, lo que le permitirá mantener el EBITDA en un 22 % en el 2018, aumentando significativamente la utilidad neta y ayudando a la empresa a consolidar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. No obstante, de no aplicarse este plan estratégico, los ingresos de Paperless disminuirían y también su EBITDA, producto de la reducción del mercado objetivo para el producto de facturación electrónica.

La empresa Guzmán Villar fue constituida en agosto de 2008, con el objetivo de brindar servicios profesionales en todos los campos de la arquitectura, ingeniería y construcción en general, con alto nivel de profesionalismo, compromiso y calidad. Los servicios que brinda la empresa son: estudios previos y desarrollo de proyectos, y servicio de construcción. En la actualidad, está estructurada como una empresa constructora típica, con dos mercados diferenciados, el sector público y el sector privado, tiene experiencia en ambos, pero carece de un plan estratégico. El objetivo del presente trabajo es diseñar un plan estratégico en el periodo 2018-2020 que permita mejorar la competitividad y sostenibilidad de Guzmán Villar Ingenieros en este periodo.

En la presente tesis, se ha desarrollado un planeamiento estratégico para la cadena de restaurantes de comida asiática Wok, ubicados en la ciudad de Bogotá, Colombia, cuyo objetivo central es analizar y cumplir con los objetivos propuestos para la empresa: incrementar el nivel de las ventas, fidelizar a los clientes, mantener una alta calidad de producto y retener el mejor talento dentro de la organización. Para desarrollar el presente plan, se recopiló información de fuentes secundarias, considerando la localidad donde se encuentran ubicados los restaurantes de Wok. La estrategia por la que se optó fue crecer en la ciudad de Bogotá, donde ya operaba la empresa, y en la ciudad de Medellín, dados los resultados del análisis de la demanda efectuados para tres ciudades principales en Colombia, los cuales mostraban a Medellín como una ciudad con características similares a las de Bogotá en cuanto a estilo de vida y nivel socioeconómico. Para desarrollar el plan estratégico, se elaboraron planes funcionales de marketing, de operaciones, de recursos humanos, de responsabilidad social y de finanzas, y se evaluó en este último la viabilidad del proyecto en un horizonte de cinco años. A fin de lograr el crecimiento de la cadena de restaurantes de Wok, fue necesario elaborar una estrategia de desarrollo de un nuevo proveedor que pudiera abastecer los nuevos locales que se planeó abrir en Medellín. Se optó por trabajar con los pescadores de la comunidad de Guapi, a los cuales, tal como se hizo con los pescadores de Bahía Solano, había que formalizar para luego generar una alianza estratégica que permitiera mantener el suficiente y oportuno abastecimiento del pescado.

El modelo de negocio de Uber está basado en los principios de “sharing economy” o “economía compartida”. Según la revista Forbes (Marr 2015), la economía compartida es un sistema económico donde se comparten e intercambian bienes y servicios a través de plataformas digitales. Desde sus inicios, Uber segmentó el mercado identificando formas distintas de satisfacer necesidades de los consumidores; precisamente, Uber aumentó su disposición a pagar cuando les ofreció disponibilidad sin importar la hora, las condiciones del clima o el lugar de recorrido, mediante un servicio diferenciado, es decir, único para el cliente en el momento que lo requiere. La aplicación de la tecnología en este nuevo modelo, además de eliminar eslabones e intermediarios, desafiar a la legislación actual y cuestionar la continuidad de algunos oficios o puestos de trabajo, produce un cambio en la estructura de costos del negocio (por ejemplo, se dejan de lado alquileres y reducen considerablemente sus costos de logística y personal, invirtiendo más en innovación). Este aspecto de alguna forma puede significar una desventaja para Uber ya que, al no requerir de mucha infraestructura, se convierte en un modelo de negocio altamente imitable por basarse en una aplicación móvil cuya tecnología es conocida por varios expertos en el mercado.

El análisis se concentra en Uber Perú, donde destaca la importancia de la cadena de valor desarrollada para el caso, así como los recursos y capacidades, herramientas de análisis que permiten identificar la ventaja competitiva para asegurar la sostenibilidad de la empresa. Del análisis realizado se obtuvieron las posibles estrategias que, al ser alineadas con la misión, visión y objetivos propuestos, permitieron identificar la estrategia que se debe implementar para Uber Perú, que resultó ser “incrementar los servicios que conecten la oferta con la demanda”, para lo cual se propone la creación de un nuevo servicio llamado Uber Experience, es un servicio dirigido a turistas extranjeros que visitan el Perú y que se encuentran motivados por conocer la ciudad de Lima y que, además, están dispuestos a utilizar una aplicación móvil para trasladarse hacia los lugares turísticos; en función a lo indicado, se establecen los planes funcionales para las distintas áreas de la organización. El plan de Marketing contempla el análisis de la demanda para determinar el mercado objetivo, el cual se obtiene en base a los turistas que llegaron al Perú en el 2016. Se definen los atributos del servicio y se plantean objetivos, estrategias e indicadores para el corto, mediano y largo plazo que permitan establecer los lineamientos para las áreas operaciones, recursos humanos y finanzas. En el plan funcional de Operaciones se describen las actividades que intervienen en el cumplimiento de los objetivos que permiten asegurar el funcionamiento del aplicativo que ayudará a garantizar la satisfacción del cliente. En el plan funcional de Recursos Humanos se establece como objetivo contar con los socios conductores mejor calificados en calidad de servicio y conocimientos turísticos de Lima y Callao; para ello se desarrollará un plan de reclutamiento, selección, capacitación y seguimiento al desempeño de los socios conductores. Finalmente, se elaboró el plan financiero para determinar la viabilidad del proyecto del nuevo servicio.