The purpose of this research is to develop a 2015-2020 Strategic plan for Creamás, a Peruvian NGO that fosters the dreams and ambition of children through education and diverse workshops. The company began operating in the country in 2009 and throughout the years has managed to become a referent in the NGO national industry. In order to do that the model proposed by Fernando D’Alessio was followed throughout the nine chapters of the document. After thorough research, meetings with the directorates and volunteers, and on-site visitation, data was analyzed in an attempt to decipher the current holistic situation of the organization; its strengths, weaknesses and which opportunities and threats the external situation posed the organization. By complementing such information with a newly proposed vision and mission, and the identified organization’s interests; six long term objectives were defined with their correspondent short-term objectives. Besides that, five strategies were chosen in order for the Creamás to achieve its objectives and as a consequence, its desired vision. Furthermore, in order for Creamás to assess the implementation of this Plan, the document includes the proposed Balanced Scorecard; with the short-term objectives and their correspondent indicators. The fallouts of this work indicate that currently Creamás lacks operational efficiency due to the poor training of its volunteers, is still unable to measure its actual impact on the students, and does not possess a solid funding structure; all of them a must if the firm is to remain relevant in the industry / El objetivo de este trabajo es desarrollar un Plan Estratégico de Creamás para el periodo 2015-2020. Creamás es una ONG peruana que promueve que más niños tengan sueños y ambiciones por medio de clases de matemática y talleres complementarios. La empresa empezó a operar en el país en 2009 y a través de los años ha logrado convertirse en una reconocida organización. Para el desarrollo del trabajo se siguieron los nueve pasos del planeamiento estratégico definidos por Fernando D’Alessio (D’Alessio, 2013). Luego de una detallada investigación, reuniones con Directores y voluntarios, y visitas en campo, se analizó la data recogida a fin de descifrar la situación actual de la organización; sus fortalezas, debilidades y las oportunidades y amenazas que el entorno le presenta. Al complementar esta información con una nueva propuesta de visión y misión, además de los intereses de la empresa; se definieron seis objetivos a largo plazo. Asimismo, se eligieron cinco estrategias para alcanzarlos y que Creamás consiga lograr su situación futura deseada. Para la implementación del presente Plan, el documento incluye un Tablero de Control Balanceado con objetivos a corto plazo y sus indicadores de medición correspondientes. Los resultados de la investigación indican que Creamás presenta problemas en cuanto a eficiencia operacional debido al pobre entrenamiento que reciben sus voluntarios, no es capáz de medir el impacto que causa en los estudiantes y no cuenta aún con una sólida estructura de donaciones; situaciones que deben ser resueltas para mantenerse relevante en la industria.

The purpose if this work is to elaborate a strategic plan for the period 2015-2019 for Fútbol Más Perú, a non-profit association that started operations in Peru in February 2015. The information used for this document has been provided by the organization and by the authors’ own research. This plan has followed the model proposed by Dr. D’Alessio (2013). After reviewing the organization’s general situation and background, a new vision and mission are given; these consider both the theory and the organization’s purpose of existence. Afterwards, the external environment is analyzed to discover the players, opportunities and threats that Fútbol Más Perú will have to face. This analysis is combined with an internal evaluation of the organization, in order to find out what its main strong and weak points are, and how these cope with the environment. This analysis supports the formulation of four long-term objectives -and the respective short-term objectives- that the organization has to accomplish to see its vision fulfilled. These objectives consider the internal and external analysis and the organization’s vision and mission. Six strategies were chosen to enable the achievement of the objectives. The implementation of the strategies will be managed by controlling the achievement of the short-term objectives utilizing the Balanced Scorecard tool. Results of this work show that Fútbol Más Perú needs to increase its brand awareness to successfully attract private sponsors for its projects. Despite of having limited human resources it is possible to exploit resources not used currently, such as social media, to become more popular in the local environment. / El propósito de este trabajo es elaborar un plan estratégico para el periodo 2015-2019 para Fútbol Más Perú, una asociación sin fines de lucro que empezó operaciones en Perú en Febrero 2015. La información utilizada en este documento proviene de la organización y de la propia investigación de los autores. Este plan sigue el modelo propuesto por el Dr. D’Alessio (2013). Luego de revisar la situación general y antecedentes de la organización, se presenta una nueva visión y misión; éstas consideran tanto la teoría como la razón de existir de la organización. Posteriormente, se realiza un análisis del entorno a fin de descubrir los agentes, oportunidades y amenazas que Fútbol Más Perú tendrá que afrontar. Éste análisis es combinado con una evaluación interna de la organización, para poder encontrar sus principales puntos fuertes y puntos débiles y entender cómo éstos hacen frente al entorno. Este procedimiento apoya la formulación de cuatro objetivos de largo plazo –y los respectivos objetivos de corto plazo- que la organización debe cumplir para alcanzar su visión. Éstos objetivos consideran el análisis externo e interno y la misión y visión de la organización. Seis estrategias fueron escogidas para lograr los objetivos. La implementación de las mismas será administrada controlando la consecución de los objetivos de corto plazo, utilizando la herramienta tablero de control. Los resultados del presente trabajo demuestran que Fútbol Más Perú necesita aumentar la exposición de su marca para atraer patrocinadores para sus proyectos. A pesar de tener recursos humanos limitados, es posible explotar herramientas no usadas actualmente, como las redes sociales, para ganar popularidad en el ámbito local.

Yunta es una organización no lucrativa que se desarrolla en el ámbito de educación, específicamente en el desempeño socio-emocional de niños y adolescentes en situaciones vulnerables. Yunta surge como iniciativa de sus fundadores en Arequipa, quienes se percataron que la educación no es solo adquisición de conocimiento, sino requiere una sólida base psicológica para el correcto desarrollo de los menores. El principal objetivo del programa que Yunta desarrolla es el desarrollo de auto-estima y el desarrollo del sentido de la posibilidad. El presente trabajo propone el desarrollo del Plan Estratégico de Yunta, el cual se sostiene en los lineamientos definidos por el profesor Fernando D’Alessio Ipinza, director general de CENTRUM Católica. Como resultado de un seguimiento estricto de esta metodología, se determinó que el compromiso y trabajo de todos los que forman parte de Yunta, resulta en un requisito indispensable para la mejora de la organización. El plan sugiere la implementación de siete estrategias que permitirán que al 2020 Yunta sea reconocida como una organización sostenible que crea agentes de cambio en la sociedad peruana. Estas estrategias incluyen: (a) desarrollo de mercado para incrementar el número de patrocinadores, (b) desarrollo de productos a través de alianzas estratégicas con universidades que permita atraer alumnos extranjeros y profesionales que deseen aportar a la organización, (c) rightsizing a fin de incrementar el número de personas trabajando en el área administrativa de Yunta, (d) interna – calidad total a fin de promover una cultura de transparencia y análisis cuantitativo, (e) diversificación concéntrica a fin de crear nuevos programas innovadores para diferentes mercados, (f) penetración de mercado a través de alianzas estratégicas con agencias de publicidad que incrementen la exposición de la marca Yunta ,y (g) interna – cultura a fin de promover una cultura interna de innovación y desarrollo de R&D a través de alianzas estratégicas con organizaciones internacionales. / Yunta is a non-profit organization in the education sector, specifically concerning in the socio-emotional achievements of children and teenagers in vulnerable situations. Yunta is the result of the initiative of its founders in Arequipa, who realized that not only getting knowledge is important, but having solid psychological support for the well-being of the minors. The principle objective of Yunta is the socio-emotional development and the increase in the sense of possibility. This project propose the elaboration of a Strategic Plan for Yunta, based on the guidelines defined by professor Fernando D’Alessio Ipinza, general director of CENTRUM Católica. As a result of the application of this methodology, it was determined that the commitment and work of all the members of Yunta, is an indispensable requirement to the improvement of the organization. The plan suggests seven strategies to enable Yunta to be recognized by 2020 as a sustainable organization that empowers children that become agents of change in Peruvian society. These strategies include : (a) market development to amplify the scope of sponsors, (b) product development to develop a strategic alliance with universities in Perú to attract college students and professionals that are interested in volunteering, (c) rightsizing to increase the number of staff member supporting the administrative areas in Yunta, (d) internal - total quality to promote an internal culture of transparency and quantitative analysis, (e) concentric diversification to develop a strategic alliance with international organizations in order to create new innovative programs, (f) market penetration to develop a strategic alliance with a publicity agency to create brand awareness, and (g) internal - culture to promote an internal culture of innovation and R&D by developing strategic alliances with Yunta’s international associates.

El presente proyecto profesional tuvo como objetivo desarrollar una propuesta estratégica para la organización social Vía Código al año 2022. Esta es una organización sin fines de lucro que desarrolla habilidades digitales y blandas en jóvenes peruanos en situación de vulnerabilidad. Con la finalidad de responder a dicho objetivo, se tomó como referencia al proceso estratégico para organizaciones sin fines de lucro de Allison y Kaye (2015). Para desarrollar la propuesta estratégica; en primer lugar, se elaboró una descripción detallada de la organización y se identificaron sus desafíos estratégicos; en segundo lugar, se identificaron sus grupos de interés y se realizó un diagnóstico interno que permitió identificar sus fortalezas y debilidades; en tercer lugar, se analizó el entorno de la organización identificando las oportunidades y amenazas que esta afronta. Estos tres pasos, sirvieron de insumo para el desarrollo de la propuesta estratégica, con lo cual se planteó una nueva propuesta de misión, visión, valores y teoría de cambio. Además, se plantearon cuatro estrategias de proyectos a realizar en los próximos tres años: fortalecer los servicios de desarrollo web; expandir las capacitaciones en habilidades digitales y blandas para jóvenes vulnerables no privados de su libertad con aliados; empezar a capacitar en habilidades blandas a jóvenes vulnerables privados de libertad en conjunto con el Estado; y empezar a capacitar en habilidades digitales y blandas a jóvenes privados de libertad fuera de los Centros de Diagnóstico y Rehabilitación Juvenil. En línea con ello, para que la ejecución de estos proyectos sea viable, se plantearon dos estrategias de financiamiento o modelo de negocio: fortalecer los servicios de desarrollo web y empezar a desarrollar actividades de recaudación de fondos puntuales. Así también, para asegurar que la organización pueda ejecutar las estrategias antes mencionadas es necesario que esta fortalezca sus capacidades internas, por lo que se plantearon siete estrategias en relación a ello, por ejemplo: fortalecer los procesos de gestión estratégica, fortalecer los procesos de gestión financiera del webshop, incrementar la visibilidad de la labor de la organización, fortalecer la red de aliados estratégicos, entre otras. Es importante resaltar que las estrategias propuestas fueron validadas con el equipo directivo de Vía Código. Por último, con la finalidad de garantizar la implementación y control de la propuesta estratégica, se desarrollaron herramientas que permiten tangibilizar y evaluar la misma: el balanced scorecard de Kaplan (2001) adaptado a organizaciones sociales con trece objetivos, acompañados de iniciativas estratégicas e indicadores para cada uno de ellos; el mapa estratégico que visibiliza las conexiones y relaciones de causa-efecto entre los objetivos; y un plan de acción a tres años que operativiza la propuesta estratégica.

The present project "Web System for decision-making of Crea+" is developed in the course "Taller de Proyecto 1 y 2" and is in charge of the virtual enterprise ITExpert (Virtual Enterprise specializing in analysis, design and implementation of innovative solutions and services in technology information) belonging to the UPC (Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas). In recent decades the information management in companies has taken a high-level importance. This is because the transformation of data into information can be a critical difference between the survival of the company or decommissioning. This report will analyze and model the process "Indicator Management" of the organization nonprofit Crea+ focusing on the different component activities and aligning the current work that the organization performed in order to implement a web information system that helps decision making. The Management information systems allow data collection of the activities in the organization in order to analyze and obtaining valuable information. This information will support the decisions made by executives which will affect positively or negatively to organizational development. Also, because of the importance of these decisions the information systems have evolved and improved the way to organize and present data for easy analysis. One of the tools used for decision-making is the Balanced Scorecard becouse the complexity when handling large amounts of information generates the need to know what happens in the organization. In this sense, the organization Crea+ has seen the need to organize their information in one of these management information systems for which has been seen as a better alternative to implement a Business Intelligence web system. In this way each member of the relevant area of the organization can access to the information contained in the web system and view the status of the company based on the data collected so they can generate reports for senior executives of the organization Crea+. / El presente proyecto está a cargo de la empresa virtual ITExpert, empresa virtual especializada en análisis, diseño e implementación de soluciones y servicios innovadores en tecnología de información perteneciente a la Universidad Peruana de Ciencias aplicadas (UPC). En las últimas décadas el manejo de la información en las empresas ha tomado una importancia de alto nivel. Esto se debe a que en el proceso de gestión de la información la transformación de los datos recopilados en información pueden ser un diferencial crítico que puede definir la subsistencia de la empresa o el cierre definitivo de la misma. Esta memoria analizará y modelará el proceso de Gestión de Indicadores de la organización sin fines de lucro, Crea+, enfocándose en las diferentes actividades que lo componen y alineándose al trabajo actual que la organización realiza con la finalidad de implementar un sistema de información web que ayude a la toma de decisiones. Asimismo, debido a la importancia de estas decisiones, los sistemas de información han ido evolucionado y mejorando la manera de organizar y presentar los datos para su fácil análisis. Una de las herramientas utilizadas para la toma de decisiones es el Balanced Scorecard, ya que cada vez la complejidad al momento de manejar grandes cantidades de información genera la necesidad de tener un cuadro de mando integral que reúna toda la data lo cual en los últimos días es exigido por los gerentes. En este sentido, la organización Crea+ se ha visto en la necesidad de organizar su información en alguno de estos sistemas de información gerencial y para lo cual se ha considerado como mejor alternativa implementar un sistema web de Business Intelligence. De esta manera, cada miembro del área pertinente de la organización, podrá acceder a la información contenida en el sistema web y conocer el estado de las actividades de Crea+ en base a la data recopilada, y así poder generar reportes para los altos mandos ejecutivos de la organización Crea+. / Tesis

El papel de las organizaciones sociales de protección canina es fundamental en la lucha para proteger el bienestar de estos animales porque buscan brindar ayuda o refugio al excesivo número de canes callejeros que existen; sin embargo, esta labor se dificulta por la escasa ayuda económica que reciben de las organizaciones públicas, privadas y de la comunidad en general. Es fundamental que las organizaciones sociales capten a los donantes para mantener la capacidad de ser financieramente ágiles y así asegurar el continuo desarrollo de las causas sociales que persiguen a lo largo del tiempo. El enfoque del marketing social para el proceso de captación de donantes es un enfoque provechoso para optimizar esa obtención de recursos económicos. Sobre esa base, la presente investigación planteó como objetivo construir un marco analítico sobre el marketing social para la captación de donantes en las organizaciones sociales de protección canina en Lima Metropolitana. El marco teórico inició con una revisión meticulosa de la literatura sobre el marketing social, especialmente los aportes de Pérez L. (2004) y Fernández et al. (2017) y la captación de donantes, principalmente los aportes de Pérez A. (2006) y Dos Santos, Rueda, Telles, Aguiar y De Almeida (2014). Esto sirvió para identificar las tareas del marketing social, el proceso de decisión del donante y los elementos del mix de marketing social que tienen mayor repercusión en la captación de donantes del sector. Esto permitió la construcción de un modelo analítico específico para entender las tareas del marketing y la forma en que las P’s de producto, precio, plaza, promoción y personal se presentan en dicho proceso. No se consideró pertinente incluir las P’s relacionadas al proceso y presentación pues la secuencia de pasos para efectuar una donación no involucra estándares y las plataformas para recibir esas donaciones suelen estar tercerizadas. Por su parte, el marco contextual permitió precisar el rol y el contexto actual de las organizaciones sociales de protección canina en el Perú, identificar los principales factores que influyen en sus labores sociales, y caracterizar los diferentes tipos de organizaciones del sector prestando particular atención a su proceso de financiamiento. Este análisis reveló que, gracias a la labor realizada por estas organizaciones sociales, existe un mayor conocimiento del problema y una creciente concientización sobre la necesidad de cuidado y protección animal, aunque aún se necesita realizar un trabajo en conjunto con el Estado para lograr mejores resultados. El marco analítico planteado en esta investigación constituye un aporte provechoso para la comprensión de la aplicación del marketing en estas organizaciones y ofrece un esquema útil para el desarrollo de investigaciones metódicas futuras en el sector.

La aplicación del marketing social para la captación de donantes en las plataformas de adopción es crucial para obtener los fondos necesarios para su sostenibilidad. Esta investigación buscó analizar la aplicación del marketing social en la captación de donantes en una organización social de protección canina en Lima Metropolitana. El diseño metodológico tuvo un alcance exploratorio, un enfoque cualitativo y se basó en el análisis de un caso: la plataforma de adopción Matchcota. Entre los resultados se identificó que Matchcota clasifica a sus donantes con un criterio básico (persona jurídica), pero ha previsto considerar criterios más específicos. Para los donantes individuales consideran solo factores extrínsecos como la edad y el nivel de ingresos, y para los donantes corporativos consideran factores extrínsecos como el giro del negocio y el nivel de ingresos, y factores intrínsecos como el tipo de motivación para donar y el tipo de beneficios buscados. Asimismo, se constató que en la decisión del donante influyen tanto factores extrínsecos como intrínsecos, los cuales son consistentes con los criterios que Matchcota consideraría en una futura clasificación. Finalmente, respecto de la estrategia del mix de marketing, se observó que se aplica adecuadamente las P’s de precio, proceso y personal, pero en las otras P’s analizadas existen ciertas debilidades

This paper is based on the development of a strategic plan for the Program to Support the Self-Help of people living with HIV Positive conditions (PROSA) from 2015 to 2022. The plan was developed using the strategic process proposed by Dr. Fernando D’Alessio. Through the use of the plan, a vision was developed with the purpose of changing PROSA from a struggling non-governmental organization (NGO) to one that is driven, financially sustainable and internationally competitive. In the past, PROSA has been successful in influencing legislations that promoted the well-being of the HIV/AIDS infected section of the Peruvian population. Unfortunately, the company has not been as influential in recent years and furthermore, it was realized that a significant proportion of those currently infected with HIV/AIDS in Peru have little, irregular or, in some cases, no access to antiretroviral treatments, as well there still exist high levels of stigma and discrimination, among other problems. The organization has not been able to tackle these issues as a result of inadequate funding and staffing inefficiencies, as well as other sources of internal ineffectiveness. As a result, the present strategic plan has developed six long-term objectives that propose to improve financial sustainability, enhance the workforce, increase the organization’s projects and recognition, ensure the availability of treatments for HIV/AIDS and related diseases, increase public knowledge and awareness of sexual health, and significantly reduce discrimination against those infected with HIV/AIDS. These long-term objectives will be reached by implementing six key strategies proposed for the organization. It is also proposed that the implementation of the Balanced Scorecard will monitor the attainment and measure the results of the short-term objectives, who will help reach the organization’s long-term objectives and vision. The realization of all of the proposed objectives and strategies will be a joint effort between all members of the organization and will ultimately benefit the society. / El presente documento se basa en el desarrollo de un plan estratégico para el Programa de Soporte a la Autoayuda de Personas Seropositivas (PROSA) a partir de 2015 a 2022. El plan fue desarrollado utilizando el proceso estratégico propuesto por el Dr. Fernando D’Alessio. El proceso estratégico desarrolla una visión y objetivos a largo plazo que llevarán a PROSA, una organización no gubernamental (ONG), a ser una organización comprometida, financieramente sostenible y competitiva a nivel internacional. En el pasado, PROSA ha tenido éxito en generar incidencia política para el beneficio de las personas viviendo con VIH/SIDA en el país. Sin embargo, la empresa no ha sido tan influyente en los últimos años y, además, se ha dado cuenta de que una proporción significativa de la población actualmente infectada con VIH /SIDA en el Perú tienen poco, irregular o, en algunos casos, ningún acceso a tratamientos antirretrovirales, así como también aún existen altos niveles de estigma y discriminación, entre otros problemas. La organización no ha podido hacer frente a estas cuestiones como resultado de la insuficiencia de fondos y otras fuentes de ineficacia interna. Como resultado, el plan estratégico ha desarrollado seis objetivos a largo plazo que involucran mejorar la sostenibilidad financiera de la organización, mejorar su fuerza laboral, aumentar el número de proyectos y su reconocimiento, asegurar la disponibilidad de tratamientos para el VIH/SIDA y enfermedades relacionadas, aumentar el conocimiento público de la salud sexual y reducir la discriminación hacia estas comunidades. Los objetivos a largo plazo se alcanzarán mediante la implementación de seis estrategias propuestas para la organización. Asimismo, se propone la implementación del Tablero de Control Balanceado que supervisará el logro y medirá los resultados de los objetivos a corto plazo, ayudando a la empresa a alcanzar sus objetivos de largo plazo y visión. El alcance de los objetivos y la realización de las estrategias propuestas será un esfuerzo conjunto de todos los miembros de la organización que, en última instancia, servirán para el beneficio de la sociedad.

El virus de inmunodeficiencia humana (VIH/SIDA) es una enfermedad dañina que afecta la vida de personas y familias en todo el mundo. En el año 2014, alrededor de 1.2 millones de personas en el mundo fallecieron debido a esta enfermedad. No obstante, la cantidad de personas en Perú que viven con VIH/SIDA está disminuyendo en los últimos años debido al incremento de la educación, la estabilidad económica y el apoyo del gobierno. El Hogar San Camilo es una ONG religiosa de tamaño pequeño dedicada a ayudar a personas en Perú que tienen VIH/SIDA y que viven en pobreza. El Hogar San Camilo provee un bienestar holístico a aquellos con la enfermedad y a sus familias, otorgándoles la oportunidad de vivir una vida digna, sana y feliz. Sin embargo, Hogar San Camilo requiere definir la dirección de la organización, sus estrategias y objetivos. Esto permitirá una mayor cantidad de donaciones por parte de entidades nacionales y extranjeras. El presente plan estratégico fue desarrollado bajo el proceso estratégico y fue adaptado para aplicarse a una ONG. El plan sugiere cuatro estrategias para permitir que Hogar San Camilo sea un referente a nivel nacional y en Latino América al 2020, por proveer un bienestar holístico a personas con VIH/SIDA. Las estrategias son: (a) estrategia interna de gestión de procesos que permita una mejor toma de decisiones para recaudar fondos; (b) integración horizontal al unir los Hogares San Camilo de Lima, Arequipa y Huancayo; (c) penetración de mercado al dirigirse a empresas peruanas donantes actuales solicitando fondos para los programas del Hogar y (d) atrincheramiento para mantener, eliminar o fusionar los programas ofrecidos actualmente por Hogar San Camilo. / The human immunodeficiency virus (HIV/AIDS) is a harmful virus that affects the lives of people and their families around the world. In 2014 approximately 1.2 million people in the world died due to HIV-related causes. However, the number of people living with the HIV/AIDS virus in Peru is declining due to increased education, a more stable economy and government support. Hogar San Camilo is a small religious NGO that is dedicated to help people in Peru living with HIV/AIDS and also in poverty. Hogar San Camilo provides holistic wellbeing support to people affected with HIV/AIDS and their families, allowing them the opportunity to live a dignified, happy and healthy life. Nonetheless, the organization is in need of a clear direction, strategy and objectives for the future in order to secure more funding from national and international donors. The present strategic plan was developed following the strategic process and was adapted in order to be applied to an NGO. The plan suggests four strategies to enable Hogar San Camilo to be recognized by 2020 as a reference in Peru and Latin America regarding holistic wellbeing support to people affected with HIV/AIDS. These strategies included: (a) an internal process management strategy by developing a strategic vision that will enable the organization to have a better decision process to receive more funding from donors; (b) a horizontal integration by merging the Hogar San Camilos from Lima, Arequipa and Huancayo; (c) a market penetration by targeting specific Peruvian companies that presently donate to Hogar San Camilo by requesting funds for specific programs; and (d) a retrenchment strategy concerning the present programs and activities offered in order to keep the best programs, eliminate or merge the programs.

The present paper propose the strategic plan for the non-profit organization Grupo GEA, more specifically, for its sustainable education area, which has as main product the Buena Voz program. The proposed strategic plan goes from year 2015 to 2018. The deployment of the plan was made by using the strategic process proposed by D’Alessio (2013). In the case of Grupo GEA, the need of developing this plan started when it becomes difficult for the organization to get funds for the Buena Voz program. Therefore, the strategic plan has as objective strengthen the continuity of fundraising. Throughout the strategic plan, the vision, mission, values and code of ethics were reviewed. The final vision defined was, to be the first NGO in Peru who innovate integrated projects for sustainable development and promote fair relationships between society, economy, and environment, while fostering the country to be in-line with the latest Sustainable Development Goals (SDG) by 2020. Specifically for sustainable education area, to be the first referent in Peru of non-formal education, to develop soft skills of leadership among vulnerable youth. In order to achieve the vision, and external and internal analysis was made, followed by the definition of the interests of the organization, its potential, cardinal principles, five long-term objectives, which will ensure the achievement of the vision. To achieve this, seven strategies were designed; and with them, 11 short-term objectives, their resources, policies, and other implementation guidelines. As a last stage a balance scorecard with goals, indicators, activities and measurement was developed in order to control the evolution of the strategic plan and made any adjustments is needed. Finally, it is concluded that if Grupo GEA follows the proposed strategic plan, they will be able to successfully relaunched the Buena Voz program, in addition, full commitment from the entire organization is key. / El presente trabajo propone el plan estratégico para la organización sin fines de lucro Grupo GEA, específicamente, para el área de educación sustentable, que tiene como principal producto el programa Buena Voz. El plan estratégico tiene una duración de cinco años, el cual fue formuladoutilizando el proceso estratégico propuesto por D'Alessio (2013). En el caso de Grupo GEA, la necesidad de desarrollar este plan surge de las dificultades encontradas para obtener fondos para el programa Buena Voz. Por lo tanto, el objetivo principal del plan es fortalecer la continuidad de la recaudación de fondos. A lo largo del plan estratégico, se revisaron la visión, misión, valores y código de ética de la organización. La visión final se definió como, ser la primera ONG en el Perú que desarrolla proyectos innovadoras e integrados para promover el desarrollo sostenible y las relaciones justas entre la sociedad, la economía y el medio ambiente, alinenado el país con los últimos objetivos de desarrollo sostenible (SDG) para el año 2020. En específico, para el área de la educación sustentable, Buena Voz será el primer referente en Perú para la educación no formal en desarollo de habilidades blandas de liderazgo para jóvenes en situación vulnerable. Con el fin de lograr la vision, se realizó el análisis externo e interno. Luego, se definieron los intereses de la organización, sus potenciales, principios cardinales, y en base a ellos, cinco objetivos de largo plazo, con 11 objetivos de corto plazo con sus respectivos recursos y políticas. Para poder alacanzar los objetivos, siete estrategias fueron diseñadas. Durante la última etapa se elaboró el cuadro de mando balanceado, en el cual se incluyen las metas, indicadores, actividades y medición de los objetivos de corto plazo para controlar la evolución del plan estratégico y realizar ajustes, de ser necesario. Finalmente, se llegó a la conclusión de que si Grupo GEA sigue el plan estratégico propuesto, será capaz de relanzar con éxito Buena Voz, para lo cual el pleno compromiso de toda la organización es clave.