Process Automation Systems’ design, selection, planning and implementation play a contributing role in achieving success in Industrial Megaprojects within the Oil and Gas Industry. Process Automation Systems represent only 8% - 10% of the total installed cost in capital projects, but the reliability and performance of Process Automation Systems are fundamental factors to ensure the operability and safety of new plants within the oil and gas industry. Recent studies show an increasing number of Industrial Megaprojects in execution during the last decade, a better understanding of the real impact that these projects can bring to our societies, the complexity of these endeavors and the likelihood of having more megaprojects being approved during the next 20 years in the global market. It is pleasant to hear that there are favorable conditions present in the industry to promote and execute capital projects, but there is an alarming rate at which these capital projects overrun schedules and budgets. Project execution key performance indicators such as cost growth, cost index, schedule index, schedule slippage and operability index often applied to measure the success of Megaprojects, should be carefully followed by project management teams, during the implementation of Process Automation Systems. In the oil and gas industry megaprojects are executed in a stage gated work process typically divided into phases with a pause for assessment and decision about whether to proceed. The gate assessments examine both economic/business and technical aspects of the project, to make decisions to stop, recycle or proceed. The purpose of this research is to identify practices in a stage gated work process approach (FEL Front End Loading) to increase the probability of success in Process Automation Systems implementation given complexity factors in Industrial Megaprojects. / text

Att arbeta i projekt har blivit vanligare i dagens organisationer. En bransch där projekt ochprojektledare är ofta förekommande är eventbranschen, eftersom ett evenemang precis som ettprojekt, har ett tydligt start- och slutdatum. För ett framgångsrikt projekt är effektivitet viktigthos projektledaren och uppsatsen behandlar därför effektivt projektledarskap. Effektivitet ärett komplext begrepp och därmed svårt att definiera, vilket även effektivt projektledarskap är.Uppsatsens syfte är därför att få en tydligare bild av vad detta innebär inom eventbranschen.Den belyser även kompetenser och färdigheter som är av betydelse för en effektivprojektledare.Uppsatsen baseras på en kvalitativ undersökning där semistrukturerade intervjuer utgörempirin. Intervjuerna är genomförda med sju respondenter från fem olika eventorganisationersom arbetar i projekt. I den teoretiska referensramen behandlas områdena eventprojekt,projektledarskap, effektivitet samt effektivt projektledarskap för att skapa en teoretisk grund.Teorin tillsammans med empirin bildar en analys där den effektiva projektledarensfärdigheter, en effektiv organisation, ett framgångsrikt projekt, effektiv personalledning samtdefinitionen av effektivitet diskuteras.Resultatet av uppsatsen är att effektivitet är ett sätt att mäta framgång på, där kommunikation,fokus på mål, beslutsamhet och ett situationsanpassat ledarskap är grunderna för effektivprojektledning. Att utnyttja tid och resurser optimalt, fördela ansvar och sätta tydliga rollerbidrar även till effektivitet i ett projekt. Det är viktigt för en projektledare att ha kunskap omatt ett effektivt arbetssätt kan leda till framgångsrika projekt och finns denna kunskapuppkommer troligtvis en strävan om att bli mer effektiv som projektledare.

The main aim of those theses is to present possibilities of financial support from the EU {--} Community programmes of the EU for the subjects in the South Bohemia region. There are mentioned chances of the financial support from the EU in the first part of my work. The next part presents community programmes in the field of education and culture and activities, which can be supported from these sources. Statistic figures of the financial support status are named at the end of each chapter. There is an example of the successful apply of grants as well as some successful projects realised by subjects from South Bohemia in the conclusion part of my theses. The goal of this section was to present the application process. Theses contain also some recommendation for the future increase of the financial drawing from discussed available sources.

Syftet med denna magisteruppsats är att undersöka vad som menas med ett lyckat projekt, vilka är de kritiska framgångsfaktorer för anläggningsprojekt och hur utvärderas anläggningsprojekt i praktiken.     Detta syfte prövades genom kvalitativa intervjuundersökningar i form av inledande studie som utgörs av personliga strukturerade intervjuer med öppna/ fria svarsalternativ baserat på mina kollegor ifrån Fastighet- och serviceförvaltningen, med fokus på anläggningsprojekt där beställaren är Gislaveds kommun och dels genom telefonintervjuer med projektledare och chefer ifrån PEAB, NCC, Accent Arkitekter, Weedo Tech med mera. Empiriskt erhållna data analyseras utifrån tre analysmodeller; vad är ett lyckat projekt (fråga 1,2), kritiska framgångsfaktorer (fråga 3,4,5,6 och 9) och analysmodell för hur utvärderas projekt (7,8).   Det framkom att hälften av respondenterna definierade ett lyckat anläggningsprojekt enligt projekttriangeln. Medan hälften av svarande definierade ett lyckat anläggningsprojekt enligt en vidareutveckling av projekttriangeln med kundnöjdhet. Det framhålls att kompetens, engagemang, tydligt uppdrag, god planering, tillräcklig budget, bra förstudie och projektering, organisation och ledning är de faktorer som främjar ett lyckat projekt. Härvidlag framhålls det att det unika för denna studie, dvs det som avviker ifrån vetenskapliga teorier och analysmodellen är det har tillkommit nya faktorer såsom samsyn, partnering, bra förstudie och projektering. Gällande dem kritiska framgångsfaktorer så är det enligt respondenter förstudie, kompetens, engagemang, ekonomi, tidsplaner, tydligt uppdrag, kommunikation och ledarskap. Det framkom i denna studie att det som avviker ifrån vetenskapliga teorier och analysmodellen är utökning med andra kritiska framgångsfaktorer har såsom förstudie, tidsplaner och kommunikation. Min slutsats är att det stämmer så som flera studier tyder på att det inte går att identifiera några generella allmängiltiga framgångsfaktorer (L. Ljung 2011) utan det är fallspecifikt som i det här fallet där det fallspecifika för bygg- och anläggningsprojekt som utkristalliserats är partnering och projektering. Slutsatsen är också att framgångsfaktorer varierar beroende på projektets storlek, komplexitet och tekniska osäkerhet. Beträffande hur anläggningsprojekt utvärderas i praktiken så framhålls det att projekt utvärderas i stort sett utifrån projekttriangel men med en modifierad och utökad variant enligt analysmodellen ovan, där kundnöjdhetsindex har lagts till. Gällande den kontinuerliga utvärderingen under projektets gång så framkom det i denna studie att även funktionskrav, ÄTA (ändrings och tilläggsarbeten) och arbetsmiljöplan följs upp och utvärderas. Min slutsats är att projekttriangeln har lämnat starka avtryck även i utvärderingen av projekt med viss modifiering där det tagits hänsyn till kvalitetsarbetet. / The purpose of this master's thesis is to investigate what is meant by a successful project, which are the critical success factors for construction projects and how evaluated construction projects are in practice. This purpose was tested through qualitative interview studies in the form of an initial study consisting of personal structured interviews with open / free answer options based on my colleagues from the Real Estate and Service Administration, focusing on construction projects where the client is Gislaved municipality and partly by telephone interviews with project managers and managers from PEAB, NCC, Accent Architects, Weedo Tech and more. Empirically obtained data is analyzed on the basis of three analysis models; What is a successful project (question 1.2), critical success factors (questions 3,4,5,6 and 9) and analysis model for evaluating projects (7.8). It was found that half of respondents defined a successful construction project according to the project triangle. While half of respondents defined a successful construction project according to a further development of the project triangle with customer satisfaction. It is emphasized that skills, dedication, clear assignments, good planning, adequate budget, good study and design, organization and management are the factors that promote a successful project. In this respect, it is emphasized that the unique nature of this study, ie, which differs from scientific theories and the analysis model, has brought about new factors such as consensus, partnering, good study and design. Concerning them, critical success factors, according to the respondents, are preliminary studies, skills, commitment, economics, schedules, clear assignments, communication and leadership. It was found in this study that what differs from scientific theories and the analysis model is expansion with other critical success factors such as preliminary studies, schedules and communication. My conclusion is that several studies suggest that it is not possible to identify any general all-important success factors (L. Ljung 2011), but case-specific as in this case where case-specific for construction projects that have been crystallized is partnering and design. The conclusion is also that success factors vary depending on the size, complexity and technical uncertainty of the project. In terms of how the projects are evaluated in practice, it is emphasized that projects are evaluated largely on the basis of a project triangle but with a modified and expanded variant according to the analysis model above, where customer satisfaction index has been added. Regarding the continuous evaluation during the course of the project, it was found in this study that functional requirements, ÄTA (Changes and additional work) and work environment plan are also monitored and evaluated. My conclusion is that the project triangle has given strong impression even in the evaluation of projects with some modification taking account of quality work.

Titel: Risk Managements påverkan för utfallet av ERP-projekt Författare: Ann-Magritt Lindemark Engøy och Hanna Maunus Handledare: Pär Vilhelmson Examinator: Sarah Philipson Kurs: Examensarbete företagsekonomi C, 15.0 hp Nyckelord: ERP-projekt, Projekt Management, Risk Management, risker i ERP-projekt, lyckade projekt, misslyckade projekt, The Iron Triangle. Syfte: Att undersöka vilka risker som är mest förekommande vid implementeringen av ERP-system och hur risk management kan reducera dessa. Metod: Kvalitativ metod, hermeneutik, fallstudier, semistrukturerade intervjuer, välgrundad teori. Resultat: Organisationens och projektets ledning hade större kunskaper om vilka risker som ville uppstå och olika risk management strategier än andra anställda och slutanvändarna av systemet.  Standardisering, samordning och automatisering av organisationens kärnprocesser var huvudsyften för att implementera ERP-system i organisationen. God planering av projektet är avgörande för ett lyckat resultat. Det är viktigt med bra kommunikation och tätt samarbete mellan de olika avdelningarna i projektet, och även med externa konsulter som till exempel leverantören av ERP-systemet. Riskanalys var en viktig del av projektens risk management strategi. En skicklig och flexibel projektledning hade stor betydelse för att risk management strategin fungerade. Resursproblem visade sig vara den största risken i de undersökta projekten. Change management visade sig vara en välanvänd metod för att minska organisationens motstånd mot ERP-projekt. Kostnadsbudgeten var inte det viktigaste målet att uppnå och The Iron Triangle visade sig inte vara så avgörande för om projektet ansågs lyckad eller misslyckad. Organisationerna använda sig mycket av upplärning av användarna för att åtgärda de risker som kan uppstå i samband med personalen. Risk management fungerade för projektledningen som ett verktyg för att åtgärda och även kontrollera projektrisker. Slutsatser: De vanligaste riskerna som upptäcktes i undersökningen var olika slags problem med personalen, tekniska problem, samarbetet med leverantören och kommunikationen mellan olika intressenter, att hålla projektets tidsschema och budget, samt tailoring av systemet och att se till att det fungerar i enlighet med syftet. Särskilt personalriskerna var många och utgjorde stora utmaningar för ERP-projekten. Studien visade även att risk management kan påverka utfallet av ERP-projekt positivt och hjälpa ERP-projekt att uppnå sina mål. / Title: Risk Managements influence on the outcome of ERP projects Authors: Ann-Magritt Lindemark Engøy & Hanna Maunus Tutor: Pär Vilhelmson Examiner: Sarah Philipson Course: Bachelor Thesis in Business Administration C, 15.0 hp Keywords: ERP projects, Project Management, Risk Management, risks in ERP projects, successful projects, unsuccessful projects, The Iron Triangle. Purpose: To investigate what risks are most dominant with the implementation of ERP systems and how risk management can reduce these risks. Method: Qualitative method, hermeneutic, case studies, semi-structured interviews, well-grounded theory. Findings: The management had better knowledge about the risks that would arise and different risk management strategies in ERP projects than other employees and end users of the ERP systems. Standardisation, coordination and automation of the organisations core processes were the main purposes for implementing ERP systems in the organisations. Excellent planning of the project is critical for a successful project outcome. It is important to have good communication and close cooperation between the various departments in the projects, as well as with external consultants such as the supplier of the ERP system. Risk analysis was the most important and the most used method of the risk management strategies among our cases. Skilled and flexible project management had a positive impact on the risk management strategy ability to succeed. Resource issues turned out to be the biggest risk in the investigated projects. Change management proved to be a well-used method to reduce the employees resistance against the ERP project. To meet the standards from the cost´ budget was not seen as the most important objective to achieve. It also turned out The Iron Triangle was not a critical factor to determine whether the project in question was seen as a success or a failure. The organisations used training of the end-users to address the risks that may arise in connection with the employees. Risk management worked for the management as a tool to resolve and control the project risks. Conclusions: The most common risks that where discovered in this study was personnel risks, technical issues, the relationship with the supplier and communication between various stakeholders, not to exceed the project budget and schedule, as well as tailoring the system and make sure that it is working as intended. Particularly risks related to the employees constituted major challenges for the ERP projects. Our study showed furthermore that risk management clearly affects the outcome of ERP projects positively and helps ERP projects to achieve their goals.