La presente investigación tuvo como objetivo desarrollar una estrategia publicitaria para el lanzamiento y posicionamiento del aplicativo Spid, nueva extensión del rubro de supermercados de la empresa Cencosud. Los objetivos a tomar en cuenta para la ejecución de la campaña giran en torno a la necesidad de lograr recordación de marca por parte de su público objetivo, en base a su funcionalidad y practicidad; y generar descargas del aplicativo. Por ello, las estrategias planteadas estuvieron enfocadas en lograr ambos objetivos a través de la comunicación. El estudio comprende un enfoque mixto, puesto que se aplicaron encuestas y focus group como herramientas de recolección de información, en línea con la metodología que adopta nuestra agencia. A través de estas se obtuvieron resultados relevantes para la elaboración de las estrategias aplicadas a lo largo de la propuesta de campaña, y un plan de medios integrado a la propuesta creativa. De esta manera, se detectaron perfiles potenciales del público al que nos dirigimos, y en base a ellos se generó contenido. Así, se plantea para la campaña una duración de 3 meses, en los cuales se busca desarrollar el concepto creativo “Para lo random de tu día” en la comunicación de Spid. En base a esto, se propone una serie de medios y formatos, tanto tradicionales como digitales, que ayudarán a plasmar la esencia de la campaña, afín con la personalidad de la marca y alineada a los objetivos de negocio y comunicación que se desean alcanzar.

Hoy la Globalización está haciendo que las industrias se vuelvan cada vez más competitivas y que muchas personas llamadas a ser ciudadanos del mundo sean beneficiados con altos valores diferenciables por parte de empresas en su mayoría de servicios. Es así que las empresas se esfuerzan en ponderar la maximización de beneficios intangibles que un cliente pueda obtener. En efecto los modelos de calidad son de vital importancia para toda empresa, en especial si es que hablamos de empresas detallistas, como los supermercados. El modelo CALSUPER es una herramienta de medición de calidad de servicio para empresas de menudeo, especialmente los supermercados; este modelo es una adaptación del modelo SERVQUAL que tiene como objetivo medir dos criterios, las percepciones y las expectativas de un cliente al momento de experimentar el uso de un servicio; el modelo CALSUPER se apoya únicamente en las percepciones del cliente y utiliza en su mayoría las dimensiones de SERVQUAL minimizando los ítems en 18 preguntas. Para la aplicación del estudio se desarrolló una metodología cuantitativa y se consideran 385 encuestas validas a los cuatro principales supermercados de la ciudad del Cusco, posteriormente para el análisis de resultados y validación de la hipótesis se utilizó el método de Regresión Logística. En el último capítulo de la presente investigación se afirma que existe una influencia positiva de las dimensiones del modelo CALSUPER en la calidad del servicio, lo cual implica que el modelo permite comprender la calidad de servicio en este sector, además de poder transformar los datos obtenidos en decisiones comerciales estratégicas que la alta gerencia de cada supermercado pueda ejecutar. / Today Globalization is making industries increasingly competitive and many people called to be citizens of the world are benefited with high differentiable values by companies mostly services. Thus, companies strive to weigh the maximization of intangible benefits that a customer can obtain. In fact, quality models are of vital importance for any company, especially if we are talking about retailers, such as supermarkets. The CALSUPER model is a tool for measuring quality of service for retail companies, especially supermarkets; this model is an adaptation of the SERVQUAL model that aims to measure two criteria, the perceptions and expectations of a client when experiencing the use of a service; The CALSUPER model is based solely on the client's perceptions and mostly uses the dimensions of SERVQUAL, minimizing the items in 18 questions. For the application of the study a quantitative methodology was developed and 385 valid surveys were considered to the four main supermarkets of the city of Cusco, later for the analysis of results and validation of the hypothesis, the Logistic Regression method was used. In the last chapter of the present investigation it is affirmed that there is a positive influence of the dimensions of the CALSUPER model in the quality of the service, which implies that the model allows to understand the quality of service in this sector, besides being able to transform the obtained data in strategic business decisions that the top management of each supermarket can execute.

SPSA participa dentro de la industria retail y en el subsector de supermercados en Perú. En este subsector hay tres principales competidores: Supermercados Peruanos, Cencosud y Tottus. SPSA ha logrado posicionarse como líder desde 2016. El presente documento desarrolla el Plan Estratégico para la empresa Supermercados Peruanos S.A. (SPSA) con la finalidad de mantener este liderazgo. Este plan se ha desarrollado con información pública, utilizando el método de modelo secuencial propuesto por D’Alessio (2015). En tal sentido, se ha planteado una visión con un horizonte de cinco años (2023). Se ha encontrado que SPSA gestiona de manera adecuada, y mejor que las empresas de este mercado, sus oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Sin embargo, aún debe mejorar esta gestión ya que, comparada con empresas líderes a nivel mundial, solo tiene un desempeño promedio aceptable mas no competitivo. En base a este análisis, se han establecido objetivos de largo plazo alineados a los intereses de SPSA. Estos objetivos se enfocan principalmente en mejorar la utilidad, incrementar las ventas online y tener mayor participación de mercado con las marcas propias. Las estrategias planteadas están alineadas a estos los objetivos de largo plazo, las cuales se centran en penetrar distintos mercados a través de la creación de nuevos formatos y más tiendas. / SPSA plays in the retail industry and in the subsector of supermarkets in Peru. There are three main competitors: Peruvian Supermarkets, Cencosud and Tottus. SPSA is the leader since 2016. The following document, the Strategic Plan for the company Supermercados Peruanos S.A. (SPSA), has been created to maintain SPSA’s leadership. This plan has been developed with public information, using the sequential model method proposed by D'Alessio (2015). In this sense, a vision has been proposed with a horizon of five years (2023). It has been found that SPSA manages its opportunities, threats, strengths and weaknesses adequately, and better than the companies in this market. However, the way that SPSA manage this situation must be improved since, compared to leading companies worldwide, it only has an average performance that is acceptable but not competitive. Based on this analysis, long-term objectives aligned with the interests of SPSA have been established. These objectives are mainly focused on improving profits, increasing online sales and having a greater market share with private label brands. The strategies proposed are aligned to these long-term objectives, which focus on penetrating different markets through the creation of new formats and stores.

El presente trabajo tiene como objetivo principal la elaboración del plan estratégico de Tai Loy para el año 2022. Para tal fin, se utilizó el Modelo Secuencial del Proceso Estratégico. Se inició con la comprensión de la situación actual de la empresa y del entorno, para ello se recopiló información de fuentes públicas y de entrevistas con trabajadores de la empresa. La misión, visión, y valores fueron desarrollados como guías al horizonte deseado por la compañía. Durante la etapa de análisis externo, se obtuvieron seis oportunidades y siete amenazas. Asimismo, del análisis interno de la compañía se encontró siete fortalezas y seis debilidades. Los análisis han permitido conocer el entorno de Tai Loy y plantear estrategias: (a) penetración de mercado, (b) desarrollo de mercado, (c) desarrollo de producto, (d) aventura conjunta, (e) integración horizontal, y (f) integración vertical hacia atrás; estrategias que permitirán cumplir la visión de Tai Loy, a través de cinco Objetivos a Largo Plazo: (a) incrementará el margen neto al 3% al año 2022, (b) incrementar las ventas anuales a S/.1,200 millones al 2022, (c) tener el 8% de participación del mercado retail en Colombia, 10% de participación en Bolivia al año 2022, (d) al 2022, se incrementará al 9% el ratio de conversión de la plataforma web, y (e) reducir el índice de rotación en periodos de campaña a 120% al 2022. Consecuentemente, se han detallado Objetivos de Corto Plazo, los cuales permitirán realizar la revisión, actualización, evaluación, y control de los resultados. / The main objective of this work is to propose the Tai Loy’s Strategic Plan for the year 2022. For this purpose, the Sequential Model of the Strategic Process was used. It began with the understanding of the current situation of the company and the environment; for this, information was collected from public sources and interviews with company workers. The mission, vision, changes in the guidelines to the horizon desired by the company. During the external analysis stage, six opportunities and seven threats were obtained. Also, the internal analysis of the company was found with seven strengths and six weaknesses. The analyzes have allowed knowing the Tai Loy environment and proposing strategies: (a) market penetration, (b) market development, (c) product development, (d) joint venture, (e) horizontal integration, and (f) )) vertical integration backwards; strategies that allow fulfilling Tai Loy's vision, through five Long-Term Objectives: (a) increase the net margin to 3% by 2022, (b) increase annual sales to S / .1,200 million by 2022, (c) have an 8% share of the retail market in Colombia, and 10% share in Bolivia by 2022, (d) increase the proportion of people visiting the platform and buying to 2022, and (e) reduce the rotation index in campaign periods to 120% by 2022. Consequently, short-term objectives have been detailed, which allow the review, update, evaluation and control of the results.

En el presente documento se elabora el Planeamiento Estratégico de la empresa Topitop. Esta empresa es una de las principales compañías del sector textil peruano que ocupa uno de primeros lugares del ranking exportador. Topitop cubre casi toda la cadena de producción textil, desde la fabricación del hilado pasando por sus diferentes etapas de producción hasta la venta retail de prendas de vestir. Luego de casi tres décadas de aprendizaje competitivo y mejora continua, Topitop es una empresa con gran experiencia de innovación en confecciones, que se refleja en una marcada preferencia del consumidor final del Perú y del exterior, prueba de ello son sus numerosos locales en el mercado local e internacional así como la preferencia por sus prendas por parte de marcas internacionales tales como Hugo Boss, Massimo Dutti, etc. Topitop cuenta con dos unidades de negocios claramente diferencias, la unidad de manufactura y la unidad de retail. Una de las grandes ventajas competitivas que tiene Topitop en el mercado peruano nace precisamente de esa alta integración vertical. Esto le permite reducir tiempos de producción y de respuesta a los clientes y consumidores de sus productos. Los grandes desafíos de Topitop son continuar siendo una empresa manufacturera competitiva a nivel internacional y ser capaz de competir con la competencia que proviene de Asia y otros países emergentes; y convertirse uno de los grandes retailers de prendas de vestir en el continente sudamericano / In this document we have developed the Strategic Plan for the company Topitop. This company is one of the leading companies in the Peruvian textile industry and it occupies one of the first places in the ranking of the Peruvian textile exporters. Topitop covers almost the entire textile production chain, from elaboration of the thread passing through the manufacturing of the fabrics and the garments to the final stage of selling them to final customer. After nearly three decades of competitive learning and continuous improvement, Topitop is a company with great experience in apparel innovation, reflected in a strong preference by the final consumer of Peru and abroad, proof of this is the number of stores locally and internationally and the preference for its products by brands such as Hugo Boss, Massimo Dutti, etc. Topitop has two business units clearly differences, the manufacturing unit and the retail unit. One of the major competitive advantages that Topitop possess in the Peruvian market arises precisely from its high vertical integration. This allows it to reduce lead times and responsiveness to customers and consumers of their products. In the future Topitop faces some big challenges. The first one is to remain competitive, both nationally and internationally in the manufacturing and retail textile industry. Right now Topitop is facing the growing competition of Asian and other developing countries textile companies. The second challenge is to leverage the brand recognition and market strength that Topitop retail has in Peru to other South American countries and consequently become one of the mayor players in the industry

En el presente documento se elabora el Planeamiento Estratégico de Hipermercados Tottus. El plan estratégico es el resultado análisis de los factores internos y externos de Hipermercados Tottus, con lo cual se pudo identificar las principales oportunidades, amenazas, fortalezas, y debilidades de Hipermercados Tottus y de la industriaretail. Del anterior análisis, se pudieron diseñar las estrategias a seguir tomando en cuenta tanto los objetivos de largo plazo como los objetivos de corto plazo, usando las matrices del proceso estratégico. Las estrategias establecidas guiarán a Hipermercados Tottus a alcanzar su visión de acuerdo a la misión establecida. Es preciso mencionar que la visión y misión establecidas en el presente documento también fueron mejorados con el fin de que tengan consistencia con la estructura de Hipermercados Tottus. En una industria muy competitiva y no fragmentada, las estrategias establecidas son de carácter agresivo. Estas planean penetrar en nuevo mercados, como también ganar participación de mercado, tanto en mercados nuevos como actuales. Es preciso mencionar, que la industria retailen el rubro donde participa Hipermercados Tottus es caracterizada por un uso intensivo de capital, instalaciones y locales de gran envergadura. Del mismo modo, es importante indicar que las estrategias también estuvieron diseñadas para mejorar la calidad de servicio y mejorar los procesos, algo que también la industria demanda en gran medida. / The purpose of this work is to propose a Strategic Plan for Hipermercados Tottus. This plan starts with the analysis of the external and internal forces that affect the performance of the retail industry and Hipermercados Tottus, in order to identify the strengths and opportunities to capitalize, and the threatens and weaknesses to minimize. Based on this previous analysis, a set of strategies have been designed using the matrixes of the Strategic Process regarding as long term as short term objectives.These strategies will set the path for allowing Hipermercados Tottus to be able to achieve its vision through its established mission. The current vision and mission of Hipermercados Tottus have been reformulated with consistency according to the strategy and structure of Hipermercados Tottus. The retail industry is very competitive and non-fragmented, thus, all kind of proposed strategies must be aggressive. These are oriented and focused in penetrating new markets and getting a high market share based on a continuous quality and process improvement, all of them featured by a high capital intense industry, where real statement is a great necessity, for enabling a sustained growth.

La presente investigación se realizó para dar explicación al desfavorable comportamiento de las ventas de Supermercados Wong que, a pesar de contar con más de 30 años en el mercado, se encuentra en desventaja frente a sus competidores. Considerando que la marca es la promesa de una experiencia de parte de la empresa hacia el cliente, y que el valor de marca es el efecto diferencial en la conducta del cliente como consecuencia de conocer la marca, se aborda la problemática de la empresa a través de un enfoque de valor de marca. Es a partir de esta experiencia que la persona experimenta un nivel de satisfacción que luego determina su lealtad hacia la marca. A partir de esta idea, el valor de marca se comprende como el efecto diferencial en la conducta del cliente, que es consecuencia directa de conocer la marca. Si bien este concepto es validado por distintos autores, al desarrollarse dentro de la mente de los clientes y consumidores no es posible aislar este factor y comprender qué proporción de la conducta de estos es únicamente efecto directo del valor de marca. Por tal razón, fue necesario utilizar un modelo de valor de marca que permita comprender este problema a través de distintas dimensiones, las que a su vez se evidenciaban a través de variables observables. El modelo seleccionado fue el de David Aaker, el cual divide al valor de marca en las dimensiones de conciencia de marca, asociaciones, calidad percibida y lealtad. Este modelo, a su vez, es desarrollado en una escala con variables observables por Yoo y Donthu; por lo cual, se utilizó la escala desarrollada por estos autores para medir las dimensiones del modelo de David Aaker. Así mismo, el modelo y la escala utilizados, si bien permitieron explicar el estado actual del valor de la marca Wong, no eran capaces de dar explicación a estos resultados; por ello, los investigadores adicionaron una segunda escala con dimensiones psicográficas para lograr un mayor nivel de análisis al valor de la marca y el comportamiento de los clientes. A partir de la valoración de la marca Wong se realizó un análisis de conglomerados para segmentar a los clientes de supermercados de Lima moderna y comprender los factores psicográficos que influyen en estos, que a su vez generaron el valor de marca que evidencian. De esta manera, se obtuvieron conclusiones respecto a la muestra y a cada segmento encontrado para finalmente ofrecer recomendaciones a la organización a partir de los resultados obtenidos.

El marketing de experiencia es el resultado de la evolución del marketing tradicional que se enfoca en el intercambio de un bien o servicio a uno que busca un vínculo relacional entre el consumidor y la empresa o marca ofertante. El hecho de que el marketing tradicional se considere como insuficiente para generar emociones y relaciones a largo plazo en la decisión de compra del cliente ha impulsado el desarrollo del marketing experiencial, el cual explora aquellos elementos que el consumidor relaciona con la obtención de valor. El valor obtenido trasciende a aquel que corresponde al bien o servicio prestado y es desarrollado por los factores que resaltan los autores, un modelo de cinco factores: la Identidad de Marca, los Procesos, la Confiabilidad, la Atención al Cliente y el Entorno; donde se agrupan 21 variables. En este trabajo se estudian los casos de los Supermercados Wong y Vivanda, específicamente las tiendas ubicadas en la calle Dos de Mayo del distrito de San Isidro. La intención es identificar empíricamente los factores de marketing de experiencias presentes en las cadenas de supermercados de Wong y Vivanda, contrastándolo con la teoría e identificando sus diferencias. La hipótesis general que se maneja es que los factores experienciales definidos según el modelo de Schmitt, Lovelock y Calsuper están presentes en la experiencia de compra de los consumidores de Wong y Vivanda de Dos de Mayo. Tras los resultados obtenidos de la aplicación del análisis factorial y la triangulación con los hallazgos de las herramientas cualitativas se descubrió que dos de los cinco factores iniciales resaltados por la teoría fueron aceptados en ambos casos de estudio siendo estos la Atención al Cliente y el Entorno. Asimismo, para el caso de Wong se aceptaron los dos factores mencionados rechazándose así los factores de Procesos, Confiabilidad e Identidad de Marca. Por otra parte, para el caso de Vivanda se aceptó además el componente de Procesos y se rechazó Identidad de Marca y Confiabilidad. El componente con mayor valoración para los clientes de supermercados resultó ser la atención al cliente.

La metodología del inbound marketing es una metodología que integra diversas herramientas de marketing digital. Esta metodología puede ayudar al posicionamiento de la marca que la utilice y en el caso de una empresa retail como Plaza Vea es una excelente oportunidad para analizar su potencia. La presente investigación tuvo como objetivo principal conocer como el uso del Inbound Marketing permitía el posicionamiento de Plaza Vea. Se procedió a analizar cómo las herramientas del Inbound Marketing influyen en la mejora del branding de la marca y su posicionamiento. Asimismo, se elaboró el perfil de los clientes de los supermercados, sus comportamientos de compra, y se realizó una encuesta para validar los insights de los hallazgos. Finalmente, se analizó cómo se realizaba el Inbound Marketing en el caso de Plaza Vea. Los principales hallazgos fueron que los clientes de supermercados son personas preocupadas principalmente por los precios y productos. Mayormente compran productos de alimentación, bebidas, limpieza, artículos del hogar, compran mayormente de modo presencial y al menos una vez por mes. De igual manera, el perfil de estos clientes de supermercados atraídos por el Inbound Marketing se caracteriza por desear compras online de manera segura y conseguir los mismos beneficios que al comprar presencialmente. Además, tienen presencia en redes sociales y creen que la publicidad en ellas es efectiva. La aplicación de una encuesta ayudó a validar aspectos del perfil de los clientes de Plaza Vea y sus percepciones sobre el marketing digital, inbound marketing y de la empresa. Así, gracias a los hallazgos se pudo concluir que Plaza Vea utiliza la metodología del Inbound Marketing para poder posicionarse en su público objetivo. Gracias a la observación participativa, se logró distinguir cada una de las fases de esta metodología en los clientes de la empresa. Y gracias a las encuestas se reconoció que la empresa se ha posicionado con una imagen que se caracteriza por tener productos de calidad, buenos precios y un marketing digital efectivo.

El comercio minorista en el Perú, como en toda parte del mundo, es una actividad importante en la economía. El dedicado a los alimentos y abarrotes es a su vez un componente importante de aquel, y es fundamentalmente al que están dedicados los supermercados modernos, que en nuestro pais compiten con el comercio minorista tradicional, pero que no logran avanzar en la penetración, no obstante los esfuerzos en los últimos 20 años. Revisar qué factores contribuyen a no a tal situación, y cómo hacen para mantenerse en competencia, resultan temas interesantes por investigar. En la presente tesis se revisaron los factores mencionados dentro del esquema del paradigma Estructura – Conducta – Desempeño (abreviado como SCPP, acrónimo del inglés), el cual debe ser adaptado a las situaciones particulares de análisis, como en este caso. En nuestro medio la situación de los supermercados presenta una característica especial, ya que es dominado por tres cadenas que operan fundamentalmente en Lima, y también en diversas partes del país, aunque a mucho menor escala. Para la revisión teórica aplicada a estudios similares se revisó literatura de investigaciones en el extranjero, siendo que en algunas de ellas el paradigma SCP es el utilizado. Producto de esta revisión se logró establecer los elementos que intervienen en la estructura del mercado, en la conducta de los supermercados, y en las variables que pueden representar mejor el desempeño de los supermercados. Se seleccionaron las variables adecuadas para analizar su efecto en el desempeño o resultados económicos, entre las cuales están la escala de operación (el tamaño o cantidad de locales), la PEA de las mujeres y la proporción de la clase media, la formalidad y la incidencia del tráfico vehicular, y la concentración en su competencia con el canal tradicional minorista. Se obtuvieron resultados interesantes para la explicación tanto en lo que respecta a la escala de operación, como también en la participación de la PEA-mujeres y el crecimiento de la clase media. Asimismo, en lo que corresponde al crecimiento de la cuota de mercado.