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Plan financiero empresarial Banco Internacional del Perú SAA - InterbankCoello Cáceres, Victoria Marisel, Guardamino Zegarra, Elizabeth, Ramírez Calonge, Carlos Martín, Revilla López, Donalia 27 June 2017 (has links)
El presente plan financiero tiene como objetivo incrementar el valor patrimonial
de Interbank mediante la implementación de iniciativas financieras sostenibles en el
corto y largo plazo. Para ello, se analiza el sector identificando las principales variables
financieras y no financieras que lo dinamizan, como los competidores, riesgos del
mercado, efectos financieros por cambios regulatorios, tendencias y expectativas. A
partir de este análisis se concluye que la industria financiera es atractiva y competitiva,
presenta un crecimiento sostenible y está relacionado directamente con el crecimiento
económico del país.
Interbank se posiciona como el cuarto banco más importante del país. Su
estrategia comercial está orientada al segmento personas y tiene como ventaja
competitiva contar con la red de cajeros más grande del Sistema Financiero Peruano.
Dentro de sus objetivos estratégicos es ser líder en el mercado de tarjeta de crédito y
productos personales, optimizar la eficiencia operativa, mejorar la calidad del servicio y
mantenerse en el Great Place to Work.
En la primera etapa del planeamiento financiero se valoriza Interbank,
obteniendo un resultado superior en 35% al valor de mercado. Posteriormente, se define
el plan financiero sobre la base de los lineamientos estratégicos, tales como mejorar el
ratio de eficiencia y lograr un crecimiento saludable de la cartera; además de cumplir los
requerimientos regulatorios establecidos por el Comité de Basilea y la Superintendencia
de Banca, Seguros y AFP. La implementación de este plan genera mayor valor a sus
accionistas mediante un crecimiento sostenible y rentable, además de cumplir con sus
objetivos estratégicos / This financial plan is intended to increase the equity value of Interbank by
implementing sustainable financial initiatives in a short and long term. To achieve this
result, the Peruvian financial sector has been analyzed to identify major financial and
non-financial variables that promote it, such as competitors, market risks, financial
impact due to regulatory changes, industry trends and expectations for next years. From
this analysis, it is concluded that the Peruvian financial industry is attractive and
competitive; it has a sustainable growth and it is directly related to the economic growth
of Peru.
Interbank is the fourth most important bank in Peru. Its commercial strategy is
focused on retail segment and its competitive advantage is supported by having the
largest ATM network in the financial sector. Interbank strategic objectives are to be the
leader in credit card and personal loans, optimize operational efficiency, improve
service quality and be in the annual ranking of Great Place to Work.
In the first part of the financial planning, Interbank is valued, obtaining a price
action that is 35% higher than the market value. Subsequently, the financial plan is
based on strategic objectives, such as improving the efficiency ratio and achieving a
healthy portfolio growth; meeting regulatory requirements set by the Basel Committee
on Banking Supervision and the Peruvian Superintendence of banking, insurance and
private pension. The implementation of this plan creates more value to its shareholders
through sustainable and profitable growth, in addition to satisfying its strategic
objectives
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Del capitalismo de bienes al capitalismo de las emociones : un análisis del discurso de la publicidad bancaria peruanaRobertson Sotelo, Karem Lesly 29 September 2016 (has links)
La sociedad contemporánea ha pasado de las formas de consumo tradicional, propias de
un capitalismo de la producción, en que la publicidad tenía como finalidad informar acerca
de los objetos o productos capaces de satisfacer las necesidades básicas de los
consumidores, a un tipo de consumo simbólico, en el que la mercancía está destinada a la
satisfacción de los deseos, de las emociones e, incluso, de la misma identidad
(Baudrillard 1974, Jameson 1984). En este segundo tipo de dinámica, denominada el
“capitalismo del consumo”, lo que se pone en juego ya no son las características físicas
del objeto, sino el valor simbólico del producto o servicio ofrecido. Así, la utilidad práctica
de las mercancías o la misma “materialidad” de los productos han pasado a un segundo
plano para asumir “que la función esencial del consumo es su capacidad para dar sentido
a la existencia” (Douglas e Isherwood 1979:74).
En ese sentido, dentro de las corporaciones, ya sea que su actividad esté relacionada a la
comercialización de bienes o a la prestación de servicios, la figura del cliente y la
exploración de sus deseos y emociones han adquirido un papel central en los procesos
organizacionales (Wray-Bliss 2001). En esa medida, el lenguaje, a través del género
publicitario, ha cobrado gran relevancia, debido a que, en gran parte, será a través de él
que se construyan estos mundos imaginarios que persiguen la adhesión del consumidor a
la marca por vía emocional (Vidal 2014).
Justamente, desde la perspectiva del Análisis Crítico del Discurso, mi objetivo en la
presente investigación es indagar de qué manera estos cambios en la configuración del
consumo han implicado nuevas estrategias discursivas utilizadas en la publicidad de los
bancos ─como el uso de primera y segunda persona al dirigirse a los clientes, la
simplificación de documentos al lenguaje claro, entre otros─ que les sirven para
reconfigurar su imagen como empresa en el mercado, reconfigurar la imagen de sus
clientes y performar relaciones o vínculos de lealtad mucho más duraderos que los
posicionen de forma más beneficiosa en el mercado. Además, intentaré demostrar cómo
algunos de estos recursos lingüísticos utilizados cobran un valor de mercancía, es decir,
un bien comercializable que los distingue del resto y, en esa medida, genere mayor
clientela. / Tesis
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Business consulting – Banco de Crédito del PerúMartínez Rau, Daniel Alberto, Mendoza Vergaray, José Alexis, Ríos Gárate, César Humberto, Vélez Correa, Yenny Paola 04 October 2019 (has links)
El mercado actual demanda realizar propuestas de valor personalizadas a los clientes,
como es el caso de empresa con millones de clientes, como lo es el Banco de Crédito del
Perú. En ese contexto, entra en escena la gerencia de Customer Relationship Management
(Gestión de la Relación con el Cliente), un equipo de personas que busca desarrollar una
estrategia analítica y de contacto con el cliente para aportar a las ventas del banco. En la
actualidad, el 50% de ventas del banco son impulsadas por las campañas de CRM, por lo
cual, la demanda de los servicios de CRM para las diferentes gerencias de producto del banco
ha incrementado. Para el año 2019, le fue impuesta a la gerencia de CRM una meta agresiva
de utilidad; y un primer vistazo señalaba que no se llegaría a la meta si no se tomaban
acciones concretas. El equipo de consultoría de CENTRUM pudo ponerse en contacto con la
gerencia de CRM —el cliente—, junto con la cual se logró elaborar un plan para solucionar
el problema del no cumplimiento de la meta de utilidad. En el presente reporte de consultoría
se describe el recorrido realizado —sumergiéndose en el negocio de la analítica, la
producción de leads, investigación de literatura, entrevistas con expertos y benchmarks— por
los consultores y el cliente para buscar una solución en el interesante mundo del CRM, la
gestión de campañas de marketing y el valor que generan para el banco más grande del Perú. / The current market demands the delivery of personalized value propositions to
customers. It is the case of a company with millions of customers, such as Banco de Credito
del Peru. In this context, the department of Customer Relationship Management comes into
play, a team that seeks to develop an analytical and contact strategy with the customer in
order to contribute to the bank's sales. Currently, 50% of sales are driven by CRM
campaigns, so the demand for CRM services by bank’s product departments has increased.
For the year 2019, an aggressive goal of profit was imposed on CRM management; and a first
glance indicated that the goal would not be reached if concrete actions were not taken. The
CENTRUM consulting team got in touch with CRM management —the client—, with whom
it was possible to elaborate a plan to solve the problem of non-fulfillment of the profit goal.
In the present consulting report, the consultants and the client journey is described —An
immersing in the business of analytics, lead production, literature research, interviews with
experts and benchmarks— in order to find a solution in the interesting world of CRM,
marketing campaign management and the value they generate for the largest bank in Peru.
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Planeamiento estratégico para el BBVA ContinentalCruz Uribe, Carlos Esteban, Hoces Alva, Jessy Nahyta, Luque Tejada, Ana Bárbara, Miranda Marroquín, Fernando Miguel 07 May 2020 (has links)
En el presente documento se desarrolla un Plan Estratégico para el BBVA Continental
en un horizonte temporal de cinco años (2020-2024), con el cual se busca convertir al banco
en el más rentable del Perú, así como posicionarlo en el primer lugar en cuanto a captaciones,
colocaciones y patrimonio, manteniendo el liderazgo en calidad de servicio, a través del
desarrollo de productos y servicios financieros innovadores. Gracias a la realización de un
exhaustivo análisis y evaluación de factores internos y externos a la organización, así como al
alineamiento con sus intereses, se han establecido cinco objetivos de largo plazo para
alcanzar la visión propuesta, relacionados al incremento de los ingresos financieros, del
retorno sobre el patrimonio, de las ventas por canales digitales, de la participación de
mercado en créditos directos y en depósitos.
Para la consecución de los objetivos de largo plazo se han planteado diversas
estrategias, reteniéndose seis de ellas, las cuales están muy ligadas a la implementación de
soluciones tecnológicas que permitan agilizar la transformación digital del banco, en especial
para el desarrollo de productos como de nuevos modelos de negocio, lo cual tendrá un
impacto directo en la propuesta de valor para el cliente y en la experiencia de usuario, con un
importante enfoque en segmentos de alto crecimiento y rentabilidad. Además, dicha
consecución será posible mediante el cumplimiento de 27 objetivos de corto plazo, para los
cuales se han definido indicadores específicos en un tablero de control balanceado,
permitiendo una visión integral de la organización para facilitar el monitoreo y la toma de
decisiones.
El plan estratégico se ha desarrollado bajo el Modelo Secuencial del Proceso
Estratégico diseñado por el Dr. Fernando D’Alessio Ipinza, caracterizado por ser interactivo e
iterativo, con una generación constante de retroalimentación. / This document develops a Strategic Plan for BBVA Continental in a five-year time
horizon (2020-2024), which seeks to turn it into the most profitable bank in Peru, as well as
position it in first place in terms of deposits, loans and equity, maintaining its leadership in
service quality, through the development of innovative financial products and services.
Thanks to an exhaustive analysis and evaluation of internal and external factors to the
organization, as well as the alignment with its interests, five long-term objectives have been
established to achieve the proposed vision, related to the increase in financial income, return
on equity, sales through digital channels, market share in direct loans and deposits.
In order to achieve the long-term objectives, several strategies have been proposed,
with six of them being retained and closely linked to the implementation of technological
solutions to speed up BBVA’s digital transformation, especially in terms of product
development and new business models, both of which will have a direct impact on the
customer value proposition and user experience with an important focus on high growth and
most profitable segments. In addition, this achievement will be possible through the
accomplishment of 27 short-term objectives, for which specific indicators have been defined
in a Balanced Scorecard, allowing an integral vision of the organization to ease monitoring
and decision-making.
The strategic plan has been developed under the Sequential Model of the Strategic
Process designed by Dr. Fernando D’Alessio Ipinza, recognized for being interactive and
iterative, with a constant feedback generation.
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Campaña de awareness para la marca BanBifPerez Palomino, Pamela Alexandra, Aguirre Espino, Darlene Aldana, Macuri Mollehuara, Nadia Lucia, Bullon Capcha, Ximena Lucia 18 April 2023 (has links)
El presente trabajo de investigación tiene como objetivo desarrollar una estrategia publicitaria
para el banco BanBif, que busca captar nuevos clientes jóvenes rentables. Para esto, se realizó
un estudio acerca del contexto y el rubro bancario a través de herramientas como el Benchmark,
Social Listening y Coolhunting. Además, se emplearon técnicas cualitativas y cuantitativas de
investigación para analizar al target como entrevistas y encuestas. / This research work aims to develop an advertising strategy for BanBif bank, which seeks to
attract new profitable young customers. For this, a study was carried out about the context and
the banking sector through tools such as Benchmark, Social listening and Coolhunting. In
addition, qualitative and quantitative research techniques were used to analyze the target, such
as interviews and surveys.
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Influencia de la innovación abierta en entornos de transformación digital. Estudio de caso. Empresa 123 del sector bancarioGoñas Salas, Gustavo Santos, Sanchez Rodriguez, Sofhia Daniela 05 February 2050 (has links)
Hoy en día, las organizaciones se enfrentan a un mercado mucho más demandante y
cambiante, donde comprender las necesidades reales de los clientes, tener una visión centrada en
ellos y brindarles un producto o servicio en el momento indicado, se han vuelto elementos claves
que permiten a las empresas continuar siendo competitivas en su sector. Estos cambios en el
mercado actual han creado la necesidad de innovar, lo cual, al implementarse únicamente desde
dentro de una empresa, requiere fuertes inversiones de tiempo y dinero, así como talento necesario
para la investigación y el desarrollo de productos. Esto resulta en cuestionar la eficacia del uso de
todos estos recursos propios con la finalidad de garantizar la competitividad y la vigencia.
¿Merece la pena el uso de recursos únicamente propios?
Ante esta interrogante, surge el concepto de innovación abierta, cuyo foco se encuentra
en aceptar la colaboración con otras organizaciones, para generar mayor conocimiento y
tecnología con menores recursos. La presente investigación nace, entonces, del interés por
estudiar la situación actual de un nuevo paradigma, aplicado en uno de los bancos más importantes
en el mercado peruano, ya que, localmente, aún no se ha profundizado en el tema.
Es así que se define como objetivo de estudio determinar la influencia de la innovación
abierta en el Banco 123, en un entorno de transformación digital; comenzando por lo planteado
por la teoría, seguido por analizar el modo de trabajo de los colaboradores de la empresa, luego
esto complementará la implementación de la innovación abierta para que, finalmente se determine
el impacto que puede tener este en el éxito de los proyectos de la empresa. En cuanto a la
metodología, esta investigación cuenta con un enfoque cualitativo, basado en un caso de estudio
único, por lo que analiza detalladamente todo lo que involucra la implementación de innovación
abierta en la empresa. Para esto, se realiza un contraste entre los conceptos identificados en la
literatura revisada y lo declarado por los entrevistados. La información fue recolectada por medio
de entrevistas semiestructuradas hechas a todos los agentes involucrados en los proyectos de
innovación abierta, en busca de responder a los objetivos de investigación.
Como resultado del estudio, se concluye que el Banco 123, pues el análisis de resultados
arroja que su cumplimiento de las variables propuestas en la metodología aún no es total. No
obstante, debido a que poseen un proceso muy bien estructurado y la mayoría de principios y
componentes impactan de manera positiva en el sujeto de estudio, se puede decir que la
innovación abierta permite al Banco 123 ser mucho más competitivo en el mercado actual y
futuro, potenciar su marca innovadora, acercarse más al cliente externo y liderar un cambio de
paradigmas en la industria bancaria peruana, al atender las necesidades de los clientes de manera
más rápida.
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PEA Estratégico aplicado para el Banco RegionalMontenegro Pérez, Manuel Reynaldo, Lau Olaya, Jorge, Acevedo Peña, Mariela, Salas Escobedo, Pier Paolo 06 February 2021 (has links)
El presente Plan Estratégico Anual (PEA) fue elaborado de un reconocido banco del
mercado peruano, que por motivos de confidencialidad pasaremos a llamar en adelante:
Banco Regional. Este PEA nos muestra un análisis detallado y estructurado de su situación
actual a través de análisis internos, análisis externos, análisis de sus objetivos de corto y largo
plazo, correlacionados con el proceso, implementación y evaluación estratégica de la
organización, además de su competitividad como organización.
A nivel financiero, Banco Regional se encuentra en una buena posición dentro de la
industria de la banca, pero aún lejos de los principales referentes de esta.
Este plan se ha desarrollado con información pública y entrevistas a dos gerentes de
departamentos de las áreas de producto, utilizando el método de modelo secuencial propuesto
por D’Alessio (2015). Se concluye que Banco Regional se encuentra en una zona de
interrogación, por lo que es vital para el banco dar una continuidad a las políticas de riesgo
que maneja para poder asegurar la viabilidad de otorgar tanto préstamos como tarjetas a
clientes poco riesgosos, además de fidelizar y contener la cartera activa de clientes con el fin
de mantener una participación representativa en el mercado.
Banco Regional gestiona de manera adecuada, y mejor que las empresas de este
mercado, sus oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Sin embargo, aún debe
mejorar esta gestión ya que, comparada con empresas líderes a nivel mundial, solo tiene un
desempeño promedio aceptable mas no competitivo.
En base a este análisis, se han establecido objetivos de largo plazo alineados a los
intereses de Banco Regional. Estos objetivos se enfocan principalmente en incrementar la
venta de sus productos asociados a préstamos personales y disposición de efectivo, para
asegurar una buena rentabilidad además de tener una alta tasa de automatización de procesos
con un buen clima laboral. / The current Annual Strategic Plan (PEA) was developed for a renowned bank in the
Peruvian market, which for confidentiality reasons we are going to call from now on: Banco
Regional. This PEA shows us a detailed and structured analysis of its current situation
through internal analysis, external analysis, analysis of its short and long-term objectives,
correlated with the process, implementation and strategic evaluation of the organization, in
addition to its competitiveness as organization.
On a financial level, Banco Regional is in a good position within the banking
industry, but it is still far from the main benchmarks of this.
This plan has been developed with public information and interviews with two
department managers from the product areas, using the sequential model method proposed by
D’Alessio (2015). It is concluded that Banco Regional is in an interrogation zone, so it is vital
for the bank to give continuity to the risk policies it manages in order to ensure the viability
of granting both loans and cards to low risk clients, in addition to building loyalty. and
contain the active portfolio of clients to maintain a representative participation in the market.
Banco Regional manages its opportunities, threats, strengths and weaknesses in an
adequate way, and better than the companies in this market. However, this management must
still improve since, compared to leading companies worldwide, it only has an acceptable but
non-competitive average performance.
Based on this analysis, long-term objectives have been established in line with the
interests of Banco Regional. These objectives are mainly focused on increasing the sale of its
products associated with personal loans and cash availability, to ensure good profitability as
well as having a high rate of process automation with a good working environment.
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Construcción de un marco analítico de la gestión de responsabilidad social corporativa del sector bancario del Perú en el ámbito socialNinamango Avalos, Melissa Estefanía 22 June 2020 (has links)
El presente documento es un trabajo de investigación desarrollado a partir de información teórica y empírica encontrada. Por medio de las distintas fuentes consultadas se logró el objetivo principal propuesto: Identificar un marco de análisis sobre la gestión de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) del sector bancario peruano en el ámbito social. El análisis requirió de una revisión de literatura, a través de la cual se identificaron conceptos relevantes relacionados con el tema general. Según la literatura revisada, no existe un modelo de gestión determinado para la
RSC, es por esto que se trabajó sobre la base de las guías y normas existentes.
Después de revisar y comparar las distintas características de las guías y normas
encontradas, se decidió escoger la Norma ISO 26000 para realizar el análisis de la gestión de RSC del sector bancario. Esta incluye los principios de RSC y las siete materias fundamentales que deben ser cumplidas por las organizaciones. A partir de esto, se concluyó que existe una tendencia en el sector bancario por realizar prácticas de RSC, la cual va de la mano con el cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo Sostenible. Estas empresas enfocan su atención principalmente en las materias de gobernanza organizacional, prácticas laborales, cuestiones de consumidores y participación y desarrollo de la comunidad. Además, con la revisión de las principales iniciativas realizadas por los bancos a nivel internacional y nacional, se pudo concluir que la mayoría de estas instituciones están dirigidas a los temas de educación y desarrollo. Si bien los bancos reflejan sus acciones en sus memorias de sostenibilidad, estas no cuentan con mayor detalle acerca de cómo son gestionadas o el seguimiento que se realiza
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Planeamiento estratégico para el Banco Internacional del Perú - InterbankAcosta Barrantes, Enrique Antonio, Bocanegra Risco, Carla Adelina, Soto Soriano, Javier Martín, Uceda Carbonell, Víctor Hugo 31 October 2019 (has links)
El presente documento presenta el Plan Estratégico del Banco Interbank Cajamarca con
un horizonte de cinco años, el objetivo del banco es lograr el liderazgo en colocaciones en la
región. El Banco Interbank es uno de los más importantes dentro del país, ocupa el cuarto
lugar a nivel nacional. A pesar de la difícil situación económica y social que ha vivido
Cajamarca, debido a los conflictos mineros; el Banco Interbank Cajamarca ha sabido superar
la actual coyuntura y ha seguido creciendo y cumpliendo sus objetivos. Su misión, visión,
valores y código de ética lo enfocan a convertirse en el banco más importante, además de que
el crecimiento económico nacional y la pronta salida de Cajamarca de dicha inestabilidad
económica apoyan a que el banco se enfoque en dicho objetivo.
Para lograr el objetivo propuesto se ha realizado un análisis interno y externo,
encontrando múltiples oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que el banco puede
utilizar para el cumplimiento de sus objetivos. Para lo cual se plantean cuatro objetivos de
largo plazo, enfocados en fomentar el uso de canales digitales, lograr incrementar la
satisfacción del cliente e incrementar la presencia física en provincias, todos estos objetivos
trazados en un horizonte de cinco años; los cuales serán respaldados en cinco estrategias,
ambos enfocados a perspectivas financieras, de clientes, de procesos y de aprendizaje y
desarrollo; además de contar con cuatro estrategias de contingencia que permitirán al banco
tener un soporte en caso fallen las estrategias principales para poder cumplir dichos objetivos. / This document presents the Strategic Plan of Banco Interbank Cajamarca with a fiveyears
horizon, the bank's objective is to achieve leadership in granting credits in the region.
Interbank is one of the most important in Peru, it ranks fourth in all the country. Despite the
difficult economic and social situation that Cajamarca has experienced, due to mining
conflicts; The bank Interbank Cajamarca has managed to overcome the current situation and
has continued to grow and achieve its objectives. Its mission, vision, values and code of ethics
focus it on becoming the most important bank in addition to the national economic growth
and the prompt exit of Cajamarca from such economic instability; they support the bank's
focus on that objective.
To achieve the proposed objective, an internal and external analysis has been carried
out, finding multiple opportunities, threats, strengths and weaknesses that the bank can use for
the fulfilment of the objectives. For which four long term objectives are proposed, focused on
promoting the use of digital channels, increasing customer satisfaction and increasing
physical presence in provinces. All of these goals set in a five years horizon; which will be
supported by five strategies, both focused on financial, customer, process and learning and
development perspectives; In addition to having four contingency strategies that will allow
the bank to have a support in case the main strategies fail to meet those objectives.
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Modelamiento del riesgo de crédito : una aplicación a la banca múltiple peruana mediante un factor latente (setiembre 2002 - abril 2019)Zarate Casallo, Bruno Armando, Chavez Diego, Rosinaldo 07 February 2020 (has links)
En la presente tesis se modela la morosidad de la banca peruana para el período de
setiembre del 2002 a abril del 2019. Para ello se emplea la metodología iterativa
desarrollada por Stock & Watson (2005) y una extensión de la estimación de la
probabilidad default según Jakubík (2006), fundamentada en Merton (1974).
Con ambas metodologías se concluye que el factor latente resulta relevante y significativo
para explicar la mora por tipo de cartera crediticia. La aplicación del primer modelo arroja
que un incremento en una unidad porcentual del factor latente explica el 84.5% del desvío
de la mora de consumo sobre su valor promedio, el 17.5% del desvío de la mora
hipotecaria y el 68.3% del desvío de la mora de las empresas. De la estimación del
segundo modelo se obtiene que un incremento del factor latente en 1 % incrementa la
probabilidad de superar el umbral de morosidad en un 5.4% para consumo, 5.8% para
hipotecas y 6.0% para empresas.
Finalmente, cuando la tasa de crecimiento de la economía se encuentra en su nivel
mínimo, la probabilidad de superar el umbral de mora alcanza valores que van de 71% a
84%; mientras que cuando la tasa decrecimiento de la economía se encuentra en su valor
más alto la probabilidad de superar dicho umbral se reduce a un rango de entre 14% y
30%.
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