Tesis

En la investigación realizada se determinó que era relevante y conveniente proponer la formalización de las productoras de queso artesanal, conociendo todos los costos de producción bajo el costeo por proceso, para mejorar la competitividad del producto en la provincia de Santa Cruz, departamento de Cajamarca, en el año 2013. El trabajo científico fue respaldado por el aporte de la teoría de la ley N° 28015 de Promoción y Formalización de la Micro y Pequeña Empresa, y teoría de Michael E. Porter sobre Ventaja Competitiva, metodológicamente la investigación que es de tipo propositivo y se usó el diseño con las mismas características. El mejorar las posibilidades de inversión, beneficios tributarios, trabajar sin interrupciones ni problemas por omitir la Ley; es mediante la opción de formalizarse bajo la Ley MYPE, y así acogerse a todos los beneficios que brinda el Estado, contribuyendo con el bienestar social de cada una de las queseras artesanales de la provincia de Santa Cruz; del mismo modo, el proceso de costeo permitirá tener un control y manejo adecuado de lo producción, detallando el procedimiento en la transformación de la materia prima, llegando a obtener como producto final el queso fresco; también nos da a conocer el costo real del producto, bajo el cumplimiento de toda la normativa actual que rigen a las empresas. Finalmente la determinación de los costos por proceso eleva a la investigación a un mayor nivel, al momento de mostrar diseños diferentes con la creación de una pequeña fábrica de producción de queso artesanal. / Tesis

El caso Nexo Lubricantes describe el problema que enfrentaba la empresa desde la perspectiva de Carlos, el “nuevo” Gerente General, en el contexto de lo que fue su primer año de gestión. Nexo Lubricantes (Nexo) era una empresa subsidiaria de Primax (Grupo Romero) creada en 2011 para ser el macrodistribuidor de lubricantes Shell en el Perú. La marca Shell decidió cerrar sus operaciones comerciales directas de lubricantes en el Perú en 2010 y delegar esta responsabilidad en Nexo como su macrodistribuidor. La marca Shell era la marca de Lubricantes número uno en el mundo en base a su liderazgo tecnológico derivado de una gran inversión en investigación y desarrollo, trabajo en conjunto con los principales fabricantes de equipos originales y una importante e inversión en marketing. Este liderazgo global tenía una larga tradición en el Perú en donde la marca había logrado ser la marca líder con más de 30% de participación de mercado; era una marca reconocida por los consumidores y clientes industriales con un posicionamiento Premium. Tenía distribución a nivel nacional, un equipo comercial profesional con procesos bien estructurados, inversión en marketing consistente en el tiempo, principalmente concentrada en el canal, y un servicio técnico completo; en estas condiciones recibió Nexo el compromiso de representar la marca en el país. Por su parte, el Grupo Romero ofrecía solidez financiera, capacidad de inversión, conocimiento del país y una red de estaciones de servicio que era un canal interesante para los lubricantes. Los resultados para Nexo fueron preocupantes, del 2011 al 2016, todos los años, el volumen de ventas había caído consistentemente, perdiendo participación de mercado; y en el último año, reduciendo su margen. Esta situación no podía continuar pues el directorio de Nexo y Shell, esperaban crecimiento sostenible y mantener el liderazgo en el mercado. Carlos creía que la pérdida de competitividad se debía principalmente a los altos precios, derivados de una sucesión de incrementos de costos que Shell había trasladado a Nexo. También reconocía que los procesos comerciales y la disciplina de ventas habían decaído en la medida que pasaba el tiempo y el equipo rotaba. El mercado crecía moderadamente pues los lubricantes eran una industria madura; el crecimiento era impulsado por el incremento del parque automotor y sectores de la economía como la minería, pesca y construcción. El contexto competitivo era intenso; en el B2B, Mobil era el competidor más importante de Shell y se mantenía operando en el país de forma directa, con planta de producción local, lo que le daba una cadena de valor más corta y eficiente y esto lo reflejaba en el mercado con una oferta agresiva en precios y un nivel de servicios técnico completo. Castrol era la otra carca competidora clásica de Shell, enfocada en el mercado B2C; esta marca también estaba en modelo indirecto y había perdido participación de mercado por sus altos precios. Para competir en el mercado B2C, habían ingresado un grupo de marcas nuevas conocidas como “nuevos entrantes”, estas marcas estaban creciendo significativamente en base a precios agresivos, buen margen para el canal y un portafolio de productos de calidad similar a las marcas premium. ¿Cómo recuperar la competitividad perdida? Este caso puede aplicarse en cursos de estrategia y liderazgo de postgrado. El objetivo del mismo es introducir a los alumnos a un dilema real por resolver, analizando los factores clave internos y externos que determinan los resultados del negocio y de este análisis, identificar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. A continuación los alumnos pueden proponer estrategias comerciales para resolver el problema. / Nexo Lubricantes case describes the problem faced by the company from the perspective of Carlos, the "new" General Manager, in the context of his first year. Nexo Lubricantes (Nexo) was a subsidiary of Primax (Grupo Romero) created in 2011 to be Shell's lubricant macro-distributor in Peru. The Shell brand decided to close its direct lubricant business operations in Peru in 2010 and delegate this responsibility to Nexo. The Shell brand was the number one lubricants brand in the world based on its technological leadership derived from a large investment in research and development, working together with the main OEMs and an important investment in marketing. This global leadership had a long tradition in Peru where the brand had managed to be the leading brand with over 30% market share; It was a brand recognized by consumers and industrial customers with a Premium positioning. It had national distribution, a professional commercial team with well structured processes, consistent investment in marketing over time, mainly concentrated in the channel, and a complete technical service. Under these conditions, Nexo received the duty to represent the brand in the country. For its part, the Romero Group offered financial strength, investment capacity, knowledge of the country and a network of service stations that was an interesting channel to sell lubricants. The results for Nexo were worrying, from 2011 to 2016, every year, sales volume had fallen consistently, losing market share; and in the last year, reducing its margin. This situation could not continue because the board of Nexo and Shell, expected sustainable growth and maintain the leadership in the market. Carlos believed that the loss of competitiveness was mainly due to high prices, derived from a succession of cost increases that Shell had transferred to Nexo. He also recognized that business processes and sales discipline had declined as time passed and the team rotated. The market grew moderately as lubricants were a mature industry; Growth was driven by the increase in the automotive park and sectors of the economy such as mining, fishing and construction. The competitive context was intense; In the B2B, Mobil was the most important competitor of Shell and it kept operating in the country directly, with a local production plant, which gave it a shorter and more efficient value chain and this was reflected in the market with a aggressive offer in prices and a full-level technical service. Castrol brand was the other classic competitor of Shell, focused on the B2C market; this brand was also in an indirect model and had lost market share due to its high prices. To compete in the B2C market, they had entered a group of new brands known as "new entrants", these brands were growing significantly based on aggressive prices, good margin for the channel and a portfolio of quality products similar to premium brands. How to recover the lost competitiveness? This case can be applied in postgraduate leadership and strategy courses. The objective is to introduce students to a real dilemma to solve, analyzing the internal and external key factors that determine the results of the business and through this analysis, identify opportunities, threats, strengths and weaknesses. Then the students can propose commercial strategies to solve the problem. / Tesis

El país en el último lustro ha experimentado un crecimiento promedio de 7 % anual, uno de los más altos de la región. Sin embargo este crecimiento no ha logrado disminuir las desigualdades, y los niveles de productividad del tejido empresarial son cada vez más pobres en comparación con los países más desarrollados. En ese contexto la única manera de lograr mayores niveles de competitividad nacional es a través de elevar la competitividad de las empresas que conforman nuestro desarticulado tejido empresarial, por lo que es importante reflexionar sobre los determinantes de la competitividad para el grueso de las empresas, que viene a ser en este país: las micro y pequeñas empresas.

Thinknovation - IV Congreso Internacional de Negocios, realizado en el Campus San Miguel, Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC, Lima, Perú. 09 de Noviembre de 2017. / Conferencia que aborda la igualdad de genero para la competitividad empresarial.

Thinknovation - IV Congreso Internacional de Negocios, realizado en el Campus San Miguel, Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC, Lima, Perú. 09 de Noviembre de 2017. / Conferencia que aborda el poder del contenido para generar negocios de alta escalabilidad en Latinoamérica / Conferencia que aborda el poder del contenido para generar negocios de alta escalabilidad en Latinoamérica.

Se explica que los programas especializados generan competencias y desarrollan habilidades que permiten al profesional actual planear estrategias competitivas necesarias para hacer frente a un entorno dinámico y cambiante.

El objetivo general de la presente tesis doctoral es proponer una metodología innovadora para la construcción de un sistema de medida de la competitividad entre empresas de un mismo sector, que considere los factores internos más influyentes de naturaleza distinta. Para ello, se dispone como base fundamental de un método de toma de decisión multicriterio que facilita el proceso de selección de los indicadores. La investigación está centrada en la integración de un paradigma de la competitividad, un sistema de medición del desempeño empresarial y una técnica de toma de decisión multicriterio. La metodología propuesta ofrece a los directivos de las empresas del sector, conocer la posición relativa entre ellas desde el punto de vista de la competitividad y, en ese mismo sentido, determinar la orientación sobre las áreas relevantes hacia las que cada empresa debe guiar sus recursos para mejorar su posición competitiva. Adicionalmente, se ofrece un aporte al conocimiento, con la metodología como instrumento, que permite reconocer la naturaleza del sistema de medida de la competitividad en cualquier sector empresarial. Para alcanzar el objetivo general, la investigación se realizó a través de las siguientes etapas: 1) Análisis del conocimiento disponible sobre las áreas fundamentales de la selección de indicadores de competitividad, tales como: los modelos de competitividad, los sistemas de medición de desempeño, los modelos de toma de decisión multicriterio y aplicaciones de evaluación competitiva empresarial. 2) Diseño de la propuesta metodológica ajustada a un sistema de medida de la competitividad dirigida hacia un sector empresarial que considera indicadores de diferente naturaleza, los cuales representan los factores internos de su cadena de valor. 3) Validación de la metodología propuesta. Esta labor se cumple mediante la aplicación de la metodología en un sector empresarial venezolano con la contribución de tres expertos -representantes del sector-; así se al / Baptista Carrillo, DC. (2012). Diseño, desarrollo y validación de una metodología para el análisis de competitividad en sectores industriales venezolanos basada en la técnica multicriterio Analytic Network Process (ANP) [Tesis doctoral]. Universitat Politècnica de València. https://doi.org/10.4995/Thesis/10251/17123

A través de este trabajo de investigación se obtuvo el nivel de competitividad empresarial en el sector de productos minerales no metálicos en la región de La Plata, Berisso y Ensenada, se evaluó la eficacia con que la economía regional utiliza su stock de recursos y se detectaron oportunidades para la mejora de la competitividad del sector bajo análisis.

Entre los retos que imponen la globalización, la crisis internacional y la apertura comercial de las naciones se encuentra la necesidad que los agentes económicos cuenten con una estrategia competitiva que utilice eficazmente sus recursos. Esta situación obliga, a los Estados nacionales y regionales a adecuarse de manera innovadora a los nuevos escenarios. Esta investigación propone un modelo de innovación para gobiernos regionales basado en cuatro pilares de competitividad:económica, global, social y ambiental. La eficacia del modelo de innovación se plantea a través de estos pilares mediante la identificación de los Key Success Factors y se crean las condiciones básicas para que el crecimiento y desarrollo regional sea competitivo y sostenible.