Le contrôle budgétaire s'est développé en France à partir des années trente. Toutefois, en 1960, il n'a pas atteint l'amplitude que lui confère habituellement la littérature de gestion et les manuels. Cela s'explique, en partie, par l'examen des institutions idéologiques qui l'ont soutenu. En effet, le rythme de diffusion des budgets a été influencé par les changements d'idéologies qui ont marqué l'histoire de la pensée managériale. Rompant avec le mode de contrôle social du paternalisme, le contrôle budgétaire s'est construit sur un terreau idéologique teinté de corporatisme, de technocratie puis de relations humaines. Les promoteurs de la nouvelle méthode ont ainsi essayé de diffuser leurs conceptions des rapports humains au sein de l'entreprise. Dans ce cadre, le contrôle budgétaire apparaît comme un véhicule idéologique. L'opposition entre les comptables et les ingénieurs, qui se cristallise autour de ce nouvel outil, illustre ces conflits de conviction.<br /><br />En outre, l'établissement de prévisions a rapidement été perçu comme une difficulté majeure liée à l'utilisation des budgets. Aussi, n'est il pas étonnant que le contrôle budgétaire se soit développé dans un environnement peu turbulent. Les entreprises se servant de budgets ont réussi à diminuer l'incertitude de leur marché par différents moyens (entente, monopole, contrat à long terme) ou en saisissant des opportunités conjoncturelles (forte croissance économique). Le contrôle budgétaire autorisait alors une délégation accrue et facilitait la croissance de la grande entreprise autant qu'il l'accompagnait. Nous percevons ici le second rôle attribué au contrôle budgétaire comme outil de maîtrise d'un environnement routinier. Il s'agit là d'une position paradoxale pour un outil dont l'utilité devrait être ressentie avec plus d'acuité dans les périodes d'incertitude.<br /><br />Enfin, comme l'ont montré de nombreuses recherches, les fonctions du budget sont multiples (prévisions, coordination, évaluation, socialisation...) et souvent contradictoires, entraînant des conflits plus ou moins importants. Il apparaissait alors nécessaire de distinguer selon les différents usages possibles des budgets. Le contrôle budgétaire peut, en effet, être utilisé de différentes manières selon la conception que s'en font les dirigeants et les difficultés qu'ils rencontrent dans leur gestion quotidienne. Ces comportements peuvent être interprétés en terme de management stratégique, notamment en se servant de la grille analytique de Goold et Campbell. Cette variable permet alors de définir trois idéaux types d'utilisation du contrôle budgétaire :<br /><br />• contrôle-prévision,<br />• contrôle-coordination,<br />• contrôle-évaluation,<br /><br />correspondant au trois modes dominants et stables de management stratégique définis par les auteurs. Malgré l'unicité du vocabulaire, c'est une utilisation différenciée de la technique qui apparaît.<br /><br />Ces trois approches des fonctions du contrôle budgétaire s'enrichissent mutuellement au travers de connexions historiques fortes. L'idéologie managériale influence en partie l'environnement économique et la façon dont les problèmes sont perçus. La réalité est ainsi filtrée pour des managers qui choisissent de retenir les fonctions du contrôle budgétaire qui s'adaptent le mieux à leur perception de la situation. Les contraintes liées à l'environnement économique et les schèmes de pensée des managers sélectionnent la « bonne » utilisation du contrôle budgétaire.

Les travaux effectués à ce jour, témoignent de toute la complexité de la dynamique sous-jacente à la création de slack budgétaire. Les résultats divergents, complémentaires et parfois même contradictoires des différentes recherches sur ses déterminants témoignent de l‟existence d‟un réseau d‟influences impliquant à la fois des facteurs personnels organisationnels et contextuels. Ce phénomène peut être considéré comme une forme de déviance. Ses conséquences sont ambivalentes, il est source de dysfonctionnement et le moteur de l‟innovation et du progrès constant. Selon cette perspective le rôle du contrôle est de le piloter. A partir d‟une observation participante au niveau du contrôle de gestion d‟une société de distribution, nous nous sommes interrogés sur les moyens de maîtrise du slack budgétaire. En prenant comme cadre d‟analyse les théories de la déviance et de la criminologie, nous étudions le phénomène de création de slack budgétaire selon quatre axes d‟analyse : la norme de slack, la transgression, la détection et la sanction. Cette thèse à pour objectif de comprendre de quelle manière le slack budgétaire est maîtrisé à travers l‟étude longitudinale d‟un cas. Elle développe une approche multidisciplinaire en utilisant les apports théoriques et méthodologiques des sciences humaines.

Le fondement théorique du contrôle parlementaire du budget exécuté a été prévu par la DDHC de 1789. Cependant, c’est sous la Restauration que son application fut devint possible. Ainsi, l’utilité et l’efficacité du contrôle parlementaire du budget exécuté résidèrent dans l’établissement d’un chaînage budgétaire qui avait pour finalité, non seulement la clôture d’un exercice budgétaire dans un délai assez court mais aussi de perfectionner la prévision des budgets ultérieures. Alors que la Restauration était « l’âge d’or » du contrôle parlementaire a posteriori du budget de l’État, la 3e et la 4e Républiques furent les périodes de l’abandon de la loi de règlement. Pour autant, la Ve République n’a pas amélioré la situation. Mais, la nécessité de réformer l’État a créé une occasion sans précédent pour que les Assemblées parlementaires françaises retrouvent une meilleure place parmi les institutions politiques. La LOLF du 1er août 2001, a été adoptée pour renforcer les prérogatives budgétaires du Législateur. Même si la loi de règlement n’a pas changé son caractère juridique, les documents comptables qui l’accompagnent et son adoption dans un délai très court, lui octroient toute son effectivité. En revanche l’absence d’objectif précis et pragmatique ainsi que le manque de volonté parlementaire en sont les principaux facteurs. La solution que nous proposons consiste à fixer la soutenabilité des finances publiques, exigée par les Traités européens, comme l’objectif principal de loi de règlement et à continuer la réforme de l’État afin de redonner aux parlementaires l’envie de contrôler l’exécution budgétaire. / The basis of parliamentary oversight on budget was foreseen by Human and Citizen Right’s Declaration of 1789. But, it wasn’t applicable before “Restauration”. If “Restauration” period was a “golden age” of parliamentary control on budget, the IIIrd and IVth Republic were the age of its decline. On one hand, parliamentary prerogative to amend Budget Act and on the other hand, delays in establishment of budgetary document were the essential reasons.We can observe a mutation in parliamentary budget control during the Fifth Republic. In 1958, France has adopted a new constitution to found a semi-presidential political system. But what had consequently reduced Parliament’s budget competence, was the Organic Act of the 2nd January of 1959. This limitation contributed to demotivate MPs because they considered this institution in decline. However, when the French State engaged in new reforms, Parliament tried to prepare and adopt a new Organic Act to balance again budgetary relationship. With this end in view, different mechanisms were created to reinforce parliamentary budget oversight. Nevertheless, we can not estimate the promised effectiveness until MPs haven’t political will and pragmatic objectives. We think the economical sustainability, as the most important European engagement of French Government, can be a real objective. For all that, political involvement of Parliament will be obtained when the State reform continues and the “value of money” becomes the national priority.