Ett ledarskap förutsätter kommunikation. Att genom kommunikation nå ut till alla medarbetare och leda verksamheten utifrån organisationens uppsatta mål är en förutsättning. Vad är då kommunikation och hur görs den förståelig för mottagarna? Ledarskapet måste också ses utifrån vilket sammanhang den verkar inom. Här är kontexten inom akademin, ett ledarskap med lång tradition av kollegialt ledarskap, en kollega tagen ur de egna leden, som under begränsad tid blir akademisk ledare, som dekan eller prefekt. En ytterligare komplexitet för att förstå det akademiska ledarskapet är de dubbla hierarkier som finns, där inte en ledare genom sitt uppdrag tillhör den högre hierarkin. Inom en akademi är det inte förenligt att styra medarbetarna, de vetenskapliga kollegorna, det handlar istället om att leda. De formella kanalerna är de officiella och synliga kommunikationsvägarna men de understöds av de informella. Vid ett universitet är de informella kanalerna av särskild vikt eftersom det är där som ledarna möter sina kollegor och försöker skapa en samsyn, för att påverka men också påverkas. Det handlar även om att skapa/behålla en legitimitet som anses nödvändigt för en kollegial ledare för att tillåtas leda. För uppsatsens del för att synliggöra det kommunikativa ledarskapet i allmänhet och inom akademin i synnerhet, används en kvalitativ metod, där intervjuer genomfördes med dekaner och prefekter vid ett universitet, Linnéuniversitetet. Målet med uppsatsen var att undersöka hur kontexten påverkar det kommunikativa ledarskapet inom en akademi och syftet var att se hur sammanhanget påverkar deras ledarskap och kommunikativa verktyg. Resultatet visade en stor likriktning bland ledarna, oavsett uppdrag som dekan eller prefekt, om synen på den förväntade rollen som akademisk ledare. Vikten av att synas och finnas till hands är en del av deras uttalade sätt att leda, som enligt teorin också anses ha den starkaste påverkan för en kommunikationshandling. Det handlar om att leda genom att försöka ”samla kollegiet” och inte styra. Det akademiska ledarskapet innebär också flera olika roller. Ett komplext ledarskap, med bland annat kravet från arbetsgivaren som myndighet kontra de kollegiala förväntningarna som kan ha helt olika mål. Informationsflödet är många gånger enormt och det famlas efter strukturer som gör att man kan informera och kommunicera ledarna emellan, men också gentemot omgivningen.  De söker efter verktyg att prioritera och sortera för att sedan rikta rätt budskap till rätt målgrupp. Distributionen sker nästan enhälligt genom de traditionella digitala kanalerna, e-post samt intern webb, främst som envägskanal. Men för att stärka de ofta överfulla envägskanalerna försöker ledarna föra en dialog och skapa mötesplatser med medarbetarna. Slutsatsen och diskussionen visar att de kulturella ramarna är en stor del av det ledarskap som uppstår. Det finns en normativ styrning för ledarskapet redan innan ledarna tillträder. Ledarskapet har av tradition ingen högre status. Ingen av de utfrågade uttalar att de haft ambitionen eller planerat att bli en ledare och det är ofta också ett begränsat urval av kandidater, vilket medför en känsla av att ställa upp, ibland till och med att känna sig tvungna att ställa upp. Det finns även strukturella ramar såsom det tidsbestämda uppdraget och kollegiala styret, som gör det akademiska ledarskapet till vad det är. Det påverkar kommunikationen på många sätt och ledarnas främsta kommunikationsverktyg är genom argumentation och att skapa en konsensus för att behålla legitimiteten gentemot kollegorna. Ett bra ledarverktyg, enligt de akademiska ledarna, är de strategidokument som de på sikt kan leda kollegorna mot. Angående informationen finns en naiv bild att utskickad information via den elektroniska posten eller intern webben är en känd information. Här menar uppsatsförfattaren att det krävs bättre bearbetning av informationen i form av att sortera och prioritera den men också att skapa en förståelse och sätta den i ett vidare perspektiv för medarbetarna. Även om ett universitets yttersta mål kanske inte är att vara en effektiv organisation så bör ledarskapet och organisationen runt omkring de tidsbegränsade ledarna genomsyras av effektivitet, genom tydlighet och transparens kring ansvarsfördelning, rutiner och strukturer. Det är också viktigt att ha upparbetade kommunikationsvägar att ta vid, både formella och informella. Det är av vikt att stärka det tillfälliga uppdrag som akademiska ledare har, så att inte verksamheten påverkas alltför mycket vid varje ledarbyte.

Följande studie syftar till att undersöka hur rektor, förskollärare och barnskötare beskriver förskollärarens ansvar och kollegiala ledarskap. Semistrukturerade intevjuer har använts för att få en uppfattning av vad förskolepersonal har för uppfattning om förskollärares ansvar och kollegiala ledarskap.  Studien har en teoretisk utgångspunkt i Bernsteins teori som beskrivits av Osa Lundberg (2023). Teorins begrepp rekontextualiseringsfält, klassifikation och inramning används för att förklara hur respondenterna beskriver förskollärares ansvar och kollegiala ledarskap. Enligt Bernsteins teori påverkas pedagogiska verksamheter av vad som kommuniceras inom den. I relation till vår studie används teorin för att synliggöra om det finns delade uppfattningar om förskollärares ansvar och kollegiala ledarskap.  Resultatet från studien visar att rektorer, förskollärare och barnskötare har en gemensam bild av förskollärarens ansvar och kollegiala ledarskap när de beskriver uppdraget utifrån styrdokument. Studien visar även att när rektor, förskollärare och barnskötare beskriver ansvaret och det kollegiala ledarskapet i deras praktik framgår det delade uppfattningar kring vad det innebär. / The following study aims to investigate how principals, preschool teachers andchildminders describe the preschool teacher's responsibilities and collegialleadership. Semi-structured interviews have been used, as method to get anidea of what preschool staff think about the preschool teacher's responsibilityand collegial leadership.The study has a theoretical starting point in Bernstein's theory as described byOsa Lundberg (2023). The concepts of the theory recontextualising fields,classification and framing are used to explain how the respondents describe thepreschool teacher's responsibility and collegial leadership. According toBernstein's theory, educational activities are affected by what is communicatedwithin them. In relation to our study, the theory is used to make visible whetherthere are shared perceptions of the preschool theacher ́s responsibility andcollegial leadership.The results from the study show that principals, preschool teachers andchildminders have a common image of the preschool teacher's responsibilityand collegial leadership when they describe the assignment based on thegoverning document. The study also shows that when principals, preschoolteachers and childminders describe the responsibility and collegial leadershipin their practice, there are shared perceptions about what it means.