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Liderazgo narrativo como herramienta en el cambio organizacionalRomero Rodas, Roxana, Romero Rodas, César, Benites Torres, Vladimir, Chávez Torres, Wuilfredo 15 January 2018 (has links)
viii, 61 h. : il. ; 30 cm. / El liderazgo narrativo y el cambio organizacional han sido variables que pocos autores
han relacionado desde una perspectiva estratégica empresarial, como herramienta en el
cambio organizacional. Los líderes enfrentan retos de planificar y gerenciar en entornos
cambiantes, donde son los responsables de desarrollar e implementar estrategias que permitan
cambios transformacionales. Esto implica que el líder deba tener la capacidad de desplegar
herramientas como el liderazgo narrativo, lograr persuadir a la gente hacia el cambio, hacer
que trabajen juntos, transfieran conocimientos y neutralicen los rumores, y crear un futuro
convincente.
Con la presente investigación se desarrolló un argumento teórico y los conceptos que
sintetizan el conocimiento para el estudio de la variable liderazgo narrativo y la variable
cambio organizacional, siguiendo el proceso metodológico secuencial de la Revisión de la
Literatura-MAGG (Marquina, Alvarez, Guevara & Guevara, 2013), adaptado de Hart (2003),
y Machi y McEvoy (2009), que considera la elaboración de matrices específicas como son la
de búsqueda de la literatura, exploración de la literatura, desarrollo del argumento y crítica de
la literatura; el cual constituye una herramienta eficaz y con el potencial de aplicación en la
elaboración de análisis críticos de literatura en cualquier proceso de investigación.
La investigación relaciona las variables liderazgo narrativo y cambio organizacional,
iniciándose dicha investigación con la revisión de cuatro subtemas principales: (a) liderazgo,
(b) narrativa, (c) liderazgo narrativo o storytelling, y (d) cambio organizacional.
Esta investigación amplía el horizonte de investigaciones futuras que se realicen con
la finalidad del mejor entendimiento en el uso y aplicación de la herramienta liderazgo
narrativo o storytelling en el proceso del cambio organizacional, y que logren el desarrollo de
innovaciones que garanticen la sobrevivencia de las organizaciones en entornos cada vez más
dinámicos y cambiantes del mercado global / The narrative leadership and organizational change are variables that few authors have
previously related from a business strategic perspective, as a tool for organizational change.
Leaders face challenges in planning and managing in changing environments, being
responsible for developing and implementing strategies for transformational change. This
implies that the leader should have the ability to deploy tools like the narrative leadership,
persuading people to change, make them work together, transferring knowledge and
neutralizing rumors, and creating a compelling future.
With this research a theoretical argument and the concepts that synthesize knowledge
for the study of storytelling or narrative leadership variable and the variable organizational
change have been developed, following the sequential methodological process of Literature
Review-MAGG (Marquina, Alvarez, Guevara & Guevara, 2013), adapted from Hart (2003),
and Machi and McEvoy (2009). It considers the elaboration of specific matrices such as
literature search, exploration of literature, plot development and literature review, which are
effective and potential applications in the development of literature critical analysis.
The investigation seeks to relate the variables storytelling and organizational change,
initiating the investigation by reviewing four main sub-themes: (a) leadership, (b) narrative,
(c) leadership narrative or storytelling, and (d) organizational change.
This research expands the horizon for future research undertaken with the aim of
better understanding the use and application of narrative or storytelling as leadership tool in
the process of organizational change and in order to achieve innovations that ensure the
survival of organizations, in an increasingly dynamic and changing global market
environment / Tesis
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Caso Nexo LubricantesSánchez Valdez, Carlos Eduardo, Mavila Rivasplata, Sergio Alvaro, Prado Chira, Alonso 14 September 2018 (has links)
El caso Nexo Lubricantes describe el problema que enfrentaba la empresa desde la perspectiva de
Carlos, el “nuevo” Gerente General, en el contexto de lo que fue su primer año de gestión.
Nexo Lubricantes (Nexo) era una empresa subsidiaria de Primax (Grupo Romero) creada en 2011 para
ser el macrodistribuidor de lubricantes Shell en el Perú. La marca Shell decidió cerrar sus operaciones
comerciales directas de lubricantes en el Perú en 2010 y delegar esta responsabilidad en Nexo como su
macrodistribuidor. La marca Shell era la marca de Lubricantes número uno en el mundo en base a su
liderazgo tecnológico derivado de una gran inversión en investigación y desarrollo, trabajo en conjunto
con los principales fabricantes de equipos originales y una importante e inversión en marketing. Este
liderazgo global tenía una larga tradición en el Perú en donde la marca había logrado ser la marca líder
con más de 30% de participación de mercado; era una marca reconocida por los consumidores y clientes
industriales con un posicionamiento Premium. Tenía distribución a nivel nacional, un equipo comercial
profesional con procesos bien estructurados, inversión en marketing consistente en el tiempo,
principalmente concentrada en el canal, y un servicio técnico completo; en estas condiciones recibió Nexo
el compromiso de representar la marca en el país. Por su parte, el Grupo Romero ofrecía solidez
financiera, capacidad de inversión, conocimiento del país y una red de estaciones de servicio que era un
canal interesante para los lubricantes.
Los resultados para Nexo fueron preocupantes, del 2011 al 2016, todos los años, el volumen de ventas
había caído consistentemente, perdiendo participación de mercado; y en el último año, reduciendo su
margen. Esta situación no podía continuar pues el directorio de Nexo y Shell, esperaban crecimiento
sostenible y mantener el liderazgo en el mercado. Carlos creía que la pérdida de competitividad se debía
principalmente a los altos precios, derivados de una sucesión de incrementos de costos que Shell había
trasladado a Nexo. También reconocía que los procesos comerciales y la disciplina de ventas habían
decaído en la medida que pasaba el tiempo y el equipo rotaba.
El mercado crecía moderadamente pues los lubricantes eran una industria madura; el crecimiento era
impulsado por el incremento del parque automotor y sectores de la economía como la minería, pesca y
construcción. El contexto competitivo era intenso; en el B2B, Mobil era el competidor más importante de
Shell y se mantenía operando en el país de forma directa, con planta de producción local, lo que le daba
una cadena de valor más corta y eficiente y esto lo reflejaba en el mercado con una oferta agresiva en
precios y un nivel de servicios técnico completo. Castrol era la otra carca competidora clásica de Shell,
enfocada en el mercado B2C; esta marca también estaba en modelo indirecto y había perdido
participación de mercado por sus altos precios. Para competir en el mercado B2C, habían ingresado un
grupo de marcas nuevas conocidas como “nuevos entrantes”, estas marcas estaban creciendo
significativamente en base a precios agresivos, buen margen para el canal y un portafolio de productos
de calidad similar a las marcas premium.
¿Cómo recuperar la competitividad perdida? Este caso puede aplicarse en cursos de estrategia y
liderazgo de postgrado. El objetivo del mismo es introducir a los alumnos a un dilema real por resolver,
analizando los factores clave internos y externos que determinan los resultados del negocio y de este
análisis, identificar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. A continuación los alumnos
pueden proponer estrategias comerciales para resolver el problema. / Nexo Lubricantes case describes the problem faced by the company from the perspective of Carlos,
the "new" General Manager, in the context of his first year.
Nexo Lubricantes (Nexo) was a subsidiary of Primax (Grupo Romero) created in 2011 to be Shell's
lubricant macro-distributor in Peru. The Shell brand decided to close its direct lubricant business
operations in Peru in 2010 and delegate this responsibility to Nexo. The Shell brand was the number one
lubricants brand in the world based on its technological leadership derived from a large investment in
research and development, working together with the main OEMs and an important investment in
marketing. This global leadership had a long tradition in Peru where the brand had managed to be the
leading brand with over 30% market share; It was a brand recognized by consumers and industrial
customers with a Premium positioning. It had national distribution, a professional commercial team with
well structured processes, consistent investment in marketing over time, mainly concentrated in the
channel, and a complete technical service. Under these conditions, Nexo received the duty to represent
the brand in the country. For its part, the Romero Group offered financial strength, investment capacity,
knowledge of the country and a network of service stations that was an interesting channel to sell
lubricants.
The results for Nexo were worrying, from 2011 to 2016, every year, sales volume had fallen
consistently, losing market share; and in the last year, reducing its margin. This situation could not
continue because the board of Nexo and Shell, expected sustainable growth and maintain the leadership
in the market. Carlos believed that the loss of competitiveness was mainly due to high prices, derived
from a succession of cost increases that Shell had transferred to Nexo. He also recognized that business
processes and sales discipline had declined as time passed and the team rotated.
The market grew moderately as lubricants were a mature industry; Growth was driven by the
increase in the automotive park and sectors of the economy such as mining, fishing and construction. The
competitive context was intense; In the B2B, Mobil was the most important competitor of Shell and it
kept operating in the country directly, with a local production plant, which gave it a shorter and more
efficient value chain and this was reflected in the market with a aggressive offer in prices and a full-level
technical service. Castrol brand was the other classic competitor of Shell, focused on the B2C market; this
brand was also in an indirect model and had lost market share due to its high prices. To compete in the
B2C market, they had entered a group of new brands known as "new entrants", these brands were
growing significantly based on aggressive prices, good margin for the channel and a portfolio of quality
products similar to premium brands.
How to recover the lost competitiveness? This case can be applied in postgraduate leadership and
strategy courses. The objective is to introduce students to a real dilemma to solve, analyzing the internal
and external key factors that determine the results of the business and through this analysis, identify
opportunities, threats, strengths and weaknesses. Then the students can propose commercial strategies to
solve the problem. / Tesis
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Liderazgo y Gestión Educativa del CambioUniversidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), Neira del Ben, Paul 29 April 2013 (has links)
Las escuelas son organizaciones complejas que lidian con dinámicas y procesos más complejos aún, en medio de un contexto socio-cultural que cambia a velocidades cada vez más rápidas. Considerar, entonces, que el manejo, gobierno o administración de una escuela implica solamente cuestión de poner algunos procesos en juego podría ser considerado muy riesgoso. Existe suficiente evidencia empírica y de investigación (Elmore, 2010; Elmore, 2009; Fullan, 2009; Elmore, 2006; Darling- Hammond, 2005; Cole, 2005; Geijesel et al, 2002; Fullan, 2001; Bascia y Hargreaves, 2000; Macmillan, 2000; Leithwood y Jantzi, 2000; Leithwood et al, 1999;) que prueban el efecto correlacionado que existe entre el tipo de liderazgo y gestión educativa respecto no solo del funcionamiento de la escuela, sino de los resultados de aprendizaje de los estudiantes.
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Percepciones de enfermeras asistenciales sobre :rol gerencial de enfermeras jefes de servicio, Hospital Nacional-Essalud, Chiclayo-Perú 2013Niquén Salazar, María Alejandra, Zapata Guerrero, Claudia Lisset January 2014 (has links)
La investigación se realizó bajo el paradigma cualitativo, abordaje: estudio de caso, teniendo como objetivo identificar, describir y analizar las percepciones; el escenario fueron tres servicios críticos del Hospital Nacional Almanzor Aguinaga Asenjo–Essalud: Emergencia, Unidad de Cuidados Intensivos y Cirugía de Tórax-Cardiovascular-Cardiología-Otorrinolarngología; los datos se recolectaron utilizando la entrevista semi estructurada a profundidad, la muestra constituida por 10 enfermeras asistenciales, se determinó por saturación, el análisis fue de contenido, surgiendo tres categorías: el liderazgo habilidad para una gestión eficiente. Sub categorías: el liderazgo ausente: una percepción en el rol gestor, el liderazgo una habilidad requerida en la gestión; categoria: el arte de gestionar recursos en el cotidiano del rol gestor. Subcategorías: las demandas en la gestión de recursos humanos, la falta de insumos como descrédito de la gestión; categoría: percepción del rol gestor: entre la aquiescencia, el disconfort y la expectativa. Subcategorías: refrendando la aquiescencia de la gestión, manifestando disconfort con la gestión y exteriorizando las expectativas sobre el rol gestor. Las conclusiones fueron: las enfermeras asistenciales perciben en el rol gestor: alta preparación académica, sobrecarga laboral, falta de liderazgo, inadecuada gestión de recursos humanos y materiales, imperceptible práctica de habilidades sociales, e insatisfacción con el desempeño gestor. La investigación, se rigió en los principios de la ética personalista de Sgreccia y rigor científico de Castillo. / Tesis
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Confianza y capital socialGaldos, Gonzalo 29 April 2013 (has links)
En el caso infortunado de que usted tuviera un familiar directo —padre, hermano o hijo— quien, siendo criminal confeso y sentenciado, huye de la prisión y se refugia en su casa, frente a la inminencia de un allanamiento policial, ¿usted lo delataría y entregaría, o lo ayudaría en su escape?
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Habilidades de liderazgo para profesionales de la saludDr. Raul Suárez 17 March 2021 (has links)
Jornadas Académicas de Salud 2021 / Las Jornadas Académicas en Salud 2021 tienen como propósito promover la actualización de los profesionales de la salud de diversas especialidades, enfatizando la atención interprofesional centrada en el paciente.
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El liderazgo pedagógico y aplicación de la autoevaluación institucional en instituciones educativas estatales de la red N° 03, de la UGEL 05 del distrito de San Juan de Lurigancho, 2015Alva Rondón, Susana Ofelia January 2018 (has links)
La investigación tiene por finalidad determinar la relación entre el liderazgo pedagógico y la autoevaluación institucional en Instituciones Educativas Estatales de la RED N° 03, UGEL 05, del distrito de San Juan de Lurigancho, 2015. Es una investigación básica, de nivel descriptivo y asume el diseño correlacional, porque establece relación entre dos variables. Es de corte transeccional. La muestra estuvo conformada por 60 directivos (directores y sub directores) de Instituciones Educativas Estatales de la UGEL 05. Se aplicó la técnica de la encuesta y como instrumentos, dos cuestionarios. El instrumento que mide el liderazgo pedagógico consta de 25 ítems y en las dimensiones: D1: Gestión de las condiciones para la mejora de los aprendizajes y D2: Orientación de los procesos pedagógicos para la mejora de los aprendizajes. Presenta una confiabilidad de 0,873. El instrumento que mide la autoevaluación institucional consta de un total de 62 ítems distribuidos en nueve dimensiones: D1: Organización de la escuela y apoyo; D2: Visión y misión; D3: Proyecto Educativo Institucional; D4: Liderazgo y gobierno; D5: Uso eficiente del tiempo; D6: Gestión pedagógica; D7: Equidad, retención y políticas de recuperación pedagógica; D8: Eficiencia en los procedimientos; y D9: Mantenimiento, cuidado y disposición de la infraestructura. Presenta una fiabilidad de 0,966. Ambos medidos con el Alfa de Cronbach. Presentan validez mediante juicio de expertos. Los resultados de la investigación reportan una relación positiva moderada (r= 0,574) entre el liderazgo pedagógico y la autoevaluación institucional en Instituciones Educativas de la UGEL 05 del distrito de San Juan de Lurigancho. Asimismo, existe una relación positiva moderada (r = 0,644) y también una relación positiva moderada (r = 0,484) entre la gestión de las condiciones y orientación de los procesos pedagógicos, con la autoevaluación institucional, respectivamente. / Tesis
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Las factorías de líderesQuiroga Persivale, Guillermo 15 April 2015 (has links)
Guillermo Quiroga expone el tema de factorías de líderes en la Asamblea Anual de la RedTIKAL que coordina la Escuela de Organización Industrial (EOI) con sus socios Latinoamericanos.
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Conferencia virtual: MBA DirectivoQuiroga Persivale, Guillermo 21 June 2016 (has links)
Desarrolla los temas principales relativos al management y consideraciones que un directivo debe tener como parte de su desarrollo profesional y laboral. Dentro de los puntos que expone se tiene el de toma de decisiones, resolución de problemas y liderazgo.
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Charlas a la Carta. Alma de Líder: Impacto del líder en las personas y en la organizaciónMuñoz, Ana Rosa 24 May 2021 (has links)
Ana Rosa Muñoz (Perú) - Expositora / Ciclo de conferencias con ponentes de reconocidas empresas, quienes compartirán sus conocimientos sobre la gestión de las personas en la actualidad.
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