Conferencia presentada como parte de los Ad days UPC 2019. Juan Camilo Correo. VP de Cuentas en Wunderman Thompson. / El expositor propone un nuevo modelo de agencia orientado a generar experiencias relevantes: Es el paso de emisor a agente de valor.

El contenido distintivo de la estrategia internacional es la localización de la actividad empresarial. No obstante, a pesar de la importancia del trabajo realizado hasta la fecha, éste se ha enfocado casi exclusivamente en los mercados internacionales visibles, es decir, en los países y población de renta alta, ignorando los casi 4.000 mil millones de personas que conforman la "base de la pirámide económica". Esta tesis doctoral pretende avanzar por este camino relativamente inexplorado y examinar cómo la localización de actividades empresariales en los mercados de bajos ingresos influye en los modelos de negocio de las empresas multinacionales. Para ello hemos evaluado la entrada de siete multinacionales en el segmento de bajos ingresos a través de sus modelos de negocio.La tesis se estructura en tres grandes apartados. En el primero se definen los rasgos característicos de la base de la pirámide y se revisa la evolución histórica de la estrategia internacional, haciendo un especial énfasis en las aportaciones en el contexto de los países emergentes y en los mercados de renta baja. En el segundo apartado se delimitan las implicaciones teóricas de la estrategia en mercados de renta baja y se presenta un marco conceptual y teórico que pretende servir de guía a las futuras investigaciones en este campo. Siguiendo este marco, se detalla cuáles son los fundamentos teóricos de partida de la tesis y se explica la metodología de investigación empleada. La tercera y última parte está compuesta por dos capítulos en los que se presentan y analizan los resultados de la evaluación empírica de los siete modelos de negocio que componen la muestra y un último capítulo con las conclusiones y limitaciones del estudio.En relación a los resultados del estudio los más relevantes son los siguientes: se distinguen dos tipos de modelos de negocio, aislados e interactivos. En los primeros, la empresa amplía su presencia en nuevos mercados a través de un proceso de explotación que permite a la empresa utilizar de forma individual sus principales recursos y capacidades para aprovechar las oportunidades existentes. En los modelos de negocio interactivos, la empresa basa su entrada en los mercados de renta baja a través de un proceso de exploración en el que la interacción entre dos o más constituyentes permite crear nuevas oportunidades.Dada la importancia de las relaciones, alianzas e interdependencias en los modelos de negocio en el segmento de renta baja, se exploran los antecedentes y consecuencias de estar imbricado socialmente en este mercado. Comprobamos que el grado de desarrollo de un sistema de mercado, la distancia psíquica entre la empresa y el país anfitrión, y el grado de experiencias personalizadas cocreadas por la empresa y sus clientes son factores relevantes a la hora de desarrollar la habilidad de imbricación social. Adquirir esta habilidad facilita la obtención de información relevante sobre el mercado local y su sistema institucional, mejora la eficiencia operativa, genera confianza y legitimidad para operar en el mercado y ofrece acceso preferente a nuevos mercadosEstos resultados suponen un avance a la hora de comprender las estrategias de entrada en los países de bajos ingresos. Observamos que los modelos de negocio aislados responden en gran medida a un diseño previo que ha demostrado ser robusto en experiencias pasadas de la empresa. En cambio, la configuración de los modelos de negocio interactivos emerge a medida que se producen procesos iterativos de interacción con los socios locales. En suma, hay diferentes estrategias a la hora de entrar en los mercados de bajos ingresos. No obstante, crear un ecosistema que coevolucione con la contribución de socios y aliados locales contribuye a la mejora socioeconómica del contexto y además puede favorecer la creación de valor y la obtención de ventajas competitivas para la empresa.

Los modelos de negocio y los espacios digitales se están viendo afectados por el Covid -19. Se hace necesario innovar y proponer cambios que nos permitan surgir hacia nuevos enfoques comerciales.

Webinar a cargo del Dr. Pablo Rosenblatt (Chile), en el que hablará del impacto que el COVID 19 ha tenido sobre el estilo de vida de las personas y como este impacto se ha visto reflejado en los diferentes modelos de negocio. Dentro del análisis se comprenden las realidades Estadounidenses, Chilenas y Peruanas.

El trabajo de investigación recogido en esta Tesis construye sobre dos líneas de investigación que han recibido un notable impulso en los últimos años. Se trata de dos líneas enmarcadas en el extenso ámbito de la innovación empresarial, con especial aplicación al mundo de la iniciativa emprendedora. Se trata de: • la creación de oportunidades y mercados, como concepto que amplía el tradicional descubrimiento de oportunidades, y lo sustituye como origen de la iniciativa emprendedora (Alvarez and Barney, 2007; Dew et al., 2011), y • la innovación en modelos de negocio, como herramienta competitiva que amplía los espacios tradicionales de aplicación de la innovación al ámbito de la concepción del negocio en su conjunto (Osterwalder and Pigneur, 2010; Teece, 2010). Ambas líneas de investigación convergen, en nuestra opinión, en un espacio común, el de la creación de mercados originada en la innovación en modelos de negocio. Se trata de un espacio que emerge como el origen de fecundas iniciativas emprendedoras, iniciativas capaces de impulsar economías creadoras de riqueza y empleo. La pertinencia de enfocar esfuerzo investigador en este espacio se adivina pues como relevante, y así ha sido puesta de manifiesto por diversos autores ((Johnson et al., 2008), (Chesbrough, 2010)). Muchas preguntas relativas a este ámbito de conocimiento están todavía lejos de ser contestadas con la amplitud que sería deseable. ¿Cómo generar nuevos modelos de negocio capaces de crear mercados? ¿Cómo estimar si los nuevos modelos de negocio generados son efectivamente capaces de generar nuevos mercados? O dicho de manera más transitiva, ¿cómo evaluar el potencial de nuevos modelos de negocio antes de llevarlos a la práctica (evaluación ex-ante de modelos de negocio)? A menudo el emprendedor sólo tiene la posibilidad de poner en marcha un único modelo, lo que le lleva a una cuestión semejante a la anterior pero con otra formulación: ¿cómo escoger el modelo de negocio con mayor potencial de éxito? O dicho de otra manera, ¿cómo evaluar modelos de negocio que sólo existen como proyecto, como idea en un papel? Diversas metodologías para la generación de nuevos modelos de negocio han sido propuestas en los años recientes, promovidas más desde el ámbito aplicado que desde el académico, y quizás por ello su formulación rigurosa y el análisis de su eficacia permanecen todavía pendientes de desarrollo. La evaluación del potencial de los nuevos modelos de negocio generados es, por otra parte, un terreno aún menos explorado. Es un terreno que emerge como fundamental si nuestro interés es ofrecer a los directivos herramientas prescriptivas y recomendaciones bien fundamentadas sobre qué modelo escoger, sobre qué modelo tiene más expectativas de éxito. Investigar en estas direcciones ayudará a los emprendedores a aumentar el número de modelos de negocio entre los que escoger, y aumentará las herramientas para escoger acertadamente entre ellos, lo que redundará en una mejora de las expectativas de supervivencia y crecimiento de sus iniciativas. Pero la utilidad de este trabajo no está restringida al ámbito de los emprendedores. Muchas empresas consolidadas necesitan reinventarse cuando su modelo de negocio se ha quedado obsoleto, o deben diversificar para crecer debido a que su modelo de negocio tradicional ha tocado techo. La conveniencia de investigar en esta dirección está pues más que justificada, y las conclusiones pueden tener especial utilidad en el ámbito emprendedor (Johnson et al., 2008). _______________________________________ Por otra parte, la evaluación ex-ante de un nuevo modelo de negocio debe tener en consideración su capacidad para crear o no un nuevo mercado, y en su caso la magnitud y riqueza del mercado creado, pero además, debe también examinar la factibilidad del proceso de puesta en marcha del modelo, la dificultad para llevar a buen término el proceso de creación del mercado. Esa evaluación de la factibilidad del proceso emprendedor nos obliga a revisar dos corrientes de literatura científica más, que, desde nuestro punto de vista, son relevantes y complementarias con las anteriores: • De estas dos líneas de literatura científica, la más próxima a nuestro ámbito de investigación es la relativa a las nuevas metodologías para el emprendimiento y la puesta en marcha de iniciativas empresariales (lean startup, effectuation,...), una línea de investigación y desarrollo práctico que ha recibido un notable interés en los últimos años y que amplía y revisa las metodologías tradicionales que venían siendo utilizadas para la puesta en marcha de nuevas empresas ((Ries, 2011), (Blank, 2006), (Sarasvathy, 2008)). • La segunda línea relacionada con el proceso emprendedor que nos parece relevante es la relativa al Ciclo de Vida de la Industria, útil como herramienta descriptiva del proceso de introducción de una innovación radical tecnológica. Esta línea tuvo su desarrollo principal en el siglo XX, pero consideramos útil su revisión porque describe unos procesos que guardan cierto paralelismo con el que nos ocupa, en la medida en que las innovaciones radicales tecnológicas son a menudo capaces de crear nuevos mercados (Utterback, 1994). Los criterios a manejar a la hora de evaluar la potencialidad de modelos de negocio deben tomar en consideración la eficiencia del proceso de puesta en marcha de nuevos modelos. Dicho de otro modo, la investigación acerca de la evaluación de modelos de negocio debe tener en cuenta cómo los procesos de puesta en marcha de los modelos afectan al potencial de esos modelos. _______________________________________ El trabajo de investigación recogido en estas páginas persigue pues ampliar nuestro conocimiento en dos tareas esenciales para la Innovación en Modelos de Negocio, dos actividades que resultan claves para que, por ejemplo, esta Innovación sea realmente el germen de iniciativas emprendedoras creadoras de nuevos mercados. A saber, la generación de nuevos modelos de negocio, y la evaluación ex-ante de su potencial, es decir, la evaluación de manera previa a su implantación del potencial de los nuevos modelos generados, ya sea por una nueva empresa (iniciativa emprendedora) o por una existente. Nuestras aportaciones en estos ámbitos comienzan con tres aportaciones teóricas o metodológicas, que son las siguientes: 1. Una mejor conceptualización y caracterización de los métodos propuestos para la generación de nuevos modelos de negocio, que nos permita a su vez mejorar su diseño y eficacia, y ampliar la nómina de métodos disponible y su potencialidad. Matizamos aquí que nuestra búsqueda se refiere a modelos totalmente nuevos, en el sentido de que excluimos la simple copia de modelos que han tenido éxito en otros sectores o ámbitos geográficos. 2. El diseño detallado, a partir de la conceptualización anterior, de dos métodos concretos de generación de modelos de negocio, que nos permitan experimentar con los mismos y servir de base para alcanzar los demás objetivos propuestos. 3. La definición de un baremo para la evaluación ex-ante de modelos de negocio, un baremo que nos sea útil para comparar la potencialidad de los nuevos modelos de negocio generados, y que nos sirva a su vez para contrastar el efecto de diversos factores contingentes en la eficacia de dichos métodos. Más allá de estas aportaciones teóricas, nuestra investigación se adentra en la contrastación empírica de los métodos de generación y evaluación de modelos de negocio definidos, de manera que avance nuestro conocimiento sobre la eficacia y las condiciones de aplicación de estos métodos. En concreto esta contrastación empírica se enfoca en: 4. La contrastación empírica de los métodos de generación definidos, así como la forma en que afectan al comportamiento de estos métodos factores contingentes como la experiencia de los sujetos que participan en la generación, su involucración en iniciativas emprendedoras o el sector en que se enmarca la generación. 5. La contrastación de una valoración ex-ante meramente intuitiva con la obtenida mediante nuestro baremo, así como la forma en que esta contrastación se ve afectada por factores contingentes como el sexo del evaluador, su experiencia profesional, su involucración en iniciativas emprendedoras o el haber participado o no en la generación del modelo. _______________________________________ Nuestra primera aportación teórica perseguía una mejor conceptualización y caracterización de los métodos de generación de modelos de negocio. Proponemos una mejor conceptualización de las herramientas de generación de nuevos modelos de negocio basada en distinguir entre 'el objeto conceptual sobre el que aplicar la herramienta creativa' y la propia 'herramienta o técnica creativa' en sí misma. Como 'objeto conceptual sobre el que aplicar la herramienta creativa' podemos usar, al menos en teoría, cualquier construcción capaz de modelar el negocio en su conjunto, como por ejemplo el lienzo del modelo de negocio o business model canvas (Osterwalder and Pigneur, 2010), pero también otros que enfocan en la secuencia de actividades de negocio y su aportación de valor, como la Cadena de Valor (Porter, 1985), o el Diagrama Causal (Casadesus-Masanell y Ricart, 2010) o incluso la peculiar descomposición del negocio de Hagel y Singer (Hagel and Singer, 1999). La nómina de herramientas creativas es aún más extensa. Entre las que se han propuesto enumeramos, a efectos meramente ilustrativos, el pensamiento visual, el storytelling, la creación de escenarios, el brainstorming, y el pensamiento lateral. Un método de generación de modelos de negocio consistiría, según nuestra conceptualización, en la suma de un 'objeto conceptual' específico sobre el que aplicar la herramienta creativa y una 'herramienta o técnica creativa' concreta. En nuestra investigación hemos concretado dos de estos métodos, a efectos por un lado de visualizar dos ejemplos concretos, pero sobre todo para mostrar cómo trabajar con ellos y para aplicarlos en la parte experimental de nuestra investigación. Hemos concretado así dos métodos de generación de modelos de negocio que usan respectivamente el Lienzo del Modelo de Negocio y la Cadena de Valor. Como técnica creativa hemos usado en ambos el Pensamiento Lateral (De Bono, 1967), por entender que es la única técnica creativa que apunta a la generación de innovaciones radicales, lo que constituía una premisa definitoria de nuestra investigación. Nuestra tercera aportación teórica o metodológica es, finalmente, la definición de un baremo de ocho indicadores destinado a la evaluación ex-ante de modelos de negocio. Partimos para ello de una lista de aspectos a evaluar en los modelos de negocio propuesta por Teece (Teece, 2010), lista que hemos convertido en un baremo aplicable ex-ante. El baremo tiene en cuenta concretamente los siguientes items: 1. ¿Cómo le aportará utilidad al potencial cliente? ¿En qué orden de magnitud? (HIPÓTESIS DE LA CREACIÓN DE VALOR) 2. ¿Están todos los elementos complementarios necesarios a disposición del cliente a un precio razonable? En caso contrario, ¿está en nuestras manos incorporarlos?, ¿en qué plazo y con qué esfuerzo? (HIPÓTESIS DE LA PROPUESTA DE VALOR COMPLETA) 3. ¿Cómo es de grande el segmento de potenciales clientes? ¿Qué volumen de compra representan? (HIPÓTESIS DEL TAMAÑO DE MERCADO SUFICIENTE) 4. ¿Cómo de complicado resultará demostrar al potencial cliente que la propuesta le aportará valor y no se trata de una mera moda pasajera? (HIPÓTESIS DEL ACCESO AL POTENCIAL CLIENTE) 5. ¿Estarán los potenciales clientes dispuestos a pagar el precio y el esfuerzo que les pedimos a cambio del valor que les ofrecemos? (HIPÓTESIS DE LA PREDISPOSICIÓN AL ESFUERZO) 6. ¿Será costoso ofrecer el valor prometido al cliente o contaremos por el contrario con un margen atractivo? ¿Existen mecanismos (directrices de coste) que nos permitan ampliar ese margen? (HIPÓTESIS DE LOS COSTES ASUMIBLES) 7. ¿Existen propuestas de valor de competidores que resuelvan el mismo problema al cliente? ¿Cómo es el valor creado por ellas frente al creado por la nuestra? (HIPÓTESIS DE LA SUPERIORIDAD FRENTE A LA COMPETENCIA) 8. ¿Tiene el modelo de negocio mecanismos para evitar la copia por parte de posibles imitadores? (HIPÓTESIS DE LA EXISTENCIA DE BARRERAS DE ENTRADA) _______________________________________ Más allá de los objetivos de carácter teórico o metodológico que ya hemos expuesto, nuestra investigación perseguía la contrastación empírica de los métodos de generación y evaluación definidos. Para alcanzar estos objetivos de contrastación empírica (4 y 5 en el listado de objetivos presentado anteriormente), nuestra investigación ha empleado una metodología basada en la experimentación. No se trata de una metodología muy utilizada en nuestro campo hasta la fecha, pero presenta numerosas ventajas prácticas como la de ampliar el número de situaciones observadas. En cualquier caso, trabajos recientes se han animado a utilizar esta metodología. Algunos de ellos se encuadran directamente en nuestro ámbito de estudio o en ámbitos próximos (Girotra et al., 2010; Eppler et al., 2011; Eppler and Hoffmann, 2012). Eppler et al. en particular comparan el trabajo colaborativo con distintos métodos de generación de modelos de negocio (Eppler et al., 2011). Nuestra experimentación ha consistido en la organización de una serie de ocho eventos o experimentos en que un total de 105 personas, trabajando en 24 equipos, han utilizado los dos métodos propuestos anteriormente para generar nuevos modelos de negocio, pasando luego a presentarlos al resto de los participantes en el experimento correspondiente. Los modelos así generados y presentados han sido sometidos a evaluación por todos los participantes en el experimento correspondiente. Dicha evaluación ha sido doble. En primer lugar se ha realizado una evaluación meramente intuitiva, es decir, una evaluación basada exclusivamente en la intuición del evaluador. La segunda evaluación se ha basado en la utilización de nuestro baremo de ocho indicadores antes presentado. La realización de ambas evaluaciones nos ha permitido comparar ambos métodos de evaluación, como comentaremos más adelante. Los eventos organizados para nuestra investigación han contado con la colaboración de entidades formativas, centros de empresas innovadoras y otras entidades que agrupan empresas. La diversidad de estas entidades, que han actuado como anfitrionas de los experimentos, ha permitido contar con una muestra variada y suficientemente amplia de participantes en los experimentos. Esta diversidad nos ha permitido analizar el efecto contingente de aspectos relativos a los individuos participantes en la generación de los modelos, así como en la evaluación. Las evaluaciones obtenidas en los experimentos han sido analizadas mediante diversas técnicas estadísticas, como pruebas de igualdad de medias, análisis de la varianza y análisis de regresión. _______________________________________ En cuanto a los resultados de nuestra investigación empírica, comenzamos por resumir los relativos a cuestiones relacionadas con la generación de nuevos modelos de negocio. No hemos encontrado que ninguno de los métodos propuestos sea superior al otro en términos generales, pero sí hemos constatado efectos debidos a alguno de los factores contingentes propuestos. En particular, y como factor contingente más influyente, hemos encontrado que la experiencia de los sujetos que participan en la generación es relevante, y tiene sentido negativo, es decir, los sujetos con menor experiencia (tanto en general como en el sector) generan modelos de negocio con mejores evaluaciones (tanto en términos de evaluación intuitiva como en los distintos indicadores que componen nuestro baremo). Este resultado, en principio inesperado, puede ser entendido a la luz de la teoría sobre la inercia en las organizaciones (Rumelt, 1995) y la perspectiva evolutiva (Nelson and Winter, 1982), perspectivas que hemos incorporado a nuestra revisión de la literatura. La imperante teoría de los Recursos y Capacidades se ha enfocado en aquellos recursos y capacidades capaces de aportar ventaja competitiva a las organizaciones, olvidando que en muchas ocasiones el propio éxito conseguido con esos recursos y capacidades genera comportamientos indeseados en la organización, como pueden ser percepciones distorsionadas de la realidad, baja motivación por el cambio o, como interpretamos refleja nuestra investigación, incapacidad creativa para responder a los cambios (Rumelt, 1995). No se han constatado por el contrario diferencias significativas entre los modelos generados por emprendedores y por no emprendedores, ni en términos de evaluación intuitiva ni en términos de aplicación de nuestro baremo de ocho indicadores. Sí hemos encontrado evidencia empírica de la influencia del ámbito sectorial en que se enmarca el modelo y la evaluación obtenida por el mismo, tanto en lo que se refiere a la evaluación intuitiva como a cuatro de los ocho indicadores de nuestro baremo. En lo que se refiere al efecto moderador de los factores contingentes analizados sobre la superioridad de uno u otro método de los evaluados, hemos constatado algunos efectos debidos a la mayor o menor experiencia en el sector y a la participación o no en proyectos emprendedores de las personas generadoras de los modelos. No hemos podido constatar por el contrario efecto moderador alguno del sector en el que se genera el modelo sobre la eficacia de uno u otro método. La principal recomendación de carácter prescriptivo derivada de nuestra investigación es pues que, a la hora de seleccionar los individuos a quienes vamos a confiar la generación de nuevos modelos de negocio, debemos asegurarnos de que estos no se vean demasiado condicionados por su experiencia. En lo que se refiere a resultados de nuestra investigación en el ámbito de la evaluación ex-ante de modelos de negocio, nuestra investigación confirma la esperable correlación entre la evaluación intuitiva y los indicadores de nuestro baremo, pero ayuda a discriminar el diferente peso que los factores medidos por nuestro baremo tienen en esa evaluación intuitiva. En este sentido, hemos constatado que los indicadores 1 (Utilidad para el potencial cliente de la propuesta de valor incluida en el modelo de negocio) y 3 (tamaño del segmento de potenciales clientes, volumen de compra) tienen un peso claramente superior al resto de los factores en la, utilizada con demasiada frecuencia por otra parte, evaluación intuitiva de modelos de negocio. En lo que se refiere al efecto de los factores contingentes analizados sobre la evaluación intuitiva de modelos de negocio, nuestra investigación descarta sesgos en la evaluación debidas al sexo del evaluador o evaluadora, la mayor o menor experiencia profesional del evaluador o el hecho de que haya emprendido o esté en proceso de hacerlo. En lo que se refiere a los indicadores de nuestro baremo, de entre los factores anteriores sólo el relativo a estar emprendiendo o haber emprendido introduce sesgos significativos en la evaluación en alguno de los indicadores. Los emprendedores evalúan más alto que los no emprendedores por término medio en el indicador 6 (existencia de mecanismos que reduzcan costes y garanticen el margen), mientras que evalúan más bajo que los no emprendedores por término medio en el indicador 7 (fuerza relativa frente a los competidores). Finalmente, nuestra investigación ha puesto de manifiesto que existen diferencias significativas entre la evaluación hecha por las personas que han generado el modelo y la evaluación hecha por terceras personas. Esta evaluación es en términos medios superior cuando se trata de evaluar modelos propios que en el caso de tratarse de modelos ajenos (generados por otros), tanto en términos de evaluación intuitiva como en términos de la mayoría de los ocho indicadores de nuestro baremo. La evaluación de modelos de negocio se muestra pues robusta, es decir, no se ve influida por factores contingentes relativos al sexo o la experiencia profesional de los evaluadores. El hecho de que el evaluador esté o haya estado involucrado en iniciativas emprendedoras tiene una limitada influencia en alguno de los indicadores de nuestro baremo. El mayor impacto en la evaluación lo tiene el hecho de que el evaluador haya participado o no en la generación del modelo a evaluar. Ello nos lleva a una recomendación de carácter prescriptivo, la evaluación de modelos de negocio debería hacerse por personas que no hayan participado en su generación (o, en su defecto quizás, que hayan participado con igual implicación en la generación de todos los modelos a comparar). _______________________________________ Nuestra investigación tiene apenas carácter iniciático, adentrándose en un terreno de horizontes amplios. Nuestra conceptualización de los métodos de generación de nuevos modelos de negocio sugiere un amplio espectro de métodos de los que sólo hemos trabajado con dos de ellos en esta investigación. El análisis ha sido por otra parte limitado. Las limitaciones de nuestra investigación sugieren pues posibles desarrollos futuros. Con todo, las líneas más prometedoras de desarrollo futuro de esta investigación tienen que ver con el análisis del proceso de emprendimiento y creación de mercados en toda su extensión, proceso del que las actividades de generación y evaluación ex-ante de modelos de negocio constituyen sólo las etapas iniciales. El análisis de cómo conviven, compiten y evolucionan modelos de negocio alternativos hasta definir el nuevo mercado emergente representa un vasto territorio para la investigación, un territorio tan relevante como apasionante. / Mateu Céspedes, JM. (2015). Herramientas para la generación y evaluación ex-ante de modelos de negocio [Tesis doctoral]. Universitat Politècnica de València. https://doi.org/10.4995/Thesis/10251/57282

[ES] Esta tesis se ha desarrollado dentro del marco de la línea de investigación de Economía y Regulación de las Telecomunicaciones. En el programa de Doctorado de Telecomunicaciones por la Universitat Politècnica de València. Como parte del proceso de investigación se participó en los siguientes proyectos de investigación: Plataforma de servicios para ciudades inteligentes con redes M2M densas (TIN2013-47272-C2-1-R), Entrepreneurship in Heterogeneous Wireless Networks (COHWAN, TIN2010-21378 C02-02) y ATLAS-Dynamic network slicing in 5G Radio Access. Así como, se realizó una estancia doctoral en el IMT Atlantique en Rennes- Francia. Como resultado de estas actividades se publicaron varios artículos científicos que permiten sustentar los modelos de negocio para Operadores Móviles Virtuales (Mobile Virtual Network Operators-MVNOs) presentados en este documento. En este estudio, se plantean modelos de negocio que se sustentan en el desarrollo de las características técnicas de Redes de Cuarta Generación (Fourth-Generation Networks-4G) y Redes de Quinta Generación (Fifth-Generation Networks-5G), que facilitan la compartición de infraestructura de los Operadores Móviles de Red (Mobile Network Operators-MNOs). Al respecto, en este documento analiza el estado del arte que permite sustentar la viabilidad técnica de los modelos basados en la compartición de infraestructura, que ha permitido disminuir las barreras de entrada al mercado y el desarrollo de nuevos modelos de negocio para los MVNOs. Sin embargo, los nuevos modelos que permite la compartición de infraestructura deben ser analizados desde el aspecto económico para determinar la viabilidad de los mismos. Específicamente, en el primer modelo se analiza la viabilidad económica de un MVNO que brinda el servicio a su base de usuarios y divide su tráfico de red a dos MNOs, los que alquilan su capacidad de red al MVNO. En el análisis del modelo se consideran tanto las características del sistema como las económicas. En cuanto a las características del sistema, un MVNO proporciona servicio a los usuarios finales utilizando el soporte de infraestructura de dos MNOs. El servicio proporcionado por el MVNO, se modelada mediante una cola M/M/1, donde cada usuario genera paquetes de forma independiente siguiendo un proceso de Poisson. Los tiempos de servicios de los paquetes, se distribuyen exponencialmente. En el sistema propuesto la métrica de calidad más relevante, es el tiempo medio de servicio. El acuerdo entre el MVNO y los MNOs, es tal que, el MVNO dividirá el tráfico de la red entre los dos MNOs y pagará a cada MNO por el tráfico servido a través de su infraestructura. En cuanto a las características económicas, los incentivos se modelan a través de las utilidades de los usuarios y los beneficios de los operadores. En el segundo modelo, se analiza la viabilidad económica de dos escenarios para un modelo de negocio en el que, un MNO alquila su infraestructura de red al MVNO y cada operador sirve a su propia base de usuarios. El primer escenario denominado monopólico, el MNO presta servicio a las dos bases de usuarios (MNO y MVNO). En el segundo escenario denominado estratégico, el MNO presta servicio a su base de usuarios, así como, alquila su infraestructura al MVNO para que preste servicio a su base de usuarios. Para los dos escenarios, la red se ha modelado por una cola con prioridad, utilizando una disciplina de servicio Compartición Discrimitatoria del Servidor (Discriminatory Processor Sharing-DPS). En el análisis de compartición de infraestructura, se considera un pago al MNO por cada usuario que accede al servicio de MVNO. Finalmente, para determinar la viabilidad económica de los diferentes escenarios propuestos para los modelos de negocio, se utilizan conceptos de microeconomía, teoría de juegos y teoría de colas, la cuales han permitido conocer las decisiones en equilibrio que toman los operadores, así como las decisiones en equilibrio de los usuarios; de esta manera se ha obtenido el efecto de estas decisiones sobre los beneficios de todos los agentes del modelo y se han identificado las condiciones bajo las cuales estos nuevos modelos de negocio son viables en entornos de redes 4G y 5G. Como resultado del análisis de los modelos de negocio para los diferentes escenarios propuestos, se observa que la asociación entre MNOs y MVNOs a través de la compartición de infraestructura es viable económicamente para los modelos propuestos. En relación a los usuarios, su comportamiento es sustancial para determinar la viabilidad económica de los diferentes modelos de negocio propuestos, por lo tanto, resulta imprescindible explorar diferentes funciones de utilidad que expresen el comportamiento de los usuarios en estudios futuros. En cuanto a los operadores, en el primer modelo de negocio se demuestra que, la provisión de capacidad de red es un mecanismo válido para optimizar los beneficios de los operadores. Así como, en el segundo modelo de negocio, se demuestra que, la compartición de infraestructura entre un MNO y un MVNO es deseable desde el punto de vista de los usuarios para el modelo de negocio estratégico, ya que permite un mayor número de usuarios. Mientras que, desde el punto de vista económico el modelo de negocio monopólico es más deseable debido a que ofrece un incentivo mayor a los operadores. En resumen, en esta tesis se demuestra la viabilidad económica de modelos de negocio de compartición de infraestructura entre MNOs y MVNOs, soportados técnicamente por las características tecnológicas de las redes móviles de ultima generación. / [CA] Aquesta tesi s'ha desenvolupat dins del marc de la línia d'investigació d'Economia i Regulació de les Telecomunicacions. En el programa de Doctorat de Telecomunicacions per la Universitat Politècnica de València. Com a part del procés d'investigació es va participar en els següents projectes d'investigació: Plataforma de servicios para ciudades inteligentes con redes M2M densas (TIN2013-47272-C2-1-R), Entrepreneurship in Heterogeneous Wireless Networks (COHWAN, TIN2010-21378-C02-02) i ATLAS -Dynamic network slicing in 5G Radio Access. També es va realitzar una estada doctoral en l'IMT Atlantique en Rennes-França. Com a resultat d'aquaquests activitats es van publicar diversos articles científics que permeten sustentar els models de negoci per a MVNOs presentats en el present document. En aquest estudi, es plantegen models de negoci que se sustenten en el desenrotllament de les característiques tècniques de 4G i 5G, que faciliten la compartició d'infraestructura dels MNOs. També s'analitza l'estat de l'art que permet sustentar la viabilitat tècnica dels models basats en la compartició d'infraestructura, que ha permès disminuir les barreres d'entrada al mercat i el desenvolupament de nous models de negoci per als MVNOs. No obstant això, els nous models que permeten la compartició d'infraestructura han de ser analitzats des-de l'aspecte econòmic per a determinar la viabilitat dels mateixos. Específicament, en el primer model s'analitza la viabilitat econòmica d'un MVNO que brinda el servei a la seua base d'usuaris i divideix el seu tràfic de xarxa a dos MNOs, els que lloguen la seua capacitat de xarxa al MVNO. En l'anàlisi del model es considerentant les característiques del sistema com les econòmiques. Respecte a les característiques del sistema, un MVNO proporciona servei als usuaris finals utilitzant el suport d'infraestructura de dos MNOs. El servei proporcionat pel MVNO, es modelada per mitjà d'una cua M/M/1, on cada usuari genera paquets de forma independent seguint un procés de Poisson. Els temps de servei dels paquets es distribueixen exponencialment. En el sistema proposat, la mètrica de qualitat més rellevant és el temps mitjà de servei, que comprén tant el temps d'espera com el temps mitjà de servei. L'acord entre el MVNO i els MNOs, és tal que el MVNO dividirà el tràfic de la xarxa entre els dos MNOs i pagarà a cada MNO pel tràfic servit a través de la seua infraestructura. Respecte a les característiques econòmiques, els incentius es modelen mitjançant les utilitats dels usuaris i els beneficis dels operadors. En el segon model, s'analitza la viabilitat econòmica de dos escenaris per a un model de negoci en què un MNO lloga la seua infraestructura de xarxa al MVNO i cada operador serveix a la seua pròpia base d'usuaris. El primer escenari denominat monopòlic, el MNO dona servei a les dos bases d'usuaris (MNO i MVNO). En el segon escenari denominat estratègic, el MNO dona servei a la seua base d'usuaris, a més a més, lloga la seua infraestructura al MVNO per a que aquest puga prestar servei a la seua base d'usuaris. Per als dos escenaris, la xarxa s'ha modelat per una cua amb prioritat, utilitzant una disciplina de servei DPS. En l'anàlisi de compartició d'infraestructura, es considera un pagament al MNO per cada usuari que accedeix al servei de MVNO. Finalmente, para determinar la viabilidad económica de los diferentes escenarios propuestos para los modelos de negocio, se utilizan conceptos de microeconomía, teoría de juegos y teoría de colas, la cuales han permitido conocer las decisiones en equilibrio que toman los operadores, así como las decisiones en equilibrio de los usuarios; de esta manera se ha obtenido el efecto de estas decisiones sobre los beneficios de todos los agentes del modelo y se han identificado las condiciones bajo las cuales estos nuevos modelos de negocio son viables en entornos de redes 4G y 5G. Como resultado del análisis de los modelos de negocio para los diferentes escenarios propuestos, se observa que la asociación entre MNOs y MVNOs a través de la compartición de infraestructura es viable económicamente para los modelos propuestos. En relación a los usuarios, su comportamiento es sustancial para determinar la viabilidad económica de los diferentes modelos de negocio propuestos, por lo tanto, resulta imprescindible explorar diferentes funciones de utilidad que expresen el comportamiento de los usuarios en estudios futuros. En cuanto a los operadores, en el primer modelo de negocio se demuestra que, la provisión de capacidad de red es un mecanismo válido para optimizar los beneficios de los operadores. Así como, en el segundo modelo de negocio, se demuestra que, la compartición de infraestructura entre un MNO y un MVNO es deseable desde el punto de vista de los usuarios para el modelo de negocio estratégico, ya que permite un mayor número de usuarios. Mientras que, desde el punto de vista económico el modelo de negocio monopólico es más deseable debido a que ofrece un incentivo mayor a los operadores. En resumen, en esta tesis se demuestra la viabilidad económica de modelos de negocio de compartición de infraestructura entre MNOs y MVNOs, soportados técnicamente por las características tecnológicas de las redes móviles de ultima generación. / [EN] This thesis has been developed within the framework of the research line of Economics and Regulation of Telecommunications. In the PhD program of Telecommunications by the Universitat Politècnica de València. As part of the research process, we participated in the following research projects: Service Platform for Smart Cities with Dense M2M Networks (TIN2013-47272-C2-1-R), Entrepreneurship in Heterogeneous Wireless Networks (COHWAN, TIN2010-21378-C02-02) and ATLAS-Dynamic network slicing in 5G Radio Access. A doctoral stay at the ITM Atlantique in Rennes, France, was also arranged. As a result of these activities, several scientific articles were published which support the business models for MVNOs presented in this document. In this study, business models based on the development of the technical characteristics of 4G and 5G are proposed, which facilitate the sharing of the infrastructure of MNOs. In this regard, this document analyzes the state of the art that supports the technical feasibility of models based on infrastructure sharing, which has lowered barriers to market entry and the development of new business models for MVNOs. However, the new models that infrastructure sharing allows, must be analyzed from an economic aspect to determine their viability. Specifically, the first model analyses the economic viability of an MVNO that provides the service to its user base and splits its network traffic between two MNOs, which rent their network capacity to the MVNO. The analysis of the model considers both the characteristics of the system and the economic ones. In terms of system characteristics, one MVNO provides service to end-users using the infrastructure support of two MNOs. The service provided by the MVNO is modelled through an M/M/1 queue, where each user generates packets independently following a Poisson process. The service times of the packages are distributed exponentially. In the proposed system, the most relevant quality metric is the average service time, which comprises both the waiting time and the average service time. The agreement between the MVNO and the MNOs is such that the MVNO will split the network traffic between the two MNOs and pay each MNO for the traffic served through its infrastructure. In terms of economic features, incentives are modelled through user profits and operator profits. In the second model, we analyze the economic viability of two scenarios for a business model in which, an MNO rents its network infrastructure to the MVNO, and each operator serves its user base. In the first scenario, called monopoly, the MNO serves both user bases (MNO and MVNO). In the second scenario, called strategic, the MNO serves its user base, as well as leases its infrastructure to the MVNO to serve its user base. For both scenarios, the network has been modelled by a priority queue, using a DPS discipline. In the infrastructure sharing analysis, a payment to the MNO is considered for each user that accesses the MVNO service. Finally, to determine the economic viability of different scenarios proposed for the business models, concepts of microeconomics, game theory and queuing theory are used, which have allowed us to know the equilibrium decisions made by the operators, as well as the equilibrium decisions made by the users. In this way, the effect of these decisions on the profits of all the agents in the model has been obtained, and the conditions under which these new business models are viable in 4G and 5G network environments have been identified. As a result of the analysis of the business models for the different scenarios proposed, it is observed that the association between MNOs and MVNOs through infrastructure sharing is economically viable for the proposed models. In relation to users, their behavior is substantial to determine the economic viability of the different proposed business models; therefore, it is essential to explore different utility functions that express user behavior in future studies. As for the operators, the first business model demonstrates that the provision of network capacity is a valid mechanism for optimizing operators’ profits. As well as, in the second business model, it is demonstrated that, the sharing of infrastructure between an MNO and an MVNO is desirable from the users’ point of view for the strategic business model since it allows a greater number of users. Whereas, from an economic point of view, the monopolistic business model is more desirable because it provides a greater incentive for operators. In summary, this thesis demonstrates the economic viability of business models of infrastructure sharing between MNOs and MVNOs, technically supported by the technological characteristics of the latest generation mobile networks. / Sacoto Cabrera, E. (2020). Análisis basado en teoría de juegos de modelos de negocio de operadores móviles virtuales en redes 4G y 5G [Tesis doctoral]. Universitat Politècnica de València. https://doi.org/10.4995/Thesis/10251/158595 / TESIS

Tesis por compendio / [ES] La sostenibilidad es un concepto que se está haciendo extensible a cada vez más ámbitos de nuestra sociedad, estando muy presente en la esfera empresarial a través de la denominada sostenibilidad corporativa. Sin embargo, la capacidad de determinar qué prácticas sostenibles aplicar para poder generar el mayor rendimiento para las compañías todavía se antoja complicado. Esto es debido a que intervienen diferentes variables, como, por ejemplo, el tipo de sector en el que operen las organizaciones y el nivel de desarrollo de prácticas sostenibles aplicadas por los competidores. Es por ello, que, el propósito de esta tesis consiste en el desarrollo de las primeras fases de una teoría que permita a los responsables de las compañías conocer qué tipo de prácticas sostenibles aplicar en función de su organización interna y su posición competitiva. Para ello, inicialmente de desarrolló un análisis de la literatura para identificar las metodologías creadas para ayudar a las organizaciones a integrar la sostenibilidad en su modelo de negocio. Además, se valoró el nivel de aceptación y de uso de dichas metodologías por parte de consultores y directivos de compañías. Posteriormente, se llevó a cabo un detallado estudio del estado del arte sobre la sostenibilidad corporativa que identificó cinco líneas de investigación que se están produciendo actualmente. Estas cinco líneas fueron clasificadas en cinco conceptos que han permitido conocer diferentes tipos de prácticas sostenibles aplicadas por las empresas y, además, contribuyó al desarrollo del protocolo de estudio de casos. El primer concepto es la 'sostenibilidad holística', el cual engloba toda la literatura relativa a cómo la sostenibilidad se debe gestionar desde un punto de vista global incorporándola en la estrategia de la organización. El segundo concepto se denomina 'metodologías sostenibles', concepto que trata de las diferentes metodologías o modelos desarrollados por académicos para ayudar a los responsables de las compañías a determinar qué prácticas ambientales aplicar. El tercer concepto trata de los 'modelos de negocio sostenibles', es decir, las características de aquellas compañías que deciden situar la sostenibilidad en el centro de su negocio y de su propuesta de valor. El cuarto concepto, denominado 'operaciones sostenibles' recoge todas las actividades que se circunscriben a un área concreta de la compañía para reducir el impacto ambiental (p.e. aplicación de tecnología que permita el consumo de energía renovable). Y, finalmente, el quinto concepto, titulado 'innovación orientada a la sostenibilidad', este último concepto abarca el campo de análisis sobre cómo la interacción entre diferentes prácticas en una misma empresa mejoran su rendimiento. El protocolo de estudio de casos se empleó para analizar a una serie de empresas conocidas por la aplicación de prácticas sostenibles, de manera que, usando dicho protocolo se pudo determinar qué tipo de prácticas sostenibles implantadas por estas empresas han sido capaces de generarles un incremento de su rendimiento. Los resultados obtenidos permiten clasificar a las compañías en cinco fases en función de nivel de integración de la sostenibilidad que han desarrollado. Estas fases pasan por el aprovechamiento del cumplimiento legal como una oportunidad, pasando por el desarrollo de una cadena de valor eco-innovadora hasta convertirse en modelos de negocio sostenibles. Para facilitar que la sostenibilidad se convierta en un factor transversal a toda la compañía se requiere de un sistema de gestión ambiental (SGA). De manera que, este tipo de sistemas protocoliza la sostenibilidad incorporándola en los diferentes procesos de toma de decisiones. Finalmente, esta tesis ofrece una serie de prácticas sostenibles que pueden ser desarrolladas por las compañías en función de la fase de integración de la sostenibilidad en la que se encuentren y en la estrategia que siga la compañía. / [CA] La sostenibilitat és un concepte que s'està estenent cada vegada a més àmbits de la nostra societat, estant molt present en l'esfera empresarial mitjançant de la denominada sostenibilitat corporativa. No obstant, la capacitat de determinar quines pràctiques sostenibles s'han d'aplicar per poder generar el major rendiment per a les companyies encara és una qüestió complicada. Això es degut a que intervenen diferents variables, com, per exemple, el tipus de sector en el que operen les organitzacions i el nivell de desenvolupament de pràctiques sostenibles aplicades pels competidors. Per tant, el propòsit d'esta tesi consisteix en el desenvolupament de les primeres fases d'una teoria que puga permetre als responsables de les companyies conèixer quin tipus de pràctiques sostenibles aplicar en funció de la seua organització interna i la seua posició competitiva. Per aconseguir-ho, inicialment es va desenvolupar un anàlisi de la literatura per identificar les metodologies creades per ajudar a les organitzacions a integrar la sostenibilitat en el seu model de negoci. A més, es va valorar el nivell d'acceptació i d'ús d'estes metodologies per part de consultors i directius de companyies. Posteriorment, es va portar a terme un detallat estudi de l'art sobre la sostenibilitat corporativa que va identificar zinc línies de recerca que s'estan produint en l'actualitat. Estes zinc línies van ser classificades en zinc conceptes que han permès conèixer diferents tipus de pràctiques sostenibles aplicades per les empreses i, a més, van contribuir al desenvolupament del protocol d'estudi de casos. El primer concepte és la 'sostenibilitat holística', el qual engloba tota la literatura relativa a com la sostenibilitat s'ha de gestionar des d'un punt de vista global incorporant-la en la estratègia de la organització. El segon concepte es denomina 'metodologies sostenibles', concepte que tracta de les diferents metodologies o models desenvolupats per acadèmics per ajudar als responsables de les companyies a determinar quines pràctiques ambientals aplicar. El tercer concepte tracta dels 'models de negoci sostenibles', és a dir, les característiques d'aquelles companyies que decideixen situar la sostenibilitat en el centre del seu negoci i de la seua proposta de valor. El quart concepte, denominat, 'operacions sostenibles' recull totes les activitats que es circumscriuen a un àrea concreta de la companyia per reduir l'impacte ambiental (p.e. l'aplicació de tecnologia que permet el consum d'energia renovable). I, finalment, el quint concepte, titulat 'innovació orientada a la sostenibilitat', este últim concepte abasta el camp d'anàlisi sobre com la interacció entre diferents pràctiques en una mateixa empresa milloren el seu rendiment. El protocol d'estudi de casos es va emprar per analitzar una sèrie d'empreses conegudes per l'aplicació de pràctiques sostenibles, de manera que, usant el protocol es va determinar quin tipus de pràctiques sostenibles implantades per estes empreses han sigut capaces de fer que generen un increment del seu rendiment. El resultats obtinguts permeten classificar a les companyies en zinc fases en funció del nivell d'integració de la sostenibilitat que han desenvolupat. Estes fases passen per l'aprofitament del compliment legal com una oportunitat, passant pel desenvolupament d'una cadena de valor eco-innovadora fins convertir-se en models de negoci sostenibles. Per facilitar que la sostenibilitat es converteixi en un factor transversal a tota la companyia, es requereix d'un sistema de gestió ambiental (SGA). De manera que, este tipus de sistemes protocol·litzen la sostenibilitat incorporant-la en els diferents processos de presa de decisions. Finalment, esta tesi ofereix una sèries de pràctiques sostenibles que poden ser desenvolupades per les companyies en funció de la fase d'integració de la sostenibilitat en la que es troben i en la estratègia que segueix la companyia. / [EN] Sustainability is a concept that is being extended to more and more areas of our society, being very present in the business sphere through the so-called corporate sustainability. However, the ability to determine which sustainable practices to apply in order to generate the best returns for companies is still challenging. This is due to the fact that different variables intervene, such as, for example, the type of sector in which organizations operate and the level of development of sustainable practices applied by competitors. That is why, the purpose of this thesis consists in the development of the first phases of a theory that allows company managers to know what type of sustainable practices to apply based on their internal organization and their competitive position. To do this, an analysis of the literature was initially developed to identify the methodologies that have been created to help organizations to integrate sustainability into their business model. In addition, the level of acceptance and use of said methodologies by consultants and company executives was analysed. Subsequently, a detailed study of the state of the art on corporate sustainability was carried out, which identified five lines of research that are currently being deployed. These five lines were classified into five concepts that have allowed us to know different types of sustainable practices applied by companies. In addition, these concepts has contributed to the development of the case study protocol. The first concept is 'holistic sustainability', which encompasses all the literature on how sustainability should be managed from a global point of view, incorporating it into the organization's strategy. The second concept is called 'sustainable methodologies', a concept that deals with the different methodologies or models developed by academics to help company managers determine which environmental practices to apply. The third concept deals with 'sustainable business models', that is, the characteristics of those companies that decide to place sustainability at the center of their business and their value proposition. The fourth concept, called 'sustainable operations', includes all the activities that are limited to a specific area of the company to reduce the environmental impact (e.g. application of technology that allows the consumption of renewable energy). And, finally, the fifth concept, entitled 'innovation oriented to sustainability', covers the field of analysis on how the interaction between different practices in the same company improves its performance. The case study protocol was used to analyze a series of companies known for the application of sustainable practices. Using this protocol, it was possible to determine what type of sustainable practices implemented by these companies have been able to generate an increase in their performance. The results obtained allow companies to be classified into five phases according to the level of integration of sustainability they have developed. These phases go through the use of legal compliance as an opportunity, through the development of an eco-innovative value chain to become sustainable business models. In order to make sustainability a cross-cutting factor throughout the company, an environmental management system (EMS) is required. Thus, this type of system protocolizes sustainability by incorporating it into the different decision-making processes, from the hiring of suppliers to the recruitment processes. Finally, this thesis offers a series of sustainable practices that can be developed by companies depending on the phase of integration of sustainability in which they are, and on the strategy followed by the company. / The authors would like to thank the Ministry of Science and Innovation for its financial support through the research Project (PID2019-105497GB-100) / Sánchez Planelles, J. (2022). Measuring the Success of New Business Models with an Environmental Perspective: from the Circular Economy to Servitisation [Tesis doctoral]. Universitat Politècnica de València. https://doi.org/10.4995/Thesis/10251/181474 / TESIS / Compendio