This research proposes understanding the influences that cultural and social capitals exert on the immigrant entrepreneurship process of individuals who decided to move to a nation that is economically and culturally different from their home countries. Immigration is an increasingly phenomenon that affects several countries around the world, some of them having their economies heavily related to this group of people. When trying to find a job placement in the new market, most immigrants face difficulties such as language barriers, taste discrimination and lack of recognition of their accumulated capitals. A common option to reduce such challenges is pursuing entrepreneurship, which is usually related to fields that possess less influence of the aforementioned barriers, and that do not require much specific knowledge. Nevertheless, immigrant entrepreneurship has important differences when being compared to other types of entrepreneurship, and this fact is usually due to cultural and social aspects. In this context, it is inquired: “how does both the cultural and social capitals linked to the entrepreneur's country of origin relate to his/her opportunities to undertake and sustain an enterprise of the culinary field in a culturally and economically distinct country?”. In order to address this inquiry, four immigrant restaurant owners were interviewed. Two of them immigrated to England, coming from Latin American underdeveloped countries, while the other two immigrated to Brazil, coming from European developed nations. The semistructured interview script had 16 questions formulated according to Pierre Bourdieu’s concepts of cultural and social capitals, aiming at qualitatively understanding in what consisted these two types of capitals of each entrepreneur, as well as understanding how they related to each moment of their individual entrepreneurial journeys. The interviews were conducted in person in both cities of London and Florianópolis, during the first semester of 2016. The results show that all of the immigrant entrepreneurs faced some type of cultural shock and discrimination during their entrepreneurship processes, which is most evident in the Latin entrepreneurs. Regarding the influence of their cultural capitals, family influences, accumulated knowledge and professional experiences greatly influenced their entrepreneurship process, and the entrepreneurs who possessed the higher amount of accumulated and recognized cultural capital faced far less difficulties as immigrant entrepreneurs. When talking about their social capitals, the entrepreneurs mostly relied on their social connections with people born in their home countries or in nations more culturally similar to their own. These relations, however, were of different natures between the Latin and European immigrants. The social capital that mostly influenced the Latin entrepreneurs consisted on their families and Latin immigrant friends, who faced similar obstacles as they did. On the other hand, the social capital the European entrepreneurs relied during their entrepreneurial processes were friends born in their home countries, who are also renowned professionals in the culinary field and that were able to share valuable knowledge with them. This study contributes to the entrepreneurship field by addressing the emerging immigrant entrepreneurship topic, which is still being consolidated and has important gaps such as this one to be fulfilled.

A União Européia e os Estados Unidos são os dois maiores importadores e exportadores mundiais de produtos agroindustriais. O Brasil é um dos mais dinâmicos fornecedores mundiais destes produtos. O país detém a terceira posição no ranking dos maiores exportadores mundiais e apresenta, desde 2002, o maior superávit comercial agroindustrial do mundo. A UE e os EUA poderiam importar ainda mais se não impusessem proteções de fronteira para seus produtos sensíveis. Picos tarifários, tarifas proibitivas, escaladas tarifárias, tarifas específicas, quotas tarifárias e salvaguardas especiais são os mecanismos de proteção analisados neste trabalho. Embora dirigidas para uma minoria de produtos, essas proteções são de grande relevância para o Brasil. As barreiras tarifárias foram analisadas sob três perspectivas: (i) das relações entre as barreiras e as políticas de apoio ao setor agrícola na UE e nos EUA; (ii) da inserção dos produtos brasileiros nesses mercados e (iii) da aplicação de um modelo de equilíbrio parcial para simulação dos efeitos sobre as importações diante de cenários de redução tarifária. O modelo de equilíbrio parcial baseia-se na elasticidade-preço cruzada da demanda por importação. Foram simuladas duas situações: reduções de 50% e de 100% nas tarifas. O modelo foi executado para uma seleção de produtos que fosse, ao mesmo tempo, sensíveis para UE e EUA, e de interesse do Brasil. Os seguintes setores foram analisados: açúcar e álcool, carne bovina, carne de frango, carne suína, suco de laranja, café torrado e solúvel, óleo de soja e fumo em folhas. Os resultados agregados mostram que as importações norte-americanas cresceriam 94% em valor (US$ 4,8 bilhões) e as européias 55% (€ 3,1 bilhões) para o cenário de 100% de redução tarifária. O modelo permite concluir que, caso as proteções de fronteira fossem efetivamente reduzidas, ambos os mercados demandariam volumes significativamente maiores de produtos que são exportados pelo Brasil. Conclui-se também que acordos de livre comércio como a Área de Livre Comércio das Américas (ALCA) e o Acordo UE-Mercosul, bem como as negociações multilaterais, se promoverem a liberalização dos mercados agrícolas, trarão ganhos inegáveis de comércio para o agronegócio brasileiro. / The European Union and the United States are the two largest world importers and exporters of agricultural products. Brazil is one of the most dynamic supplier of those commodities. Among the main agricultural exporters, Brazil is the third one and, since 2002, the country has had the largest agroindustrial trade balance surplus in the world. The EU and US would import even more if they were not allowed to impose border protection on their sensitive products. Tariff peaks, prohibitive tariffs, specific tariffs, tariff escalation, tariff quotas, and especial safeguards are the mechanisms analyzed by this work. Although these restrictions protect a small amount of products, their impact is huge on Brazil. The tariffs barriers were analyzed in three perspectives: (i) of the relations between the European and North-American policies to protect their agricultural sector and the barriers imposed; (ii) of the performance of the Brazilian agricultural exports in the previously mentioned foreign markets, and (iii) concerning different tariff reduction scenarios, of the utilization of a partial equilibrium model to quantify the effects on agricultural. The partial equilibrium model is based on price elasticities of import demand with respect to domestic prices. Two tariff reduction scenarios were simulated: 50% reduction and 100% reduction. The simulation model were run for a selection of products. Only products that could be considered not only sensitive for EU and US, but also relevant for Brazilian exports were selected. Sugar and ethanol, bovine meat, poultry meat, swine meat, orange juice, roasted coffee, instant coffee, soybean oil and unmanufactured tobacco were the sectors analyzed. The aggregated results show that the US imports would increase 94% (4,8 US billion) and EU imports 55% (3,1 € billion), in the case of 100% tariff reduction. The modeling results lead to the conclusion that, in the case of effective border protection reduction, both markets would demand higher quantity of products that are exported by Brazil. If agreements between the Free Trade Area of Americas and the EU-Mercosur, as well as the multilateral negotiations, end up promoting agricultural market liberalization, Brazilian agribusiness will profit enormously in terms of its trade.

Esta dissertação aborda o tema da negociação comercial internacional e a influência da cultura nacional. Justifica-se a importância deste estudo pelo aumento da competitividade internacional, não somente no aspecto comercial, mas também no que se refere à competitividade pessoal. Este tema proporciona à academia e às empresas, especialmente aos negociadores, relevantes aspectos teóricos e demonstra uma realidade prática, apresentando importantes considerações à devida preparação da negociação. No atual contexto, conhecer as diferenças culturais, respeitando-as e possuir informações sobre o possível comportamento do interlocutor tornam-se um diferencial estratégico para a empresa e para o negociador e, como conseqüência, minimiza o choque cultural, proporcionando melhores resultados na negociação.Para responder às questões desta pesquisa, o objetivo geral consiste em analisar a existência de diferenças culturais entre executivos brasileiros e italianos nas negociações comerciais internacionais. Esta é uma pesquisa de caráter exploratório - descritivo, com uma abordagem multimétodo: o qualitativo e o quantitativo. O primeiro consiste em entrevistas em profundidade, que proporcionaram importantes contribuições à formulação do instrumento de pesquisa: o questionário, sendo que através deste foram coletadas as informações da etapa quantitativa. A aplicação do questionário deu-se no sul do Brasil, nos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná e no norte da Itália, nas regiões do Vêneto, da Lombardia e de Trento, totalizando uma amostra de 200 respondentes (100 executivos em cada país). A presente pesquisa está estruturada seguindo a ordem teórica, ou seja, a negociação comercial internacional, a cultura nacional e os valores pessoais. De forma geral, os resultados obtidos demonstram as diferenças culturais na negociação comercial internacional, proporcionando um “retrato” das características culturais do executivo italiano e brasileiro, segundo as dimensões culturais propostas por Hofstede (1997), e os valores pessoais, identificados pela Escala de Valores de Rokeach (RVS) (1973).

Como as empresas decidem e implantam estratégias de internacionalização, qual o valor adicionado e como avaliar consistentemente os resultados obtidos? Procurando responder essa questão, estuda-se o caso da gaúcha Artecola, empresa avançada em sua internacionalização. Descreve-se sua trajetória internacional e expõe-se o desempenho internacional registrado pela empresa, bem como os resultados identificados pelos seus dirigentes; coletados por meio de instrumento construído em formato BSC, considerando-se as características da internacionalização e os seus benefícios potenciais (Vantagens de Custo - VC, Benefícios de Rede - BR e Oportunidades de Aprendizado - AO). São identificados os padrões adotados segundo as teorias estudadas, da vertente econômica e da comportamental. Realiza-se discussão sobre a aplicabilidade dos indicadores de desempenho empregados. O processo divide-se em cinco fases e tem início com esporádicas exportações e uma postura reativa por parte da empresa na primeira fase (1963-1971), o que justifica a falta de registros do desempenho internacional. A empresa reconhece a necessidade de atualizar-se tecnologicamente através de parcerias com players internacionais avançados. Então, capacita-se a fim de viabilizar tais parcerias; além das OA, a empresa obtém VC em processos internos, conforme os resultados levantados pelos dirigentes (1972-1982). As primeiras parcerias são estabelecidas, e as vantagens de propriedade da Artecola são alavancadas na terceira fase (1983-1996). A busca por OA e VC (em processos internos) acaba na obtenção de BR e VC nos resultados financeiros. Novamente, os resultados são levantados através de relatos. A Artecola tem a sua expansão física iniciada concomitantemente à elaboração de seu primeiro planejamento estratégico. Centros de distribuição são inaugurados, e a internacionalização passa a integrar a Intenção Estratégica. A empresa reconhece mercados com vantagens de localização e percebe que suas vantagens de propriedade podem ser neles internalizadas. O controle do desempenho internacional apresenta seus primeiros registros. O compromisso de "ser referência na América Latina" traduz-se na perseguição por BR, obtidos com VC nos resultados financeiros, na quarta fase (1997-2001). A quinta fase se estende até 2008 e é marcada pela internalização das vantagens competitivas sob a forma de aquisições. As parcerias tecnológicas suportam a manutenção dessas vantagens. A compra de empresas locais permite rápido acesso ao mercado e ao conhecimento sobre ele. A Artecola reafirma a sua Intenção, que objetiva primordialmente os BR e as VC em resultados financeiros, atingidos com OA e levantados com maior número de registros da empresa, os quais parecem ter sua evolução atrelada ao grau de envolvimento da empresa em seu processo. O conjunto de indicadores objetivos e subjetivos empregados permite a identificação dos benefícios alcançados em cada fase, à exceção da primeira. Em termos de benefícios, o processo parece seguir seqüencialmente as relações de causa e efeito que interligam as perspectivas do BSC. Interpreta-se o processo de internacionalização como sustentado teoricamente pelo Paradigma Eclético - contudo, não se pode negar o Empreendedorismo Internacional nos seus primórdios e a presença de gradualismo durante todo o período estudado, com o aumento do nível de complexidade das atividades internacionais. Isso significa que uma teoria sozinha não dá conta de explicar o processo na íntegra satisfatoriamente. / How do companies decide and implement internationalization strategies, what is the added value and how to consistently evaluate the obtained results? In search of an answer, it is studied the case of Artecola, an internationalized company from Rio Grande do Sul. It is described its international trajectory and exposed the international performance registered by the company and the results identified by its directors; collected with a BSC-format instrument, build taking internationalization characteristics and potential benefits (Cost Advantages - CA, Network Benefits - NB and Learning Opportunities - LO) into consideration. The patterns adopted are identified according to behavioral and to economic theories. It is discussed the used indicators application. Artecola's internationalization process is divided into five phases and starts with sporadic exportations and a reactive corporate attitude (1963-1971) that justify the lack of international performance registration. Artecola realizes the need for technological updating by means of agreements with advanced international players. Then Artecola get restructured for making the alliances feasible; besides LO, the company obtains CA in internal-business-processes, as pointed out by the directors (1972-1982). The first alliances are formed and Artecola's ownership advantages are leveraged in the third phase (1983-1996). The search for LO and CA (in internal-business-processes) ends with acquisition of NB and CA in finance. Once again data comes from the directors' accounts. Artecola begins its physical expansion at the same time its first strategic planning is being established. Warehouses are open and internationalization becomes part of the Strategic Intention. Artecola recognizes location advantaged markets in which it can internalize its ownership advantages. International performance registration exhibits its first records. The intention of "being reference in Latin America" means a search for NB, obtained with CA in finance in the fourth phase (1997-2001). In the fifth phase (2002 on), Artecola internalizes its competitive advantages making acquisitions. Technological agreements hold the maintenance of these advantages up. Acquiring local companies allows Artecola to rapidly access the market and information on it. The company restates its Intention aiming principally NB and CA in finance, achieved with LO and identified with much more records that seem to have their evolution linked to Artecola's level of involvement in its own process. The objective and subjective indicators all together permit the identification of the achieved benefits in each phase but the first one. In terms of benefits, the process seems to sequentially follow the cause and effect relations that connect the BSC perspectives. It is interpreted that the process is supported by the Eclectic Paradigm - despite the existence of International Entrepreneurship in its beginning and the presence of increasing commitment and level of complexity in the international activities, which means that a theory cannot satisfactorily explain the whole process on its own.

Made available in DSpace on 2010-04-20T20:08:21Z (GMT). No. of bitstreams: 0 Previous issue date: 1996-11-26T00:00:00Z / Analisa os determinantes de sucesso no processo de internacionalização das empresas industriais, através de um modelo conceitual para a alavancagem da competitividade internacional das mesmas. Trata-se de uma abordagem 'micro', tendo como unidade de análise a empresa industrial. Considera três tipos de indústria de acordo com o nível tecnológico: empresas de baixa, média e alta tecnologia. A verificação prática do modelo envolveu o estudo de várias empresas industriais americanas. Aponta os fatores chaves de sucesso encontrados na análise dessas empresas para o aprimoramento da competitividade internacional das mesmas, principalmente sob a perspectiva da estratégia de marketing internacional do modo de entrada.

This research proposes understanding the influences that cultural and social capitals exert on the immigrant entrepreneurship process of individuals who decided to move to a nation that is economically and culturally different from their home countries. Immigration is an increasingly phenomenon that affects several countries around the world, some of them having their economies heavily related to this group of people. When trying to find a job placement in the new market, most immigrants face difficulties such as language barriers, taste discrimination and lack of recognition of their accumulated capitals. A common option to reduce such challenges is pursuing entrepreneurship, which is usually related to fields that possess less influence of the aforementioned barriers, and that do not require much specific knowledge. Nevertheless, immigrant entrepreneurship has important differences when being compared to other types of entrepreneurship, and this fact is usually due to cultural and social aspects. In this context, it is inquired: “how does both the cultural and social capitals linked to the entrepreneur's country of origin relate to his/her opportunities to undertake and sustain an enterprise of the culinary field in a culturally and economically distinct country?”. In order to address this inquiry, four immigrant restaurant owners were interviewed. Two of them immigrated to England, coming from Latin American underdeveloped countries, while the other two immigrated to Brazil, coming from European developed nations. The semistructured interview script had 16 questions formulated according to Pierre Bourdieu’s concepts of cultural and social capitals, aiming at qualitatively understanding in what consisted these two types of capitals of each entrepreneur, as well as understanding how they related to each moment of their individual entrepreneurial journeys. The interviews were conducted in person in both cities of London and Florianópolis, during the first semester of 2016. The results show that all of the immigrant entrepreneurs faced some type of cultural shock and discrimination during their entrepreneurship processes, which is most evident in the Latin entrepreneurs. Regarding the influence of their cultural capitals, family influences, accumulated knowledge and professional experiences greatly influenced their entrepreneurship process, and the entrepreneurs who possessed the higher amount of accumulated and recognized cultural capital faced far less difficulties as immigrant entrepreneurs. When talking about their social capitals, the entrepreneurs mostly relied on their social connections with people born in their home countries or in nations more culturally similar to their own. These relations, however, were of different natures between the Latin and European immigrants. The social capital that mostly influenced the Latin entrepreneurs consisted on their families and Latin immigrant friends, who faced similar obstacles as they did. On the other hand, the social capital the European entrepreneurs relied during their entrepreneurial processes were friends born in their home countries, who are also renowned professionals in the culinary field and that were able to share valuable knowledge with them. This study contributes to the entrepreneurship field by addressing the emerging immigrant entrepreneurship topic, which is still being consolidated and has important gaps such as this one to be fulfilled.

Como as empresas decidem e implantam estratégias de internacionalização, qual o valor adicionado e como avaliar consistentemente os resultados obtidos? Procurando responder essa questão, estuda-se o caso da gaúcha Artecola, empresa avançada em sua internacionalização. Descreve-se sua trajetória internacional e expõe-se o desempenho internacional registrado pela empresa, bem como os resultados identificados pelos seus dirigentes; coletados por meio de instrumento construído em formato BSC, considerando-se as características da internacionalização e os seus benefícios potenciais (Vantagens de Custo - VC, Benefícios de Rede - BR e Oportunidades de Aprendizado - AO). São identificados os padrões adotados segundo as teorias estudadas, da vertente econômica e da comportamental. Realiza-se discussão sobre a aplicabilidade dos indicadores de desempenho empregados. O processo divide-se em cinco fases e tem início com esporádicas exportações e uma postura reativa por parte da empresa na primeira fase (1963-1971), o que justifica a falta de registros do desempenho internacional. A empresa reconhece a necessidade de atualizar-se tecnologicamente através de parcerias com players internacionais avançados. Então, capacita-se a fim de viabilizar tais parcerias; além das OA, a empresa obtém VC em processos internos, conforme os resultados levantados pelos dirigentes (1972-1982). As primeiras parcerias são estabelecidas, e as vantagens de propriedade da Artecola são alavancadas na terceira fase (1983-1996). A busca por OA e VC (em processos internos) acaba na obtenção de BR e VC nos resultados financeiros. Novamente, os resultados são levantados através de relatos. A Artecola tem a sua expansão física iniciada concomitantemente à elaboração de seu primeiro planejamento estratégico. Centros de distribuição são inaugurados, e a internacionalização passa a integrar a Intenção Estratégica. A empresa reconhece mercados com vantagens de localização e percebe que suas vantagens de propriedade podem ser neles internalizadas. O controle do desempenho internacional apresenta seus primeiros registros. O compromisso de "ser referência na América Latina" traduz-se na perseguição por BR, obtidos com VC nos resultados financeiros, na quarta fase (1997-2001). A quinta fase se estende até 2008 e é marcada pela internalização das vantagens competitivas sob a forma de aquisições. As parcerias tecnológicas suportam a manutenção dessas vantagens. A compra de empresas locais permite rápido acesso ao mercado e ao conhecimento sobre ele. A Artecola reafirma a sua Intenção, que objetiva primordialmente os BR e as VC em resultados financeiros, atingidos com OA e levantados com maior número de registros da empresa, os quais parecem ter sua evolução atrelada ao grau de envolvimento da empresa em seu processo. O conjunto de indicadores objetivos e subjetivos empregados permite a identificação dos benefícios alcançados em cada fase, à exceção da primeira. Em termos de benefícios, o processo parece seguir seqüencialmente as relações de causa e efeito que interligam as perspectivas do BSC. Interpreta-se o processo de internacionalização como sustentado teoricamente pelo Paradigma Eclético - contudo, não se pode negar o Empreendedorismo Internacional nos seus primórdios e a presença de gradualismo durante todo o período estudado, com o aumento do nível de complexidade das atividades internacionais. Isso significa que uma teoria sozinha não dá conta de explicar o processo na íntegra satisfatoriamente. / How do companies decide and implement internationalization strategies, what is the added value and how to consistently evaluate the obtained results? In search of an answer, it is studied the case of Artecola, an internationalized company from Rio Grande do Sul. It is described its international trajectory and exposed the international performance registered by the company and the results identified by its directors; collected with a BSC-format instrument, build taking internationalization characteristics and potential benefits (Cost Advantages - CA, Network Benefits - NB and Learning Opportunities - LO) into consideration. The patterns adopted are identified according to behavioral and to economic theories. It is discussed the used indicators application. Artecola's internationalization process is divided into five phases and starts with sporadic exportations and a reactive corporate attitude (1963-1971) that justify the lack of international performance registration. Artecola realizes the need for technological updating by means of agreements with advanced international players. Then Artecola get restructured for making the alliances feasible; besides LO, the company obtains CA in internal-business-processes, as pointed out by the directors (1972-1982). The first alliances are formed and Artecola's ownership advantages are leveraged in the third phase (1983-1996). The search for LO and CA (in internal-business-processes) ends with acquisition of NB and CA in finance. Once again data comes from the directors' accounts. Artecola begins its physical expansion at the same time its first strategic planning is being established. Warehouses are open and internationalization becomes part of the Strategic Intention. Artecola recognizes location advantaged markets in which it can internalize its ownership advantages. International performance registration exhibits its first records. The intention of "being reference in Latin America" means a search for NB, obtained with CA in finance in the fourth phase (1997-2001). In the fifth phase (2002 on), Artecola internalizes its competitive advantages making acquisitions. Technological agreements hold the maintenance of these advantages up. Acquiring local companies allows Artecola to rapidly access the market and information on it. The company restates its Intention aiming principally NB and CA in finance, achieved with LO and identified with much more records that seem to have their evolution linked to Artecola's level of involvement in its own process. The objective and subjective indicators all together permit the identification of the achieved benefits in each phase but the first one. In terms of benefits, the process seems to sequentially follow the cause and effect relations that connect the BSC perspectives. It is interpreted that the process is supported by the Eclectic Paradigm - despite the existence of International Entrepreneurship in its beginning and the presence of increasing commitment and level of complexity in the international activities, which means that a theory cannot satisfactorily explain the whole process on its own.

Esta dissertação aborda o tema da negociação comercial internacional e a influência da cultura nacional. Justifica-se a importância deste estudo pelo aumento da competitividade internacional, não somente no aspecto comercial, mas também no que se refere à competitividade pessoal. Este tema proporciona à academia e às empresas, especialmente aos negociadores, relevantes aspectos teóricos e demonstra uma realidade prática, apresentando importantes considerações à devida preparação da negociação. No atual contexto, conhecer as diferenças culturais, respeitando-as e possuir informações sobre o possível comportamento do interlocutor tornam-se um diferencial estratégico para a empresa e para o negociador e, como conseqüência, minimiza o choque cultural, proporcionando melhores resultados na negociação.Para responder às questões desta pesquisa, o objetivo geral consiste em analisar a existência de diferenças culturais entre executivos brasileiros e italianos nas negociações comerciais internacionais. Esta é uma pesquisa de caráter exploratório - descritivo, com uma abordagem multimétodo: o qualitativo e o quantitativo. O primeiro consiste em entrevistas em profundidade, que proporcionaram importantes contribuições à formulação do instrumento de pesquisa: o questionário, sendo que através deste foram coletadas as informações da etapa quantitativa. A aplicação do questionário deu-se no sul do Brasil, nos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná e no norte da Itália, nas regiões do Vêneto, da Lombardia e de Trento, totalizando uma amostra de 200 respondentes (100 executivos em cada país). A presente pesquisa está estruturada seguindo a ordem teórica, ou seja, a negociação comercial internacional, a cultura nacional e os valores pessoais. De forma geral, os resultados obtidos demonstram as diferenças culturais na negociação comercial internacional, proporcionando um “retrato” das características culturais do executivo italiano e brasileiro, segundo as dimensões culturais propostas por Hofstede (1997), e os valores pessoais, identificados pela Escala de Valores de Rokeach (RVS) (1973).

This research proposes understanding the influences that cultural and social capitals exert on the immigrant entrepreneurship process of individuals who decided to move to a nation that is economically and culturally different from their home countries. Immigration is an increasingly phenomenon that affects several countries around the world, some of them having their economies heavily related to this group of people. When trying to find a job placement in the new market, most immigrants face difficulties such as language barriers, taste discrimination and lack of recognition of their accumulated capitals. A common option to reduce such challenges is pursuing entrepreneurship, which is usually related to fields that possess less influence of the aforementioned barriers, and that do not require much specific knowledge. Nevertheless, immigrant entrepreneurship has important differences when being compared to other types of entrepreneurship, and this fact is usually due to cultural and social aspects. In this context, it is inquired: “how does both the cultural and social capitals linked to the entrepreneur's country of origin relate to his/her opportunities to undertake and sustain an enterprise of the culinary field in a culturally and economically distinct country?”. In order to address this inquiry, four immigrant restaurant owners were interviewed. Two of them immigrated to England, coming from Latin American underdeveloped countries, while the other two immigrated to Brazil, coming from European developed nations. The semistructured interview script had 16 questions formulated according to Pierre Bourdieu’s concepts of cultural and social capitals, aiming at qualitatively understanding in what consisted these two types of capitals of each entrepreneur, as well as understanding how they related to each moment of their individual entrepreneurial journeys. The interviews were conducted in person in both cities of London and Florianópolis, during the first semester of 2016. The results show that all of the immigrant entrepreneurs faced some type of cultural shock and discrimination during their entrepreneurship processes, which is most evident in the Latin entrepreneurs. Regarding the influence of their cultural capitals, family influences, accumulated knowledge and professional experiences greatly influenced their entrepreneurship process, and the entrepreneurs who possessed the higher amount of accumulated and recognized cultural capital faced far less difficulties as immigrant entrepreneurs. When talking about their social capitals, the entrepreneurs mostly relied on their social connections with people born in their home countries or in nations more culturally similar to their own. These relations, however, were of different natures between the Latin and European immigrants. The social capital that mostly influenced the Latin entrepreneurs consisted on their families and Latin immigrant friends, who faced similar obstacles as they did. On the other hand, the social capital the European entrepreneurs relied during their entrepreneurial processes were friends born in their home countries, who are also renowned professionals in the culinary field and that were able to share valuable knowledge with them. This study contributes to the entrepreneurship field by addressing the emerging immigrant entrepreneurship topic, which is still being consolidated and has important gaps such as this one to be fulfilled.

Como as empresas decidem e implantam estratégias de internacionalização, qual o valor adicionado e como avaliar consistentemente os resultados obtidos? Procurando responder essa questão, estuda-se o caso da gaúcha Artecola, empresa avançada em sua internacionalização. Descreve-se sua trajetória internacional e expõe-se o desempenho internacional registrado pela empresa, bem como os resultados identificados pelos seus dirigentes; coletados por meio de instrumento construído em formato BSC, considerando-se as características da internacionalização e os seus benefícios potenciais (Vantagens de Custo - VC, Benefícios de Rede - BR e Oportunidades de Aprendizado - AO). São identificados os padrões adotados segundo as teorias estudadas, da vertente econômica e da comportamental. Realiza-se discussão sobre a aplicabilidade dos indicadores de desempenho empregados. O processo divide-se em cinco fases e tem início com esporádicas exportações e uma postura reativa por parte da empresa na primeira fase (1963-1971), o que justifica a falta de registros do desempenho internacional. A empresa reconhece a necessidade de atualizar-se tecnologicamente através de parcerias com players internacionais avançados. Então, capacita-se a fim de viabilizar tais parcerias; além das OA, a empresa obtém VC em processos internos, conforme os resultados levantados pelos dirigentes (1972-1982). As primeiras parcerias são estabelecidas, e as vantagens de propriedade da Artecola são alavancadas na terceira fase (1983-1996). A busca por OA e VC (em processos internos) acaba na obtenção de BR e VC nos resultados financeiros. Novamente, os resultados são levantados através de relatos. A Artecola tem a sua expansão física iniciada concomitantemente à elaboração de seu primeiro planejamento estratégico. Centros de distribuição são inaugurados, e a internacionalização passa a integrar a Intenção Estratégica. A empresa reconhece mercados com vantagens de localização e percebe que suas vantagens de propriedade podem ser neles internalizadas. O controle do desempenho internacional apresenta seus primeiros registros. O compromisso de "ser referência na América Latina" traduz-se na perseguição por BR, obtidos com VC nos resultados financeiros, na quarta fase (1997-2001). A quinta fase se estende até 2008 e é marcada pela internalização das vantagens competitivas sob a forma de aquisições. As parcerias tecnológicas suportam a manutenção dessas vantagens. A compra de empresas locais permite rápido acesso ao mercado e ao conhecimento sobre ele. A Artecola reafirma a sua Intenção, que objetiva primordialmente os BR e as VC em resultados financeiros, atingidos com OA e levantados com maior número de registros da empresa, os quais parecem ter sua evolução atrelada ao grau de envolvimento da empresa em seu processo. O conjunto de indicadores objetivos e subjetivos empregados permite a identificação dos benefícios alcançados em cada fase, à exceção da primeira. Em termos de benefícios, o processo parece seguir seqüencialmente as relações de causa e efeito que interligam as perspectivas do BSC. Interpreta-se o processo de internacionalização como sustentado teoricamente pelo Paradigma Eclético - contudo, não se pode negar o Empreendedorismo Internacional nos seus primórdios e a presença de gradualismo durante todo o período estudado, com o aumento do nível de complexidade das atividades internacionais. Isso significa que uma teoria sozinha não dá conta de explicar o processo na íntegra satisfatoriamente. / How do companies decide and implement internationalization strategies, what is the added value and how to consistently evaluate the obtained results? In search of an answer, it is studied the case of Artecola, an internationalized company from Rio Grande do Sul. It is described its international trajectory and exposed the international performance registered by the company and the results identified by its directors; collected with a BSC-format instrument, build taking internationalization characteristics and potential benefits (Cost Advantages - CA, Network Benefits - NB and Learning Opportunities - LO) into consideration. The patterns adopted are identified according to behavioral and to economic theories. It is discussed the used indicators application. Artecola's internationalization process is divided into five phases and starts with sporadic exportations and a reactive corporate attitude (1963-1971) that justify the lack of international performance registration. Artecola realizes the need for technological updating by means of agreements with advanced international players. Then Artecola get restructured for making the alliances feasible; besides LO, the company obtains CA in internal-business-processes, as pointed out by the directors (1972-1982). The first alliances are formed and Artecola's ownership advantages are leveraged in the third phase (1983-1996). The search for LO and CA (in internal-business-processes) ends with acquisition of NB and CA in finance. Once again data comes from the directors' accounts. Artecola begins its physical expansion at the same time its first strategic planning is being established. Warehouses are open and internationalization becomes part of the Strategic Intention. Artecola recognizes location advantaged markets in which it can internalize its ownership advantages. International performance registration exhibits its first records. The intention of "being reference in Latin America" means a search for NB, obtained with CA in finance in the fourth phase (1997-2001). In the fifth phase (2002 on), Artecola internalizes its competitive advantages making acquisitions. Technological agreements hold the maintenance of these advantages up. Acquiring local companies allows Artecola to rapidly access the market and information on it. The company restates its Intention aiming principally NB and CA in finance, achieved with LO and identified with much more records that seem to have their evolution linked to Artecola's level of involvement in its own process. The objective and subjective indicators all together permit the identification of the achieved benefits in each phase but the first one. In terms of benefits, the process seems to sequentially follow the cause and effect relations that connect the BSC perspectives. It is interpreted that the process is supported by the Eclectic Paradigm - despite the existence of International Entrepreneurship in its beginning and the presence of increasing commitment and level of complexity in the international activities, which means that a theory cannot satisfactorily explain the whole process on its own.