Magíster en Gestión para la Globalización / En esta tesis se plantean oportunidades y desafíos para el desarrollo de un nuevo negocio: cultivo y exportación de trufas negras. Se trata de hongos originarios de Europa muy apetecidos en la cocina gourmet por su sabor y aroma, el precio al que se transa es parte del misterio, pero se puede comprar una onza en US$ 105, esto equivale a US$3.704 el kilo. La oferta de trufa negra silvestre ha caído drásticamente dejando mucha demanda insatisfecha, se sabe que el consumo de lujo no ha decaído a pesar de la contracción de la economía mundial, todo lo contrario. A esto se suma que las oportunidades que tiene Chile son únicas pues posee características ideales de suelo y clima para el cultivo artificial de trufas europeas. Además tiene la ventaja de ofrecer el producto en verano del hemisferio norte, periodo en que aumenta la demanda de alimentos gourmet, al mismo tiempo que no hay acceso al producto en estado fresco pues es estacional. Dentro de los desafíos de implementar una trufera se encuentran los altos costos de inversión, la falta de experiencia nacional a largo plazo y que durante el primer período de tiempo no hay cosecha. Para solventar esto se identifican las opciones y se determina que la empresa debe ser una sociedad Cooperativa que por un lado logre economía de escala, sinergias en experiencia, facilitación en negociaciones internacionales, etc. y por otro lado aporte al desarrollo sustentable de la región y sus socios. Dado los factores de éxito de la industria y la filosofía corporativa planteada, se estima que se captarán capitales de instituciones nacionales e internacionales, además los valores de este tipo de empresa son apreciados por el cliente que busca productos de comercio justo. Se recopila información de costos de inversión, precios estimados de venta, costos de transacción, costos de mantención y de gestión del negocio, estrategias de marketing, etc. Con estos datos se analiza la factibilidad económica del proyecto, el resultado es positivo para una Cooperativa que maneje 40 hectáreas de cultivo, con un horizonte de evaluación de 40 años, el VAN es de 121 millones de pesos, con una tasa interna de retorno del 18%. El resultado real será más favorable aún pues en la evaluación se consideraron supuestos muy conservadores, como un precio de venta constante de US$1.200 el kilo, tasa de descuento de 17%, supuestos exigentes de rendimiento, no se consideraron beneficios de escala en costos de insumos y servicios, bajo precio del dólar, entre otros. Se recomienda implementar esta empresa como opción para capitalizar altos ingresos futuros a mediano y largo plazo.

El presente trabajo de investigación evalúa la viabilidad operativa y financiera para operar una pequeña empresa dedicada al alquiler de bombas sumergibles para la actividad de desagüe de medianas y pequeñas empresas del sector minero. Estructuralmente, la empresa estará constituida por la alta dirección conformada por tres socios quienes aportarán el 30% de la inversión inicial, el 70% restante se obtendrá mediante un financiamiento a mediano plazo con un banco local. La línea media estará constituida por un jefe de Administración y Finanzas, un ejecutivo de Ventas, y un asistente administrativo. Las instalaciones con las que contará la empresa serán un local de oficinas y un almacén (para los activos de la empresa), ambos serán alquilados. La empresa también adquirirá un camión pick up para el transporte de las bombas y las partes y/o piezas necesarias para los mantenimientos preventivos, y las posibles reparaciones por fallas (del activo o por mal uso por parte del cliente). Para lo último, se sub contratarán los servicios de una empresa externa. Cada bomba sumergible será dada en alquiler a un precio de US$ 1.200 mensuales, precio más bajo que el de la competencia, el cual es de US$ 1.800 mensuales, en promedio; dicho precio se debe a que la empresa seguirá una estrategia de liderazgo en costos ya que el mencionado servicio ofrece pocas características diferenciadoras. Con el precio indicado se espera captar el mercado de la competencia de manera rápida.

El objetivo del presente trabajo es determinar la viabilidad de la creación de una empresa distribuidora de alimentos orgánicos para el canal tradicional. Según Conapo (2006) los productos orgánicos, ecológicos o biológicos son aquellos productos que, durante su siembra, su cosecha e incluso durante su transformación emplean insumos y tecnologías armoniosas con el medio ambiente y la integridad cultural. Esto lleva a la optimización en el uso de los recursos naturales y socioeconómicos, con el objetivo de garantizar una producción agrícola sostenible.

El Sistema Nacional Coordinado y Descentralizado de Salud del Perú tiene por finalidad coordinar el proceso de aplicación de la Política Nacional de Salud, e incluye a proveedores públicos y privados de servicios de salud. La prestación de servicios de salud se organiza en cinco subsistemas: (i) Gobierno Central: conformado por el Ministerio de Salud (MINSA), las direcciones regionales de salud (DIRESA), y las municipalidades distritales; (ii) Seguro Social de Salud (EsSalud); (iii) la Sanidad de las Fuerzas Armadas; (iv) la Sanidad de la Policía Nacional del Perú, e (v) instituciones del sector privado (EPS, aseguradoras, clínicas y otras). De acuerdo al informe del MINSA (2013), los bienes y servicios del Sistema de Salud tienen tres mecanismos de financiamiento: (i) impuestos generales y específicos; (ii) contribuciones a la seguridad social recaudadas mediante impuestos sobre la nómina, y (iii) desembolsos realizados por los hogares, que comprenden pagos directos (denominados gastos de bolsillo) y pagos por concepto de primas de seguros privados. Los gastos de bolsillo abarcan desembolsos directos por hospitalizaciones, procedimientos ambulatorios y medicamentos. En el Perú, el gasto de bolsillo es una de las principales fuentes de financiamiento de los servicios de salud. En ese sentido, el objetivo del presente plan de negocio consiste en definir el modelo de negocio, la propuesta de valor y desarrollar el plan estratégico y los planes funcionales para implementar un centro de cirugía de día o ambulatoria en Lima Norte, cuyo objetivo de negocio es contribuir a la seguridad y calidad en los servicios de salud ofrecidos en esa zona, reduciendo brechas en la atención de cirugías ambulatorias y la incertidumbre respecto al servicio de salud demandado, bajo un esquema de precio-servicio justo. Ello redundará en una inversión rentable. La población objetivo la constituyen las personas entre 25 y 65 años de edad, miembros o jefes de hogar, de los niveles socioeconómicos B, C y D+ de los distritos que conforman Lima Norte: Carabayllo, Puente Piedra, San Martín de Porres, Comas, Independencia, Los Olivos, Ancón y Santa Rosa. Esta población cuenta con capacidad de decisión para resolver temas de salud personales y familiares. Asimismo, Lima Norte se ha constituido en un polo de atracción financiero debido al alto poder adquisitivo que muestra una buena parte de su población. Es así que, este plan se estructura en función a diez capítulos referidos a la Idea del Negocio, el Análisis de la Oportunidad, la Investigación de Mercado, el Planeamiento Estratégico, el Plan de Marketing, el Plan de Operaciones, la Estructura Organizacional y Plan de Recursos Humanos, el Plan de Responsabilidad Social, el Plan Financiero, y las Conclusiones y Recomendaciones.

El presente estudio muestra que las tendencias del mercado y las necesidades en la actualidad de las personas buscan un “estilo de vida saludable”, sin embargo, en el mundo acelerado donde vivimos debido al trabajo, estudio y diversas responsabilidades, el estrés y los malos hábitos de alimentación cobran importancia por ser causantes de múltiples enfermedades tales como la obe-sidad, diabetes, anemia, entre otras. Por lo tanto, nuestro aporte mediante Menú Opción es poder crear menús variados con asesoría nutricional y comercializarlos en el distrito de San Isidro, donde los clientes podrán elegir el menú más conveniente a nivel nutricional, sabor, tiempo y economía. La propuesta es poder brindarle la mejor información nutricional posible para que el cliente aprenda a elegir y sobre todo brindarle un alimento de calidad y de buen sabor. Asimismo, que el proyecto sea viable, sostenido y rentable con procesos que permitan ser muy eficiente(s) en el manejo del servicio y colaboren con responsabilidad con el medio ambiente y la sociedad.

Kids Club Afterschool es un servicio dirigido a niños de primaria (de seis a once años de edad) que estructura su tiempo combinando la realización de tareas acompañados de profesores especializados con el desarrollo de actividades lúdicas que complementarán su formación integral en un ambiente seguro y agradable. Los factores diferenciadores que caracterizan a Kids Club Afterschool son asesoría de tareas, variedad de actividades y horario flexible. Las dos primeras resuelven la problemática y el horario flexible aporta un valor extra al dar la facilidad a los padres de recoger a sus hijos cuando terminen de trabajar. La capacidad proyectada por local es de 186 niños, que para el caso del primer local representa la captación de un 5% de los usuarios potenciales. Para la apertura de nuevos locales se apuntará como máximo al 25% de los usuarios potenciales por ubicación. Para efectos del plan de negocios presentado se está considerando hasta 12%. Este porcentaje garantiza la viabilidad de captación y apertura de los ocho locales planteados al año 4. Se estableció contacto con la red de colegios Pamer con más de treinta años en el negocio de educación en el Perú. Este plan de negocio contempla una alianza con esta cadena. Lo interesante de Pamer es que la localización de sus locales está alineada con lo que se busca para Kids Club Afterschool tanto a corto como a mediano plazo en las proyecciones de expansión. El despliegue del negocio se efectuará por fases. Se contará con un solo local en la primera fase y en la fase cuatro se llegará a tener ocho locales. El primer local servirá como prueba para validar el modelo de negocio, luego de ello se abrirán los siguientes locales. La inversión requerida es de S/. 164 mil, con una estructura deuda-capital de 50%-50%. La proyección de ventas para el año 1 es de S/. 477 mil y S/. 29 millones acumulados para el año 6. El valor presente neto de los seis primeros años de un local es de S/. 346 mil y para todo el proyecto es de S/. 979 mil, considerando una tasa de descuento del 19,75% anual.

El plan de negocios desarrollado en el presente trabajo está orientado a la implementación de un estudio que brinda asesoría contable, tributaria y financiera, con la marca MMU Asociados S.A.C., dirigida a cubrir la necesidad de los microempresarios peruanos para atender sus obligaciones tributarias y de inversión a través de un servicio diferenciado, que es el de asesoría financiera.

La empresa Clean Energy S.A.C. plantea el uso de energías renovables a través de paneles fotovoltaicos. Esta tecnología permite reducir el costo del consumo de servicios básicos de electricidad que se toman de empresas de distribución eléctrica. El estudio de mercado indica que hay una oportunidad para penetrar en el segmento de empresas que forman parte del Sistema Eléctrico Interconectado Nacional (SEIN), principalmente, transmisores, distribuidores y clientes libres. Se sabe que las tarifas eléctricas han venido incrementándose en los últimos años y sumado a la necesidad para disminución de la contaminación ambiental han hecho que nuestra empresa sea altamente atractiva para dar soluciones en energía renovable a las empresas del SEIN. La matriz de evaluación de factores externos es de 3,82 por lo que existen oportunidades para aprovechar en el mercado, el comercio globalizado, los avances tecnológicos y la responsabilidad social empresarial con el medioambiente que permiten el desarrollo de negocios exitosos en fuentes de energía renovable. El grado de atracción de nuestra empresa es de 3,9. Los resultados de las diferentes matrices, indican que las estrategias recomendadas para nuestra empresa corresponden a la penetración de mercado (1, 2 y 3 año) y desarrollo del producto (4 y 5 año) donde la ventaja competitiva radica en el conocimiento y redes colaborativas de los recursos profesionales tanto en ingeniería como en nuevos negocios. Nuestra estrategia de diferenciación permitirá tener un nivel de acercamiento constante con el cliente que garantice excelentes niveles de servicio y generen fidelidad basado en la calidad del servicio que se entrega en sus instalaciones.

‘Núcleo’ es un proyecto que permitirá desarrollar un centro de emprendimiento especializado en la industria de la moda, dirigido a los diseñadores de indumentaria que deseen desarrollar su idea de negocio y transformarla en una empresa, siendo su objetivo el desarrollo de productos en el marco de un negocio formal para atender necesidades y tendencias del mercado de moda de manera sostenible y con potencial de internacionalización. Este proyecto de negocio ofrecerá servicios de preincubación, incubación y aceleración de los emprendimientos de los usuarios con talentos de moda. El enfoque sectorial del proyecto ha permitido el desarrollo de servicios especializados en la creación y la gestión de los start-ups de la industria indumentaria, que cual integrará todo el proceso, desde la generación de la idea hasta la comercialización de productos en un market place propio, que hará tangibles los resultados de las incubaciones de negocios.

El centro de aprendizaje Vida Activa E3E, dirigido a personas adultas mayores, es una empresa que nace como una iniciativa socialmente responsable con la finalidad de contribuir y difundir el rol del adulto mayor en la sociedad, así como iniciar el desarrollo de servicios dirigidos a un segmento de mercado no atendido. Si bien actualmente existen una serie de servicios enfocados en la salud del adulto mayor y algunos esfuerzos por desarrollar programas educativos en el sector público, éstos no se han enfocado en las necesidades específicas del adulto mayor. El segmento meta del centro de aprendizaje Vida Activa E3E son adultos mayores entre 65 a 80 años de los niveles socioeconómicos (NSE) A y B de los principales distritos de Lima Metropolitana, quienes asisten principalmente a clubes sociales, centros comerciales y cafés, y que buscan realizar actividades sociales con sus grupos etarios. Ante ello, la propuesta de valor del plan de negocios es la de brindar paquetes de cursos y talleres considerando un servicio personalizado y de calidad, donde el adulto mayor interactúe con personas de su misma edad, en un lugar especialmente acondicionado que le permita aprender y así mejorar su calidad de vida en los ámbitos cognitivo, social y físico. Todo ello, en un centro especialmente diseñado, con la infraestructura adecuada y requerida para este segmento, así como horarios flexibles, pero sobre todo personalizado. El servicio se ofrecerá desde una sede ubicada en San Borja de fácil acceso y cercana a diferentes lugares que pueden complementar el servicio como parques, centros comerciales, iglesias, entre otros. Inicialmente, se tendrán dos salones de clases que progresivamente se implementarán hasta llegar a cuatro salones al final del quinto año de operación. Desde el punto de vista comercial, se utilizará una fuerza de ventas que incentivará la visita de adultos mayores a charlas gratuitas dictadas por especialistas y referentes a realizarse en el mencionado centro, con la finalidad de cerrar ventas a través de clases demostrativas.