La presente investigación se refiere a las empresas que brindan el servicio de cuna, las cuales se definen como instituciones educativas que atienden las necesidades infantiles de cuidado, protección, desarrollo y aprendizaje de los niños entre los 3 meses y 3 años. Los autores de la investigación trabajaron en el centro empresarial de San Isidro por varios años y experimentaron la necesidad de ayuda en el cuidado de sus hijos. Así, se observó que existe la necesidad de una cuna que reciba a niños desde edades muy tempranas y que, además, ofrezca horarios extendidos como alternativa para padres que trabajan y no saben con quién dejar a sus niños. Para analizar esta problemática es necesario mencionar sus causas. Una de ellas es que el distrito de San Isidro recibe una alta población flotante, los cuales vienen a trabajar a diario desde otros distritos y que tienen que buscar cómo organizarse para poder dejar a sus hijos al cuidado de un tercero, sin tener muchas opciones para ello. Otra causa es que, existe un incremento de mujeres que trabajan y que al experimentar la maternidad, se enfrentan al problema de no tener con quien dejar a sus hijos, ya que ambos padres salen del hogar a trabajar. En otros países más desarrollados, los centros financieros albergan edificios que cuentan con un espacio especial asignado a una cuna para los hijos de los empleados de las empresas que tienen sus oficinas allí. Esto se convierte en un beneficio adicional para los empleados de estas empresas y el clima laboral se vuelve más grato, al verse reducido el estrés de no tener con quién dejar a sus hijos. El interés de esta investigación es no sólo para conocer las causales de esta tendencia social, sino para proponer un modelo de negocio que cubra la demanda de este sector de la población que está insatisfecho con las opciones que encuentra actualmente en el mercado.

En los últimos años el país ha mostrado un crecimiento económico que ha significado el incremento de una clase media de los niveles socioeconómicos B y C, este mejoramiento se ha acompañado con la expectativa de los padres de familia de dar un mayor nivel en la educación de sus hijos trasladándolos de centros educativos estatales a centros privados, pero esta expectativa no ha sido satisfecha principalmente por la poca calidad del servicio en la oferta de centros educativos concebidos, programados y planeados para tal fin. En el Capítulo I de análisis y diagnóstico situacional se muestra un entorno PESTEG favorable para la implementación de un centro educativo inicial privado, además, considerando que en los últimos 11 años la población escolar que migró de centros educativos públicos a privados, se duplicó. El estudio de mercado mostró como resultado una creciente demanda en la población de niños entre 3 y 5 años, el 70% de esta población asiste a un colegio privado; asimismo, existe la disposición del 29% de los padres de invertir en una mensualidad entre S/ 350 y S/ 500 y un alto grado de insatisfacción en la calidad de servicio de la oferta existente. El objetivo estratégico se centra en brindar una enseñanza de calidad con variedad de servicios complementarios a la educación integral, continua capacitación del personal docente y la renovación constante en tecnología. La diferenciación será nuestra estrategia competitiva priorizando la calidad del servicio en la pedagogía y la metodología de la enseñanza, en una infraestructura moderna diseñada para dicho fin, manteniendo informados a los padres de los logros de sus hijos mediante permanente comunicación a través de herramientas tecnológicas y que, a la vez, les permita cumplir con sus obligaciones pensionarias en forma rápida, segura y de fácil acceso.

La razón social del negocio es Dulce Express S. A. C., la cual se desarrollará en el sector de comercialización de postres en el mercado local. Su estructura empresarial constará de tres accionistas: dos ingenieros y una administradora. La necesidad que la empresa desea satisfacer es la compra por impulso de postres. Para ello, se propone la comercialización de postres a través de tres canales. El primero es la comercialización de postres a través de vehículos ubicados en distritos seleccionados por conveniencia de Lima Metropolitana. El segundo es el servicio de delivery desde los vehículos a zonas aledañas. El tercero es la comercialización de postres en eventos corporativos y kermeses a través de los vehículos. Cabe mencionar que, de acuerdo al estudio de la oferta realizado, la comercialización de postres a través de los food trucks se encuentra en la fase del “nacimiento” del ciclo de vida de la industria. En este sentido, se ofrecerá una línea de postres tradicionales y una segunda línea de postres novedosos, las cuales estarán bajo la responsabilidad del maestro pastelero. Los clientes se dividen según los canales de comercialización en (i) aquellos que se encuentran en zonas de alto tránsito de los distritos seleccionados por conveniencia, (ii) aquellos que desean satisfacer un antojo por un postre y no lo tienen al alcance, y (iii) todos aquellos que asistan a los eventos corporativos o kermesses donde esté presente el food truck. De acuerdo a los canales de comercialización, encontramos que, en las zonas de alto tránsito de los distritos por conveniencia, no se encuentra una competencia directa. Sin embargo, están presentes food trucks orientados a la venta de otros tipos de comida. En el canal delivery, se encuentran algunas pastelerías que proveen ese servicio, por lo que podrían competir directamente. Finalmente, en los eventos, hallamos competencia indirecta a través de food trucks que comercializan otros tipos de comida y/o stands fijos de comercialización de postres. El modelo de negocio contempla que la producción de los postres sea subcontratada a concesión por diferentes proveedores; la empresa se encarga del recojo de los postres, la comercialización y la devolución de lo no vendido en el día. La comercialización se realizará en las ubicaciones donde ya tengan presencia las asociaciones de food trucks en los distritos seleccionados por conveniencia.

La esperanza de vida en el Perú tiende a aumentar, produciendo un envejecimiento de la población. Los adultos mayores son un segmento de la población cada vez más grande y con mayor capacidad de gasto. No existe, sin embargo, una oferta de servicios apropiada para ellos. Solo en Lima Metropolitana existen más de 900.000 adultos mayores, siendo Lima Moderna y Lima Norte los lugares que concentran la mayor cantidad de adultos mayores. Un proceso de envejecimiento activo permite mejorar la calidad de vida del adulto mayor. La oferta de servicios para ellos está limitada a los centros de EsSalud y de las municipalidades distritales, principalmente. Gloriosa Edad nace con la finalidad de contribuir con la mejora en la calidad de vida del adulto mayor, ofreciendo actividades diurnas que posibiliten el mantenimiento y refuerzo de sus capacidades físicas, intelectuales y emocionales; llenando de esta manera el espacio vacío existente en la oferta de actividades diurnas para el adulto mayor de Lima Moderna. Gloriosa Edad se diferencia por ser el primer club exclusivo para los adultos mayores de 70 años (AD70). Contará con una infraestructura especialmente diseñada para ellos, un personal capacitado y con altos niveles de servicio, se diseñará un plan personalizado de actividades para cada uno de los socios. También brindaremos servicios valorados por los adultos mayores, tales como transporte, alimentación y salón de belleza. Se edificará en el distrito de La Molina sobre un terreno de 1.400 m2 y con un área construida de 1.200 m2, contando con instalaciones especialmente diseñadas para el desarrollo de actividades diurnas de los AD70 de los distritos de La Molina, San Borja y Surco. El valor actual neto S/. 320.392 y una tasa interna de retorno de 19,3% son variables que determinan el éxito del negocio. Ello considerando un flujo de caja de solo cinco años y la alta inversión en activos fijos que se requiere para la implementación del club.

El presente plan de negocios de una empresa consultora de proyectos retail inmobiliarios presenta como objetivo general determinar la rentabilidad y viabilidad del negocio, basado en la determinación de las características de la demanda de los servicios del sector de consultoría para proyectos de centros comerciales en el departamento de Lima. La investigación se inició con un diagnóstico de la situación del mercado; así, mediante el análisis PESTEL, se identificó un entorno actual del sector favorable para el desarrollo del plan, motivado por el desarrollo de centros comerciales. De esta manera, utilizando el análisis de las cinco fuerzas de Porter se determinó una alta atractividad del sector para el desarrollo de servicios de consultoría. Por otro lado, con la investigación de mercado se identificó la existencia de empresas que brindan servicios de gerencia de proyectos, supervisión y otras de consultoría menor. Así mismo, se determinó la disposición de inversión de los clientes para los próximos cinco años ascendente a S/ 137.562.000,50, de modo que se destina, en promedio, el 2.5% de dicha inversión para consultorías que carecen de un sistema integrado de atención de los procesos, además de no ser especializadas en centros comerciales, sino que cubren todo tipo de sectores como inmobiliarios, industrial, minero privado y público. De modo que se plantea una estrategia competitiva de desarrollo de servicios, sustentada en el rápido crecimiento del mercado, así como una estrategia de liderazgo enfocada en la diferenciación con procesos innovadores y un servicio que integre los procesos hoy no atendidos. El plan requiere una inversión total de S/ 510.821,00, que es cubierta en un 54% a través de financiamiento bancario. Luego de la evaluación financiera, se concluye que el proyecto es rentable económica y financieramente, por obtener un VANF de S/. 485.017.04, TIRF 36.37%, VANE de S/479.587.30 y una TIRE de 28.79%, que aseguran la recuperación de la inversión y ganancia.

Las necesidades de las personas son muy dinámicas y cambiantes; cada vez requieren de productos y/o servicios más integrales, personalizados y que satisfagan los requerimientos del cliente. Además, las personas tienen una vida cada vez más activa: hoy en día, por lo general, ambos padres de familia trabajan y realizan múltiples actividades, por lo que el tiempo que disponen para realizar y controlar los quehaceres domésticos diarios es reducido. Considerando los niveles de inseguridad y delincuencia que hay en Lima, donde hay robos en todas las zonas y en cualquier momento, la búsqueda de personal de limpieza seguro y confiable para hogares es una tarea bastante exigente; este personal extraño al hogar no solo debe realizar bien su trabajo, sino tener un buen comportamiento durante las horas que pasa en los distintos ambientes de la casa de su empleador. El mercado ofrece distintas opciones como agencias de empleo, que muchas veces no son seguras ni adecuadas ya que no han hecho una evaluación previa de los trabajadores que promueven; además de las referencias o recomendaciones que las persona pueden recibir de su entorno social. Como consecuencia de este análisis se ha identificado que existe la necesidad de un servicio de limpieza para hogares que sea más seguro, dinámico y que facilite a los potenciales clientes la seguridad de contar con personal de servicio seguro y eficiente para que realice estas labores domésticas en horarios flexibles, según las necesidades del cliente. Debido a ello se propone el desarrollo de un negocio en línea, por medio de una plataforma digital (aplicativo móvil), en donde el cliente pueda hacer el pedido y pago de un servicio cómodo, de fácil uso y acceso inmediato en cualquier momento y lugar; lo que permitirá el ahorro de tiempo y tener mayor seguridad de las personas que ingresan al hogar del cliente.

El presente trabajo evalúa la factibilidad de implementar un hotel turístico en la provincia de Puno, que brinde servicios místico-rurales. La idea de negocio surge como consecuencia de la evaluación de la tendencia de los turistas por las actividades místicas y el atractivo de la provincia de Puno para la realización de estas actividades. Este proyecto de negocios propone la creación del Alajpacha Traditional Hotel ubicado en la comunidad de Chusamarca, distrito de Acora, en la provincia de Puno, en el cual ofreceremos paquetes turísticos enfocados principalmente al turista extranjero, los cuales incluirán alojamiento, comida, transporte, y actividades de turismo místico y rural, guiadas. Los servicios serán brindados por personal altamente calificado desde la recepción del hotel hasta las actividades místico-rurales guiadas. La forma de financiamiento de esta propuesta se realizará mediante un aporte propio de 60% y el financiamiento del 40% restante. Realizando la evaluación financiera el proyecto, tendrá ingresos desde el primer año, los que se irán incrementando durante los 10 años de vida útil que hemos considerado.

El presente plan de negocios identifica la necesidad de contar con servicios médicos especializados en urología en Lima Norte, debido a la demanda insatisfecha en salud en dicha zona geográfica y al incremento del poder adquisitivo de su población. Por ello se propone la constitución de URÓLOGOS CENTER cuya finalidad será prevenir y diagnosticar problemas urológicos con profesionales de la salud especializados, equipos modernos y precios razonables. El análisis del macroentorno muestra condiciones favorables que representan una oportunidad de negocio. Por otro lado, el análisis del microentorno, basado en las cinco fuerzas establecidas por Michael Porter, nos indica que la industria es atractiva para la inversión. Se desarrolló el sondeo de mercado para conocer la oferta y demanda actuales. De la investigación exploratoria se concluyó que en Lima Norte existen nueve centros de salud que brindan el servicio de urología para una población de 2,43 millones de habitantes, es decir, un urólogo por cada 65 mil personas. La investigación concluyente nos permitió conocer que el 59% de la población encuestada ha presentado problemas urológicos y que el 99% de la población encuestada manifestó su interés en contar con un centro de salud especializado en urología. La ventaja competitiva se fundamenta en la especialización de su personal médico combinado con un moderno equipamiento e infraestructura de primer nivel. A largo plazo el centro de salud especializado en urología pretende lograr una participación de mercado del 7,5% basándose en la estrategia de crecimiento de penetración de mercado. Para iniciar sus actividades URÓLOGOS CENTER requerirá de una inversión inicial de S/. 551.631; la estructura de capital estará conformada por el aporte de los socios en un 62% y por el financiamiento del 38% a través de un préstamo. Se espera que al finalizar el quinto año de funcionamiento las utilidades, después de impuestos, asciendan a S/. 299.040. Considerando un escenario normal el VAN (e) es de S/. 218.107 y la TIR (e) 40%.

El presente plan de negocios identifica como necesidades no satisfechas la entrega de información sobre los productos orgánicos y su disponibilidad durante toda la semana en Lima, debido al crecimiento de su demanda y su venta asociada a establecimientos que solo los ofrecen los fines de semana, como bioferias o ecomarkets. Por ello se propone la constitución del Biomarket SanaVida cuya finalidad será brindar información clara sobre los beneficios de estos productos a la salud y al ambiente, así como complementarla a través de una consulta con un especialista en nutrición, y la venta diaria de dichos productos. El análisis del macroentorno muestra condiciones favorables que representan una oportunidad de negocio. Por otro lado, el análisis del microentorno, basado en las cinco fuerzas establecidas por Michael Porter, nos indica que la industria es atractiva para la inversión. Se desarrolló el sondeo de mercado para conocer las características de la oferta y demanda actuales. De la investigación exploratoria se concluyó que la oferta existente limita la compra de los productos a los fines de semana y que esto generaba una demanda insatisfecha y una oportunidad de negocio. La investigación concluyente nos permitió conocer que el 25% de quienes acudían a las bioferias o ecomarkets provenían del distrito de San Borja y que dicho distrito no contaba con ninguna tienda o minimarket de venta diaria; asimismo, el 92,8% de la población encuestada manifestó su interés en contar con un biomarket de atención diaria. La ventaja competitiva se fundamenta en la entrega de información clara y veraz de los beneficios de los productos orgánicos, así como la asesoría especializada de un nutricionista. A largo plazo, Biomarket SanaVida pretende lograr una participación de mercado en San Borja del 8%, basándose en la estrategia de crecimiento de penetración de mercado. Para iniciar sus actividades, el biomarket requerirá de una inversión de S/.245.000; la estructura de capital estará conformada por el aporte de los socios, en un 36,7%, y por el financiamiento del 63,3% a través de un préstamo. Se espera que al finalizar el quinto año de funcionamiento las utilidades, después de impuestos, asciendan a S/.120.877. Considerando un escenario normal el TIRE es de 22%.

El presente plan de negocios tiene como objetivo evaluar la posibilidad de exportar espárragos congelados para lo cual se crearía la empresa Peruvian Frozen Food (PFF). El reto principal del presente proyecto es demostrar a los directores del Grupo Matta (GM), propiedad de la familia Matta Curotto, que el incursionar en la exportación de espárragos congelados será rentable y sostenible en el tiempo por sí sola, es decir, sin necesidad de apalancarse en el know how y reconocimiento internacional de Complejo Agroindustrial Beta S.A. (empresa exportadora de alimentos que es parte del GM). Por lo tanto, deberá ser sustentado ante ellos como una “evaluación de proyecto”. El Grupo Matta (GM), de capital peruano y con 35 años de trayectoria, está compuesto por las empresas Pesquera Exalmar (ventas anuales: US$ 300 millones) y Complejo Agroindustrial Beta (ventas anuales: US$ 120 millones), dedicadas a la exportación de alimentos bajo la estrategia corporativa de ser tomadores de precios. En ambos casos, necesitan un eficiente manejo financiero para hacer frente a eventualidades como fenómenos climáticos y meses de poca producción. Otras empresas del GM son Taxi Remise CMV e Inmobiliaria Seville, con ventas anuales conjuntas de US$ 3 millones. La investigación se inicia con el análisis del entorno y el estudio de mercado, luego se proponen objetivos y estrategias genéricas y específicas. También se establecen los principales planes funcionales que asegurarán la ejecución del proyecto, finalizando con el análisis financiero y económico que demostrarán la rentabilidad y sostenibilidad del proyecto. Finalmente, cabe indicar que respecto a la comercialización, el alcance de la presente investigación será llegar hasta el importador-distribuidor como cliente final, pero quedarán sentadas las bases para continuar, en una segunda fase, con la investigación de mercado para llegar al consumidor como cliente último.