La presente investigación aborda un tema importante para el desarrollo de la micro y pequeña empresa en el Perú: la gestión eficiente de una micro y pequeña empresa, cómo superar el segundo año y sostenerse en el tiempo. Es importante resaltar, que la delimitación de ciertos parámetros para iniciar un negocio y hacer que éste crezca sostenidamente en el tiempo, son cuestiones fundamentales que todo emprendedor debe conocer antes de iniciar la aventura empresarial. Asimismo, hemos observado que no existen trabajos que desarrollen y resuelvan los inconvenientes que afrontan las Mypes en su inicio, y que trae como consecuencia la extinción de la misma o su sola supervivencia. En la actualidad, están plenamente identificados los problemas que ocasionan que una micro y pequeña empresa no supere los dos primeros años y con ello no puedan lograr una evolución productiva; pero no están desarrolladas íntegramente las pautas necesarias para aliviar o superar los problemas presentados. En ese sentido, analizaremos la importancia que ejercen hoy en día las microempresas y pequeñas empresas debido al auge económico que viene desarrollando el país, donde este tipo de empresas representan la gran mayoría del sector empresarial y económico. Desde hace algunos años atrás, ante la poca oferta laboral y la migración de ciertos sectores poblacionales a la capital, empezaron a nacer ideas de negocios y a masificarse la constitución formal e informal de este tipo de empresas. A pesar que se ha ido estabilizado y creciendo la economía, la gran mayoría de Mypes no han decidido dar el gran salto empresarial y crecer sostenidamente. Por lo tanto, tendremos que analizar los diversos factores que restringen o limitan el crecimiento de las Mypes, así como los mecanismos necesarios para lograr una evolución productiva. Por ello, es importante su estudio, para mostrar y argumentar cada uno de los parámetros necesarios que hagan viable el sostenimiento de una naciente pequeña o microempresa y permitir su evolución productiva en el tiempo. / Tesis

Seminario para optar al grado de Ingeniero Comercial, Mención Administración / El presente trabajo expone la continuación, validación y finalización de una herramienta de diagnóstico para la micro y pequeña empresa, desarrollada por un grupo de alumnas de la Facultad de Economía y Negocios a través del seminario de título “Creación de una herramienta de diagnóstico para la micro y pequeña empresa” el semestre primavera 2011, bajo la supervisión de las mismas profesoras guías de este seminario. Este seminario levanta información mediante entrevistas en profundidad a instituciones calificadas previamente como potenciales usuarios, con el objetivo de determinar empíricamente si la herramienta puede ser utilizada por dichas instituciones, agregándoles valor a sus procesos actuales. A partir de la información recopilada se determinó que los potenciales usuarios definidos previamente estaban acorde a la realidad, pero se identificó un nuevo nicho denominado “Otros” que contempla los grupos Municipalidades e Instituciones de Educación Superior, los cuales se relacionan y apoyan cada vez más con la micro y pequeña empresa. Posteriormente, se presentarán cambios a la herramienta, provenientes del testeo hecho por potenciales usuarios a sus beneficiarios, entregando como conclusión la herramienta final con su formato de presentación para los usuarios, denominado interfaz. Por lo tanto, en conjunto con éste trabajo se entrega la herramienta de diagnóstico para la micro y pequeña empresa, la cual mediante una serie de pasos detallados, permite recopilar datos básicos de la empresa y luego conocer en nivel de desarrollo de su gestión, información fundamental para que las instituciones que les entregan apoyo puedan conocer de manera detallada las áreas dónde la empresa lo requiere, optimizando la entrega de recursos y permitiendo conocer a largo plazo los avances que el beneficiario ha logrado gracias a la ayuda recibida. Finalmente, se presentarán las conclusiones y recomendaciones para obtener mayor valor del trabajo presentado, las cuales proponen complementar el trabajo realizado con una séptima dimensión que mida aspectos personales del empresario, a modo de lograr a largo plazo una evaluación completa

La administración es una ciencia que se practica en todo tipo de organizaciones. Las distintas formas de implementación invitan a estudiar bajo cuales criterios se desarrolla el proceso administrativo en el universo de empresas. Tener una perspectiva de cómo se manifiesta esta ciencia en PYMES de la industria metalmecánica es uno de los principales objetivos del presente estudio. La selección de este tipo de compañías se debe al conocimiento previo del investigador acerca de la dinámica al interior de aquellas organizaciones. Entender el concepto y las funciones administrativas es el primer paso en la investigación. Un segundo objetivo es identificar las principales tareas de los directivos, además de sus anhelos y metas. La teoría se obtuvo de bibliografía básica de administración, mientras la recolección de datos se realizó mediante entrevistas a directivos y observación en las dependencias de las tres compañías elegidas. A lo largo de este seminario se busca mostrar cómo se gestiona la administración en tres PYMES profundizando en el rol que juega el directivo en aquel proceso. Por otra parte dimensionar en qué medida la teoría administrativa es implementada en esta realidad empresarial.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN TRIBUTACIÓN / Willy Castro Villalobos [Parte I], Carlos Ledezma Fuentealba [Parte II] / Con fecha 29 de septiembre de 2014, se publicó en el Diario Oficial la Ley N° 20.780, la cual introdujo modificaciones al sistema de tributación de nuestro país, entre las cuales y conforme al protocolo de acuerdo posterior, se encuentran los nuevos regímenes de tributación establecidos en el artículo 14 Letra A, artículo 14 Letra B y artículo 14 Ter Letra A de la Ley de la Renta. Un hecho concreto es que si bien la ley se hizo cargo de los efectos tributarios que derivan de un proceso de reorganización, dejó pendiente algunas situaciones específicas, en relación a las normas de armonización establecidas en el artículo Nº 14 letra D. En el caso particular de una conversión de un empresario individual en una sociedad de cualquier naturaleza, el Nº 2 de la letra D del artículo 14 señala que, sin perjuicio de lo dispuesto en la letra c) del Nº 1 del mismo artículo, la nueva sociedad deberán mantenerse en el mismo régimen hasta completar el plazo de 5 años comerciales, contado desde aquel en que se incorporó a tal régimen la empresa que se convierte, período luego del cual podrán optar por aplicar las normas de la letra B del artículo 14. La misma situación está regulada en el Nº 3 de la letra D del artículo 14 respecto de aquella empresa individual que estaba sometida al régimen del artículo 14 letra B. Considerando la regla general anterior, el problema se presenta en los siguientes casos: A) La situación de un empresario individual que tributa bajo el régimen del Artículo Nº 14 letra A, que se convierte en una sociedad anónima. En este caso, claramente la nueva sociedad anónima no puede tributar bajo el régimen del artículo 14 letra A, lo que de cierta forma la norma instruye aplicar la letra c) del Nº 1 de la letra D) del artículo 14, pero surgiendo la interrogante, ¿desde cuándo se somete al nuevo régimen?, situación que genera ambigüedad en atención a la forma como está estatuido el texto legal. B) La misma problemática anterior será analizada para el caso de un empresario individual que tributa bajo la letra A del artículo 14, el cual se convierte en una sociedad de personas en que uno de los socios, de la que nace, es una sociedad de personas. En este caso, se presenta un incumplimiento a nivel de socio, el que tendrá el carácter de persona jurídica, siendo incompatible con el régimen del artículo 14 letra A, cuyos efectos tributarios serán analizados en el presente trabajo. Por otro lado, también constituirá como parte del planteamiento del problema, los serios inconvenientes que genera la institución de la conversión, la que nació bajo la regulación del legislador tributario, situación que merece cuestionamiento en cuanto a su finalidad material frente a la función que desarrollan las empresas, para lo cual resultará esencial establecer un análisis histórico de esta institución y los motivos que tuvo el legislador para su creación, además, de analizar el cambio de criterio generado a través de la promulgación de la Ley N° 19.857 que crea las Empresas Individuales de Responsabilidad Limitada.

Ingeniero Civil Industrial / El presente trabajo de título se realiza en la empresa Pastelería Rodrigo, la cual se dedica a la producción y venta de tortas y pasteles. Uno de los aspectos más relevantes de la empresa es que, desde su constitución en el año 2011, ha crecido a tasas del 60% anual, alcanzando hoy, ventas aproximadas de $70 MM mensuales. Esto, aparte de tener beneficios, ha traído consecuencias para la administración de la empresa, ya que sus procesos no se han adaptado al nivel de crecimiento, lo cual se puede notar especialmente en que el manejo de la información de la empresa sigue siendo manual, lo cual no permite formalizar los procesos para que los administradores puedan delegar sus funciones y disminuir su sobrecarga de trabajo. Bajo el enfoque conceptual y metodológico del Rediseño de Procesos de Negocios, el trabajo de título tiene como principal objetivo solucionar los problemas anteriormente mencionados, con un énfasis particular en el manejo de la información, y a través de esto disminuir otros efectos negativos, relacionados con errores productivos, altos tiempos de atención a clientes y ventas perdidas. Para esto, se comienza definiendo el proyecto de rediseño, luego de lo cual se realiza un levantamiento de la situación actual de los procesos comerciales y productivos de la empresa, etapa en la cual se identifican los procedimientos que se deben mantener, además de las causas específicas de los problemas que se busca abordar. En base a lo anterior, se propone un Rediseño de Procesos, que tiene como eje central la formalización y el mejoramiento de los procesos de la empresa, a través de la implementación de un sistema ERP open source y la inclusión de 2 nuevos miembros a la organización. Los cambios, que se modelan y describen en detalle en el informe, permiten principalmente gestionar la información y los documentos que requieren los procesos de una manera más eficiente, con lo que se espera disminuir los errores productivos, tiempos de atención y ventas perdidas, tal como se pretende en los objetivos propuestos en la definición del proyecto. Finalmente, se hace una evaluación económica del rediseño, donde se estima que un crecimiento anual de las ventas de tan solo el 1% durante 6 años, es suficiente para costear todos los cambios que propone el proyecto, con lo que se concluye que los costos del rediseño son muy pequeños al contrastarlos con los beneficios, que incluyen la posibilidad de contar con información, aminorar la carga de trabajo de los administradores y entregar un mejor servicio a los clientes, entre otros, lo que posibilita a más largo plazo un crecimiento más sostenible de la empresa.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El presente trabajo de tesis tiene por objetivo principal desarrollar una estrategia para el proceso de recepción para las empresas de retail, que permita mejorar su rendimiento general. Para realizar esto, se estudió el proceso de recepción de una empresa de retail y el proceso de despacho de los proveedores. Actualmente las grandes empresas de retail incluyen en sus presupuestos la ampliación de los metros cuadrados de sus centros de distribución para la creación de más puertas de entrada, con la idea de poder aumentar la cantidad de proveedores a recepcionar y la adquisición de softwares que permitan administrar y gestionar sus bodegas, esto va de la mano con el aumento de la demanda y consumo que se está produciendo en el país, con crecimientos estimados de un 6% de PIB (2011). En cambio los proveedores de estas grandes empresas de retail no están realizando el mismo tipo de estrategias. El supuesto es que las empresas de retail deben poner énfasis en el desarrollo de proveedores y ayudarlos a que ellos se desarrollen e incentivarlos al uso de tecnologías, esto será mucho más beneficioso que continuar aumentado sus presupuestos para adquirir más metros cuadrados y más sistemas de información. Existen programas de gobierno (Desarrollo de Proveedores de CORFO) que financia en hasta un 50% los proyectos que se desarrollen en conjunto entre grandes empresas y sus proveedores. Con la información del levantamiento del proceso de recepción y auditoria de los centros de distribución, asociado a todas las problemáticas que existen en estos procesos y la información obtenida por parte de los proveedores, se generó un set de propuestas tanto para el proceso de recibo como en el manual de proveedores para que los flujos tengan mayor fluidez, para que no afecten los posteriores procesos que se realizan en el centro de distribución. Se busca la estandarización y automatización de procesos y procedimientos para lograr maximizar beneficios, no se dejan de lado los incentivos y/o multas a los proveedores para que exista alineamiento. Se propone que las empresas de retail deben incentivar a realizar actividades que agreguen valor a su cadena logística, los procesos que agregan valor son los procesos de salida de las bodegas, por tanto, si las empresas incentivan a sus proveedores al uso de tecnologías estos mejorarán sus procesos de salida, entregando productos sin diferencias en las cantidades informadas v/s las enviadas, esto permitirá eliminar procesos internos de los centros de distribución como la auditoria, logrando fluidez en sus flujos y significativos ahorros. En este mismo escenario, si los proveedores junto con las empresas de retail adquieren tecnologías, como RFIDs y los portales para que traspasen los tags, se evitarían escaneos tanto al recibo como al despacho de los centros de distribución y se tendría el control de la información desde que los productos salen desde las bodegas de los proveedores hasta que llegan a las tiendas para su posterior venta, realizando un seguimiento en toda la cadena de sus productos.

El presente documento surge a partir del interés por comprender qué dificultades tiene una pequeña empresa para continuar con su proceso de crecimiento, con la finalidad de brindar herramientas y métodos que permitan ordenar y direccionar sus objetivos y estrategias para aquellas pequeñas empresas que quieran crecer. Para ello, este proyecto plantea una metodología orientada al crecimiento empresarial enfocado en el caso de Global Tek Industrial S.A.C., con la convicción que ilustre lo que sucede en algunas de las empresas de esta misma escala en nuestro país. La metodología utilizada comprende un análisis externo e interno de la empresa para conocerla y determinar los principales factores que impiden su crecimiento. El análisis externo está enfocado a conocer las principales características del macro y micro entorno que repercuten positiva o negativamente en la empresa de manera económica u organizacional. El análisis interno utiliza dos herramientas que en su conjunto buscan tener un panorama general de la empresa. La primera herramienta está enfocada en realizar un análisis situacional de la empresa que busca detectar el estado actual de ésta y el valor para sus stakeholders. La segunda herramienta utiliza un modelo de crecimiento, propuesto por los investigadores, el cual identifica en qué etapa de crecimiento se encuentra la empresa detectando los factores determinantes que limitan su crecimiento. Por último, se propone un perfil de plan estratégico, el cual plantea objetivos, estrategias, metas e indicadores, desarrollados a partir del análisis previo, con la finalidad de que la empresa en estudio continúe con su proceso de desarrollo deseado. Es preciso resaltar que el perfil de plan estratégico consiste en realizar un plan estratégico solo hasta la fase de formulación sin llegar a la fase de implementación ni de evaluación. / Trabajo de suficiencia profesional

Magíster en Gestión para la Globalización / La MIPYME tiene un gran desafío en términos de madurez. Si bien representa casi el 97% de las empresas en Chile, sólo realiza el 17% de las ventas y por lo tanto en términos de ingresos por trabajador, está aún lejos de alcanzar los niveles de las grandes compañías. Así, los incrementos de productividad en estas empresas generan un gran impacto en la economía. Al basar su negocio en la compra y venta de productos, mantener una adecuada gestión del capital de trabajo es esencial para la subsistencia, sino fracasan por inconvenientes de liquidez no rentabilidad. A partir de la caracterización realizada en este trabajo se determina que los principales impedimentos en la adopción de nuevas tecnologías en la MIPYME son su limitado acceso a inversión, curva de aprendizaje y ausencia de soluciones específicas. Así plantear una solución enfocada específicamente al comercio MIPYME, de fácil uso e instalación y gratuita son las bases del diseño del modelo de negocios planteado. El modelo de ingresos se basa en considerar que los comercios son los usuarios, pero los clientes todos aquellos que puedan utilizar esta plataforma como medio publicitario, investigación de mercado o canal para brindar otros servicios. Registro y análisis de dos simples operaciones permitirían ampliar la administración que estos comercios realizan hoy incorporando, por ejemplo, control de inventario, estadísticas de venta, determinación de márgenes de ganancia, resultado de utilidades y otros. Desarrollando una plataforma en línea que facilita a la MIPYME utilizar el equipamiento computacional como una caja registradora de las ventas y compras de su negocio, es posible construir un canal rentable. El punto de equilibrio y periodo de retorno de la inversión son encontrados en la ventana de tiempo evaluada, lo cual es buen punto de inicio del análisis. Si bien el Valor Presente Neto del proyecto es positivo, y aún más, con un alto valor respecto a la inversión, al descomponer porcentualmente el motivo de este valor, el 22% es justificado por los flujos de caja puro proyectados, el restante 78% es consecuencia del Valor Terminal asignado al negocio. Este valor terminal refleja el uso esperado de la plataforma, y en parte, el potencial que esta puede tener como canal de comunicación con proveedores, clientes y otras empresas de servicios. La Tasa Interna de Retorno (TIR) con los flujos esperados es de 29%, que podría ser aún más beneficiosa considerando valor terminal. El potencial asociado a este proyecto, es la capacidad de convertirse en un canal de integración inexistente para el mundo MIPYME, una vez que el número de participantes sustente esta afirmación, crecerá la gama de aplicaciones adicionales a este canal. Las experiencias de éxito en otras latitudes, avalan también el desarrollo de esta solución de puntos de venta en línea, orientada a las realidades locales de cada país.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / Pavimec es una pyme familiar de responsabilidad limitada, con tres años en el mercado nacional, que se especializa en servicios de pavimentación asfáltica. En la actualidad, la empresa está constituida por seis personas y un importante número de máquinas para ofrecer sus servicios tanto a empresas privadas como a organismos públicos. Al término del año 2015 y 2016, Pavimec generó ingresos cercanos a los $146 y $134 millones de pesos respectivamente, de ellos, se obtuvieron utilidades por $43 y $25 millones, bajo una estructura de costos donde predomina el gasto operacional impulsado por el valor de la materia prima. Para realizar el plan de negocio, se utilizó una metodología constituida por tres etapas, la primera consta de un diagnóstico y una síntesis estratégica, que alimenta a la etapa siguiente, que define los factores estratégicos y el plan de negocio para Pavimec. Como tercera y última fase, el plan es sometido a una evaluación para determinar su factibilidad económica para un periodo de cinco años. El diagnóstico permitió vislumbrar que Pavimec es una empresa que necesita de estrategias y de un ordenamiento que le brinden sostenibilidad. Pese a lo anterior, la empresa enfrenta al mercado con precios más bajos que su competencia y con servicios que cubren todos los requerimientos de pavimentación de los mercados donde participa. Los antecedentes del diagnóstico permitieron estimar un mercado potencial de MMUSD$80, correspondiente al mercado público el que se sobrepone al mercado privado, debido a una serie de factores favorables para Pavimec. Aprovechando el potencial del mercado, bajos precios y servicios que cubren la necesidad del mercado potencial, se establece una estrategia genérica de enfoque de diferenciación por precio, la que acompañada de una serie de definiciones estratégicas determinadas por medio de un análisis FODA, permitieron especificar un plan de negocio que se adecuase al objetivo y capacidades de Pavimec. Este modelo de negocio está compuesto por un plan estratégico operacional y de marketing, los que implicaron realizar una inversión en nueva maquinaria para potenciar servicios, estructurar organizacionalmente a la empresa para mejorar funciones operacionales y comerciales, se definieron alianzas estratégicas con proveedores para obtener descuentos y mejorar los tiempos de operación. Al someter el modelo a evaluación económica bajo una tasa de descuento anual del 12,04% a cinco años, se obtuvo una utilidad de $67 millones al término del periodo, pero un VAN y un TIR negativo (siendo -187 millones y -14,75% respectivamente). Pese a lo anterior, al término del décimo séptimo año, Pavimec recupera su inversión y genera un VAN de $5.467.409, con una tasa interna de retorno de 12,27% Por lo tanto, el plan de negocio propuesto es factible estratégicamente pero no económicamente en el período analizado.

Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento hasta el 15/12/2019. / Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El presente trabajo aborda un plan estratégico estructurado metodológicamente para desarrollar la pyme familiar Multisabor, dedicada a la provisión a nivel de retail de materias primas para la industria de alimentos manufacturados en la ciudad de La Paz, Bolivia, y posicionarla como un referente en el mercado. En Bolivia existe un escenario político y económico favorable para el desarrollo de empresas en general, con una proyección de crecimiento anual del PIB de 5,5% y una inflación controlada menor al 5,0% anual para los próximos 4 años. La calificación de riesgo país fue recientemente mejorada de BB- a BB. Por su parte, el mercado específico representa un movimiento de USD153 millones anuales (2013). Los principales competidores de Multisabor son Naturex y Maprial, quienes se enfocan principalmente al sector industrial entre pymes y grandes empresas mediante ventas B2B; existen además otros competidores informales. Actualmente la empresa tiene ventas anuales de USD240 mil (microempresa), con un crecimiento anual de 1,5% durante la última década. Es administrada por sus dos propietarios junto a cuatro colaboradores. Durante sus más de 20 años de operación ha podido desarrollar su marca Multisabor , que hasta hoy continúa posicionando en el mercado paceño. Los principales productos que comercializa son esencias saborizantes, colorantes y bandejas plásticas. Su infraestructura se concentra en tres puntos de venta y dos almacenes ubicados en La Paz y El Alto. Clientes como La Hogareña, Matías Uchuta, Industrias Dimar y aproximadamente un centenar de empresas unipersonales representan el 90% de sus ingresos. El presente trabajo consideró tres opciones estratégicas para el desarrollo de la empresa: Centro de distribución mayorista , Representante comercial exclusivo y Red de locales comerciales , seleccionándose finalmente esta última. La selección se hizo considerando el análisis financiero de las alternativas, la ponderación cualitativa y cuantitativa del ambiente externo e interno, y la evaluación por conveniencia de las opciones estratégicas. La alternativa se caracteriza por el crecimiento y expansión mediante la instauración de nuevos puntos de venta en El Alto, La Paz, Cochabamba y Santa Cruz, enfocados a clientes unipersonales que se encuentran en áreas altamente comerciales. Con una inversión USD492 mil recuperable al tercer año, la estrategia seleccionada se traduce en un aumento de las ventas actuales de 3,5 veces en un horizonte de cinco años, llegando a USD890 mil anuales. La estimación preliminar realizada arroja un VAN de USD252 mil y una TIR del 27%, permitiendo además la consolidación de un staff de profesionales y una estructura organizacional que posibilita planificar, mejorar y/o reorientar el crecimiento de la empresa para los próximos años.