Au cours des trois dernières décennies, le travail quotidien des cadres gestionnaires infirmiers de premier niveau (CGIPN) a subi de profondes transformations quant aux rôles qu’ils occupent et aux responsabilités qui leur incombent dans les divers établissements de santé. Ces CGIPN vivent et subissent de la pression au regard de leur charge de travail, faisant en sorte qu’ils perçoivent avoir peu de temps pour réaliser adéquatement leur travail en gestion, et que plusieurs infirmières de la relève qui souhaitent faire carrière en gestion se questionnent sur la possibilité d’œuvrer dans ce domaine de la pratique. Peu d’études portent sur l’état de la qualité de vie au travail (QVT) chez ces professionnels. Divisé en trois volets, le projet de recherche mixte séquentielle exploratoire a pour objectif général d’explorer la QVT chez les CGIPN et les facteurs qui l’influencent dans les divers établissements de santé québécois. Les objectifs spécifiques visent à : 1) décrire et comprendre ce que signifie la QVT auprès des 14 CGIPN œuvrant en Centre hospitalier affilié (CHA) à l’Université, 2) décrire et comprendre ce que signifie l’absence d’une QVT auprès des CGIPN en CHA, 3) développer et valider un nouvel instrument de mesure des facteurs favorables et défavorables pouvant influer sur la QVT à partir des données qualitatives auprès de CGIPN (n= 11) œuvrant en Centre de santé et des services sociaux et de CGIPN (n= 11) en Centre hospitalier universitaire, 4) identifier et mesurer les facteurs qui influencent la QVT des CGIPN (n= 291) travaillant dans divers établissements publics de santé et 5) déterminer si les caractéristiques sociodémographiques influencent le choix des facteurs de la QVT. Inspiré de la philosophie du Human caring de Watson comme perspective disciplinaire, le premier volet qualitatif fait appel à une méthode phénoménologique descriptive husserlienne. Pour ce faire, deux séries d’entretiens semi-dirigés à l’aide d’un guide d’entrevue visent à répondre aux deux premiers objectifs. Le second volet cible l’élaboration et la validation d’un instrument de mesure permettant de répondre au troisième objectif de la recherche et le dernier volet, de type quantitatif corrélationnel, s’applique à répondre aux deux derniers objectifs. Dans la première phase, l’analyse visuelle des données qualitatives (verbatim) permet l’émergence des résultats qualitatifs, soit de cinq eidos-thèmes favorables exprimés par les participants et décrits par ordre d’importance : 1) l’actualisation du leadership et des habiletés politiques pour l’amélioration de la qualité des soins infirmiers, 2) les éléments contextuels propices à l’humanisation organisationnelle, 3) le soutien organisationnel favorisant l’épanouissement socioprofessionnel et personnel, 4) l’organisation apprenante favorisant le développement des compétences en gestion des soins infirmiers et 5) l’accompagnement personnalisé répondant aux besoins spécifiques des novices en gestion des soins infirmiers. L’essence de la QVT pour les CGIPN se définit par l’émancipation socioprofessionnelle du cadre gestionnaire infirmier de premier niveau dans sa pratique clinico-administrative au sein d’une organisation humaniste. De plus, trois eidos-thèmes défavorables se dégagent des analyses qualitatives. Les résultats, décrits par ordre d’importance, sont : 1) la déshumanisation organisationnelle, 2) les conditions défavorables à la pratique en gestion des soins infirmiers et 3) l’accompagnement insuffisant des gestionnaires infirmiers novices. L’essence de l’absence d’une QVT pour les CGIPN se présente comme la dysharmonie au travail du cadre gestionnaire infirmier de premier niveau à l’intérieur d’une structure organisationnelle déshumanisante mettant en péril sa pratique clinico-administrative. Par la suite, une mise en relation des deux essences du phénomène a permis de faire émerger la signification universelle de l’expérience de la QVT et l’absence de celle-ci pour des CGIPN œuvrant en CHA comme étant : une dialectique en administration des services infirmiers dans laquelle se vit des pratiques humanisantes permettant l’atteinte d’un idéal de QVT, en coexistence avec des pratiques déshumanisantes conduisant à l’absence de QVT. Afin de respecter les postulats des méthodes quantitatives, les huit eidos-thèmes qui émergent de la première phase qualitative se transforment en facteurs favorables (FF) et défavorables (FD) à la QVT pour la réalisation des deuxième et troisième phases de la recherche. Dans la seconde phase, le construit théorique qui provient des huit eidos-thèmes et 23 thèmes permet de développer un nouvel instrument de mesure qui s’avère unique à cette population à l’étude. L’analyse psychométrique de l’instrument de mesure (questionnaire auto-administré en mode électronique) permet l’obtention d’un score global du coefficient alpha de Cronbach (α) de 0,93, ce qui est jugé excellent. Dans la troisième et dernière phase, les analyses statistiques des données (logiciel SPSS, version 22 pour Windows 7, 2013) issues de l’enquête quantitative provinciale en ligne (Web) mettent en évidence des résultats probants. Les résultats du questionnaire en ligne avec une échelle ordinale à cinq niveaux révèlent un score global du coefficient alpha de Cronbach à 0,95. De plus, les résultats quantitatifs suggèrent que les facteurs favorables (FF) à la QVT ont des scores moyens de 3,99 (FF1), 3,97 (FF2), 3,96 (FF3), 3,72 (FF4) et 3,53 (FF5) et les trois facteurs défavorables (FD) à la QVT ont des scores moyens de 3,91(FD1), 3,78 (FD2) et 3,56 (FD3). Ces facteurs correspondent aux eidos-thèmes favorables et défavorables de la QVT du volet qualitatif phénoménologique. Les résultats quantitatifs révèlent quelques relations significatives des caractéristiques sociodémographiques (âge et années d’expérience) sur le choix des facteurs qui influencent le plus fortement la QVT. En conclusion, le fait de pouvoir mieux décrire et comprendre la signification de la QVT ainsi que son absence et de pouvoir identifier les facteurs qui sont les plus susceptibles de l’influencer permet de formuler des recommandations pour les quatre domaines de la pratique infirmière. Des pistes d’avenues sont formulées pour maintenir la relève infirmière à des postes de CGIPN au sein des organisations de santé en lui assurant des moyens pour optimiser humainement sa QVT. / For the past three decades, first-line nurse managers’ daily work has undergone profound changes with respect to the roles they play and their compulsory responsibilities in various health care facilities. First-line nurse managers (FLNMs) are under pressure in regard to their workload; they find that they have little time to suitably accomplish their management work. Few studies address the quality of work life (QWL) of these health care professionals. The sequential and exploratory mixed methods research project is divided into three phases, and explores the QWL of FLNMs, as well as factors that influence FLNMs in various health care facilities in Quebec. Specific goals will : 1) describe and understandthe meaning of QWL according to 14 FLNMs working in the university-affiliated hospital (CHA), 2) describe and understandthe meaning of a lack of QWL among FLNMs in the CHA, 3) develop and validate a new measuring instrument of favourable and unfavourable factors that impact QWL of FLNMs’ within their health and social services network and university health centre (n= 11), 4) identify and measure factors influencing FLNMs’ QWL (n= 291), and 5) determine socio-demographic characteristics that may influence the choice of factors that affect QWL. Inspired from Watson’s Human caring philosophy as a disciplinary perspective, the first qualitative section uses a Husserlian descriptive phenomenological method. Two series of semi-structured interviews, using an interview guide, met the first two goals. The second section targets the development and validation of a measuring instrument that will allow us to meet the research goal. The last section refers to the correlational quantitative method, and it meets the last two goals. In phase one, a visual analysis of the qualitative data (verbatim) yields qualitative results that include five favourable eidos-themes expressed by participants, and are described in order of importance, namely : 1) an update to leadership and policy-making skills to improve health care quality, 2) contextual factors that promote organizational humanization, 3) organizational support to foster personal and socio-professional satisfaction, 4) a learning organization committed to skills development in health care management, and 5) personalized training to meet the specific needs of health care management beginners. The essence of FLNMs’ QWL is defined as the first-line nurse manager’s socio-professional emancipation in his or her clinical-administrative practices within a humanist organization. Three unfavourable eidos-themes emerge from the qualitative analyses. Here are the described results in order of importance : 1) organizational dehumanization, 2) unfavourable conditions in nursing management, and 3) insufficient support for beginner health care managers. The lack of QWL for FLNMs is described as disharmony in the first-line nurse manager’s workplace within a dehumanized organizational structure that jeopardizes his or her clinical and administrative practices. Consequently, comparing these two fundamental aspects of the phenomenon revealed the universal meaning of QWL, and its absence among F-LNMs working in university-affiliated hospitals, as being a dialectic in nursing administration in which humanist practices that allow attainment of a QWL ideal coexist with dehumanizing practices that work against QWL. Inorder to respect the quantitative methods’ principles, the eight eidos-themes emerging from the first phase are changed into favourable factors (FF) or unfavourable factors (UF) for QWL, and are used to carry out the second and third research phases. In the second phase, the theoretical construct based on the eight eidos-themes and twenty-three themes identified by the new measuring tool is unique to the population under consideration. The instrument’s psychometric analysis—a self-administered online questionnaire—obtained an overall Cronbach alpha score (α) of 0.93. This is considered excellent. In the third and last phase, a statistical analyses (SPSS software, version 22 for Windows 7) (2013) of Quebec’s online quantitative survey highlight conclusive results. Results from the online questionnaire, with a five-level ordinal scale, show an overall Cronbach alpha score of 0.95. Quantitative results suggest that QWL favourable factors (FF) have average scores of 3.99 (FF1), 3.97 (FF2), 3.96 (FF3), 3.72 (FF4), and 3.53 (FF5). QWL unfavourable factors (UF) have average scores of 3.91 (UF1), 3.78 (UF2), and 3.56 (UF3). These factors are equivalent to QWL’s favourable and unfavourable eidos-themes found in the qualitative phenomenological section. The quantitative results show some significant connections between socio-demographic characteristics, such as age and years of experience, and the choice of factors that affect QWL In conclusion, a better describing and understanding the meaning of QWL or lack thereof, as well as identifying the most likely factors to influence QWL, enables us to provide recommendations in the fourth areas of nursing practice. Approaches are proposed to maintain the next generation of FLNM job positions in health care organizations, while ensuring resources to suitably maximize FLNMs’ QWL.

La qualité de vie au travail est une tendance RH, fréquemment abordée dans des situations incertaines pour faire face au changement. Elle peut être définie comme une multitude de connexions positives qui engendrent de meilleures relations professionnelles et interprofessionnelles. L’action sur le volet qualité de vie au travail permettrait une meilleure relation et coordination entre donneurs d’ordres et sous-traitants et engendrerait ainsi une meilleure performance. Comment les donneurs d’ordres parviennent à faire déployer la qualité de vie au travail chez leurs sous-traitants ? La réponse constitue le fil conducteur de l’exploration empirique. En effet, une étude de cas pilote auprès du groupe Orange permet de faire émerger les difficultés de ce déploiement. Cette thèse propose des solutions dont un modèle inductif basé sur un échange approfondi avec Orange et ses partenaires pour un déploiement facilité favorisant la participation des sous-traitants. Deux autres études de cas complémentaires permettent d’approfondir les attentes des sous-traitants et les objectifs des donneurs d’ordres. Les résultats démontrent qu’à travers la théorie de la coordination relationnelle les donneurs d’ordres pourraient, (au lieu de déployer la qualité de vie au travail), co-construire et associer les sous-traitants à la mise en œuvre des différentes démarches qui permettent l’instauration des relations positives au travail et que les deux partenaires devraient tendre vers le Knowledge Orientation Management. / The quality of work life is an HR trend, frequently discussed in uncertain situations to deal with change. It can be defined as a multitude of positive connections that create better professional and interprofessional relationships. The action on quality of work life allows better relation between contractors and subcontractors which result in better performance. How donors of orders manage to deploy quality of work life among their subcontractors? The answer is the thread of the empirical exploration. Indeed, a pilot case study with the Orange group helps develop the difficulties of deployment. This thesis offers solutions including a theoretical model based on a through exchange with Orange and its partners which present a simplified implementation with the active participation of subcontractors.Two other complementary case studies help to deepen the expectations of subcontractors and objectives of contractors. The results show that through the theory of relational coordination, contractors could ( instead of deploying the quality of work life ), co- build and involve subcontractors in the implementation of the different approaches allowing the establishment of positive relationships at work and that both partners should aim to Orientation Knowledge Management.

Les transformations économiques visant la création d’un marché mondial unique, le progrès technologique et la disponibilité d’une main-d’œuvre qualifiée dans les pays à bas salaire amènent les dirigeants des entreprises à réexaminer l’organisation et la localisation de leurs capacités productives de façon à en accroître la flexibilité qui est, selon plusieurs, seule garante de la pérennité de l’organisation (Atkinson, 1987; Patry, 1994; Purcell et Purcell, 1998; Kennedy 2002; Kallaberg, Reynolds, Marsden, 2003; Berger, 2006). Une stratégie déployée par les entreprises pour parvenir à cette fin est la délocalisation (Kennedy, 2002; Amiti et Wei, 2004; Barthélemy, 2004; Trudeau et Martin, 2006; Olsen, 2006). La technologie, l’ouverture des marchés et l’accès à des bassins nouveaux de main-d’œuvre qualifiée rendent possible une fragmentation de la chaîne de production bien plus grande qu’auparavant, et chaque maillon de cette chaîne fait l’objet d’un choix de localisation optimale (Hertveldt et al., 2005). Dans ces conditions, toutes les activités qui ne requièrent aucune interaction complexe ou physique entre collègues ou entre un employé et un client, sont sujettes à être transférées chez un sous-traitant, ici ou à l’étranger (Farrell, 2005). La plupart des recherches traitant de l’impartition et des délocalisations se concentrent essentiellement sur les motivations patronales d’y recourir (Lauzon-Duguay, 2005) ou encore sur les cas de réussites ou d’échecs des entreprises ayant implanté une stratégie de cette nature (Logan, Faught et Ganster, 2004). Toutefois, les impacts sur les employés de telles pratiques ont rarement été considérés systématiquement dans les recherches (Benson, 1998; Kessler, Coyle-Shapiro et Purcell, 1999; Logan et al., 2004). Les aspects humains doivent pourtant être considérés sérieusement, car ils sont à même d’être une cause d’échec ou de réussite de ces processus. La gestion des facteurs humains entourant le processus de délocalisation semble jouer un rôle dans l’impact de l’impartition sur les employés. Ainsi, selon Kessler et al. (1999), la façon dont les employés perçoivent la délocalisation serait influencée par trois facteurs : la manière dont ils étaient gérés par leur ancien employeur (context), ce que leur offre leur nouvel employeur (pull factor) et la façon dont ils sont traités suite au transfert (landing). La recherche vise à comprendre l’impact de la délocalisation d’activités d’une entreprise sur les employés ayant été transférés au fournisseur. De façon plus précise, nous souhaitons comprendre les effets que peut entraîner la délocalisation d’une entreprise « source » (celle qui cède les activités et les employés) à une entreprise « destination » (celle qui reprend les activités cédées et la main-d’œuvre) sur les employés transférés lors de ce processus au niveau de leur qualité de vie au travail et de leurs conditions de travail. Plusieurs questions se posent. Qu’est-ce qu’un transfert réussi du point de vue des employés? Les conditions de travail ou la qualité de vie au travail sont-elles affectées? À quel point les aspects humains influencent-t-ils les effets de la délocalisation sur les employés? Comment gérer un tel transfert de façon optimale du point de vue du nouvel employeur? Le modèle d’analyse est composé de quatre variables. La première variable dépendante (VD1) de notre modèle correspond à la qualité de vie au travail des employés transférés. La seconde variable dépendante (VD2) correspond aux conditions de travail des employés transférés. La troisième variable, la variable indépendante (VI) renvoie à la délocalisation d’activités qui comporte deux dimensions soit (1) la décision de délocalisation et (2) le processus d’implantation. La quatrième variable, la variable modératrice (VM) est les aspects humains qui sont examinés selon trois dimensions soit (1) le contexte dans l’entreprise « source » (Context), (2) l’attrait du nouvel employeur (pull factor) et (3) la réalité chez le nouvel employeur (landing). Trois hypothèses de recherche découlent de notre modèle d’analyse. Les deux premières sont à l’effet que la délocalisation entraîne une détérioration de la qualité de vie au travail (H1) et des conditions de travail (H2). La troisième hypothèse énonce que les aspects humains ont un effet modérateur sur l’impact de la délocalisation sur les employés transférés (H3). La recherche consiste en une étude de cas auprès d’une institution financière (entreprise « source ») qui a délocalisé ses activités technologiques à une firme experte en technologies de l’information (entreprise « destination »). Onze entrevues semi-dirigées ont été réalisées avec des acteurs-clés (employés transférés et gestionnaires des deux entreprises). Les résultats de la recherche indiquent que la délocalisation a de façon générale un impact négatif sur les employés transférés. Par contre, cette affirmation n’est pas généralisable à tous les indicateurs étudiés de la qualité de vie au travail et des conditions de travail. Les résultats mettent en évidence des conséquences négatives en ce qui a trait à la motivation intrinsèque au travail, à l’engagement organisationnel ainsi qu’à la satisfaction en lien avec l’aspect relationnel du travail. La délocalisation a également entraîné une détérioration des conditions de travail des employés transférés soit au niveau de la sécurité d’emploi, du contenu et de l’évaluation des tâches, de la santé et sécurité au travail et de la durée du travail. Mais, d’après les propos des personnes interviewées, les conséquences les plus importantes sont sans aucun doute au niveau du salaire et des avantages sociaux. Les conséquences de la délocalisation s’avèrent par contre positives lorsqu’il est question de l’accomplissement professionnel et de la satisfaction de l’aspect technique du travail. Au niveau de la confiance interpersonnelle au travail, l’organisation du travail, la formation professionnelle ainsi que les conditions physiques de l’emploi, les effets ne semblent pas significatifs d’après les propos recueillis lors des entrevues. Enfin, les résultats mettent en évidence l’effet modérateur significatif des aspects humains sur les conséquences de la délocalisation pour les employés transférés. L’entreprise « source » a tenté d’amoindrir l’impact de la délocalisation, mais ce ne fut pas suffisant. Comme les employés étaient fortement attachés à l’entreprise « source » et qu’ils ne désiraient pas la quitter pour une entreprise avec une culture d’entreprise différente qui leur paraissait peu attrayante, ces dimensions des aspects humains ont en fait contribué à amplifier les impacts négatifs de la délocalisation, particulièrement sur la qualité de vie au travail des employés transférés. Mots clés : (1) délocalisation, (2) impartition, (3) transfert d’employés, (4) qualité de vie au travail, (5) conditions de travail, (6) technologies de l’information, (7) entreprise, (8) gestion des ressources humaines. / Economic transformations aimed at creating a unique international market, technology innovations and the availability of a highly-skilled workforce in low-wage countries urge company managers to reassess their organization and the location of their production capacities. This, in turn, increases flexibility, the only guarantee to ensure the survival of the organization (Atkinson, 1987; Patry, 1994; Purcell et Purcell, 1998; Kennedy, 2002; Kallaberg, Reynolds, Marsden, 2003 and Berger, 2006). One strategy displayed by organizations in order to remain competitive is outsourcing (Kennedy, 2002; Amiti and Wei, 2004; Barthélemy, 2004; Trudeau and Martin, 2006; Olsen, 2006). Technology, globalization and access to a new pool of highly skilled worforce make production fragmentation easier than it had been in past years and each link of the chain production attracts great amounts of attention to an optimum localization option (Hertveldt et al., 2005). In these conditions, all activities requiring no complex physical interaction between colleagues or between an employee and a customer are prone to be transferred to a subcontractor, be it here or abroad (Farrell, 2005). Most researches about outsourcing essentially concentrate on managerial motives to resort to it (Lauzon-Duguay, 2005) or on organizations’ successes or failures when trying to establish a strategy of that nature (Logan, Faught and Ganster, 2004). Nonetheless, potential impacts of outsourcing employees have rarely been considered in previous researches (Benson, 1998; Kessler, Coyle-Shapiro and Purcell, 1999 and Logan et al., 2004). However, human aspects must also be considered seriously because it could be the cause of success or failure of such a process. The human aspects surrounding the outsourcing process seem to play a role in the impact of outsourcing on employees. Thus, according to Kessler et al. (1999), three general factors would influence how employees perceive outsourcing: the way employees feel they were treated by their former employer (context), the degree of attractiveness of their new employment (pull factor) and the reality of employee experiences following the change in employer (landing). This research aims at understanding the impact of an organization’s decision to contract out a number of its activities on the employees who are therefore transferred to the subcontractor. More precisely, we want to understand what consequences the outsourcing of an organization named “Source” (the one who gives the activities and the employees) to an organization named “Destination” (the one who takes over the given activities and the workforce) can be found on the transferred employees when looking at their quality of life at work and at their working conditions. Many questions arise at this level. What is a successful transfer from the employees’ point of view? Are quality of life at work and working conditions impacted? To what level do the human aspects have an influence on the impact of the outsourcing of employees? What would be the best possible way to manage that kind of relocation from the employer’s point of view? The analysis model is composed of four variables. The first dependent variable (DV1) of our model relates to the quality of life at work of transferred employees. The second dependent variable (DV2) refers to the working conditions of transferred employees. The third variable, the independent variable (IV) relates back to the outsourcing of activities which contains two dimensions: (1) the decision of outsourcing and (2) the implementation process. The fourth variable, the moderator variable (MV), is the management of the human aspects that are considered on a three-dimensional basis: (1) context, (2) pull factor and (3) landing. Three research hypotheses result from our analysis model. The first two relate to the fact that outsourcing leads to a deterioration in the quality of life at work (H1) and of the working conditions (H2). The third hypothesis states that the management of the human aspects moderates the impact of employees who are contracted out (H3). This research consists of a case study conducted on a financial institution (Source) which outsourced its technology activities to an expert in IT organization (Destination). Eleven open-ended interviews were conducted with the key-players (transferred employees and managers from both organizations). Results show that outsourcing generally has a negative impact on transferred employees. On the other hand, it is not possible to generalize this assertion on all indicators. Results highlight the negative consequences found in intrinsic job motivation, organizational commitment as well as job satisfaction linked to its relational aspect. Outsourcing has also led to deterioration in working conditions of transferred employees when it comes to the level of job security, tasks content and evaluation, health and safety at work as well as the duration of work. But, from the employees point of view, the most significant consequences are related to the salary and the fringe benefits. The consequences of contracting out are, however, positive when it comes to professional accomplishment and job satisfaction linked to its technical aspect. As for interpersonal trust at work, work coordination, professional training and work location, there seems to have no significant consequences, according to what employees said when interviewed. Finally, results highlight the significant moderator effect of the human factors on the impact of outsourcing on the transferred employees. The financial institution (Source) tried to decrease the impact of outsourcing, but it was not sufficient. Employees were strongly attached to their first employer and did not want to leave it for another organization holding a different company culture that did not appeal to them. That is why the management of the human aspects contributed to amplifying the negative impacts of outsourcing, especially the ones related to the quality of life at work of transferred employees. Key words: (1) outsourcing, (2) transferred employees, (3) quality of life at work, (4) working conditions, (5) Information technologies (IT), (6) organization, (7) human resources management.

Cette recherche doctorale a pour objectif d'étudier le rôle des entreprises dans la réussite duprocessus d'entrée organisationnelle des nouveaux embauchés (évaluée au regard d'indicateurstels que le bien-être, la socialisation organisationnelle, l'intention de rester dans l'entreprise,etc.).Trois études ont été réalisées à partir d'une méthodologie qualitative (étude 1) et quantitative(étude 1, 2 et 3). Les principaux résultats obtenus dans la première étude (N1 = 21 recruteurset N2 = 77 nouveaux embauchés) mettent l'accent sur l'importance d'apporter des informationsclaires durant le recrutement et permettent de dégager les pratiques d'intégration et leursstratégies de mise en oeuvre les plus efficaces (eg. visites des sites de l'entreprise informelle,formations collectives, etc.). L'étude 2 consistait à identifier, à partir d'une revue de lalittérature, les composants de la qualité de vie au travail et d'en proposer uneopérationnalisation. Ainsi, une démarche de validation a été réalisée auprès de 277 salariés.L'étude 3 avait pour objectif de mettre à l'épreuve plusieurs modèles multifactoriels prédisantl'intention de rester dans l'entreprise (N = 359). Les résultats nous permettent de confirmer lerôle déterminant des entreprises dans la réussite de l'entrée organisationnelle à travers lespratiques de recrutement et d'intégration et la qualité de vie au travail.La conclusion générale de cette étude nous amène à : 1) proposer un modèle théoriqueexplicatif et multifactoriel de la réussite de l'entrée organisationnelle qui conviendrait de testerdans des recherches futures et 2) envisager des perspectives appliquées concernant laformation des recruteurs et des acteurs de l'entreprise (à leurs différents niveauxhiérarchiques) sur les éléments fondamentaux relatifs à l'entrée organisationnelle desnouveaux embauchés. / This doctoral research was aimed at examining the role of companies in the success ofnewcomers' entry process into the organization (estimated through indicators such as wellbeing,organizational socialization, intent to stay in the company, etc.).Three studies were realized using a qualitative (study 1) and quantitative methodology (study1, 2 and 3). The main results of study 1 (N1 = 21 recruiters and N2 = 77 newcomers) revealedthe importance to provide clear information during the recruitment and shed in lightintegration practices and their most efficient strategies of implementation (eg. informal visitsof the sites'company, collective trainings, etc.). Study 2 was aimed at identifying, based on aliterature review, the components of the quality of work life and proposing anoperationalisation. Thus, a validation was realized on 277 employees. Study 3 was aimed totest several multifactorial models predicting the intention to stay in the company (N = 359).The results confirmed the role of companies in the success of newcomers' entry process intothe organization through the recruitment and integration practices and the quality of work life.In conclusion, this research led to 1) propose an explanatory and multifactorial theoreticalmodel of the success of organizational entry which could be tested in future researches and 2)consider applied perspectives in recruiters and companies actors (various hierarchical levels)training on fundamental elements of newcomers' organizational entry.