In sociology and psychology the concept of "ethnocentrism" is widely used to explain human behavior in and between different cultural entities. Since international management can be characterized by high levels of interaction between individuals from diverse cultures, we think ethnocentrism is worth being considered a determinant in this field. Especially, individual ethnocentrism might shape and influence the relation between international companies, their strategy formulation and different stakeholder groups. This workshop paper targets the conceptual identification of different areas of corporate strategy formulation which are assumed to be influenced by varying levels of ethnocentrism. A brief review focuses on the theoretical underpinnings of ethnocentrism and possibilities for measuring the construct. Finally, a research design is developed which will be used to determine the influence of manager ethnocentrism on corporate strategy formulation. (authors' abstract) / Series: Konferenzbeitrag

Die Veränderungen der Rahmenbedingungen und die zum Teil angespannte wirtschaftliche Lage vieler sächsischer Unternehmen der Landwirtschaft und des Gartenbaus erfordern detaillierte betriebswirtschaftliche Kenntnisse über den Ist-Zustand des einzelnen Unternehmens. Die Unternehmer müssen laufend alle Stärken und Schwächen im Unternehmen sowie alle relevanten externen Einflussfaktoren auf das Unternehmen analysieren und bewerten, um auch künftig erfolgreich am Wettbewerb teilnehmen zu können. Ziel der Unternehmensanalyse ist es dabei, - die Ursachen für die wirtschaftliche Situation des Unternehmens aufzuzeigen, - Vorschläge zur Verbesserung zu fixieren und - Strategien für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens zu entwickeln. Die Analyse soll dem Unternehmen helfen, aus der Bestimmung seiner Stärken und Schwächen und der Identifikation von externen Chancen bzw. Risiken eigene Strategien für die Zukunft abzuleiten. Dabei bilden die Checklisten die Grundlagen, um lückenlos alle Handlungsbereiche, die für den Unternehmenserfolg maßgeblich sind, in die Analyse einzubeziehen. Durch die Anwendung der zum ermittelten Problembereich passenden Checkliste sowie der dort aufgeführten Instrumente und Informationsquellen werden die Ursachen tiefer analysiert und damit Grundlagen für Entscheidungen gelegt. Im Regelfall ist es nicht notwendig, alle Checklisten abzuarbeiten. Dem kommt auch die Gestaltung des Arbeitsmaterials als Loseblattsammlung entgegen. Das Material kann die kreative Arbeit des Unternehmers, der Geschäftsführung oder des Beraters nicht ersetzen, sondern es soll diese erleichtern und ergänzen.

Die Veränderungen der Rahmenbedingungen und die zum Teil angespannte wirtschaftliche Lage vieler sächsischer Unternehmen der Landwirtschaft und des Gartenbaus erfordern detaillierte betriebswirtschaftliche Kenntnisse über den Ist-Zustand des einzelnen Unternehmens. Die Unternehmer müssen laufend alle Stärken und Schwächen im Unternehmen sowie alle relevanten externen Einflussfaktoren auf das Unternehmen analysieren und bewerten, um auch künftig erfolgreich am Wettbewerb teilnehmen zu können. Ziel der Unternehmensanalyse ist es dabei, - die Ursachen für die wirtschaftliche Situation des Unternehmens aufzuzeigen, - Vorschläge zur Verbesserung zu fixieren und - Strategien für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens zu entwickeln. Die Analyse soll dem Unternehmen helfen, aus der Bestimmung seiner Stärken und Schwächen und der Identifikation von externen Chancen bzw. Risiken eigene Strategien für die Zukunft abzuleiten. Dabei bilden die Checklisten die Grundlagen, um lückenlos alle Handlungsbereiche, die für den Unternehmenserfolg maßgeblich sind, in die Analyse einzubeziehen. Durch die Anwendung der zum ermittelten Problembereich passenden Checkliste sowie der dort aufgeführten Instrumente und Informationsquellen werden die Ursachen tiefer analysiert und damit Grundlagen für Entscheidungen gelegt. Im Regelfall ist es nicht notwendig, alle Checklisten abzuarbeiten. Dem kommt auch die Gestaltung des Arbeitsmaterials als Loseblattsammlung entgegen. Das Material kann die kreative Arbeit des Unternehmers, der Geschäftsführung oder des Beraters nicht ersetzen, sondern es soll diese erleichtern und ergänzen.

Public value has proven itself as an insightful concept through which to better understand, assess, and guide the contributions of public organizations to the common good. Corresponding to the increasing awareness that private organizations, too, bear considerable responsibility for society, the concept of public value has recently also been applied in the private sector. Following two additional current directions of public value research, i.e., shifting from a static assessment of public value to more process-oriented research, and providing incremental empirical support for previous conceptual research, this dissertation examines public value creation as a nonmarket strategy for the private sector. Therein, a framework text contextualizes three empirical papers within the nonmarket strategy framework of Mellahi et al. (2016) and its adaptation by Frynas and Yamahaki (2016). Drawing from Meynhardt's (2009, 2015) public value conceptualization, initial empirical evidence is provided to shine a light on why and how private organizations may strategically create public value. Addressing Moore's (1995) guiding questions for public value creation strategies and highlighting both the limitations of this work and the avenues for future research that arise from them, the present dissertation offers an orientation for future research on public value creation in the private sector.

Nachhaltige Aspekte werden bei der Vermarktung von Lebensmitteln zunehmend berücksichtigt und erlangen dementsprechend Verbraucherrelevanz. Ziel dieser Arbeit ist es, eine strategische Vorgehensweise für die Vermarktung einer biologischen Produktdiversifizierung als Option zur Stärkung der ökologischen Herstellerkomponente, anhand des Fallbeispiels Bio-Schokoladenmarkt, abzuleiten. Es erfolgt eine Fokussierung auf die industrielle Schokoladenbranche mit dem Absatzkanal Lebensmitteleinzelhandel. Aufgrund des rudimentären wissenschaftlichen Standes wird ein praxisorientiertes Vorgehen mit qualitativen, situativen Forschungsansatz gewählt. Aus der Arbeit lässt sich auszugsweise konstatieren, dass Potentiale auf dem Bio-Schokoladenmarkt vorhanden sind, die jedoch nur unter Aufwendung von erheblichen Transaktionskosten nutzbar sind und ein differenziertes Vorgehen verlangen. Zum Abbau der bestehenden Informationsasymmetrien muss eine geeignete quantitative und qualitative Rohstoffversorgung, z.B. durch Kooperationen, sichergestellt werden. Gleichzeitig sind vertrauensaufbauende Vermarktungsmaßnahmen zu implementieren, die nur bei einem stringenten, nachhaltigen Unternehmensverhalten glaubwürdig sind. Sind diese Voraussetzungen nicht erfüllt, drohen erhebliche Reputationsschäden und von einer Produktdiversifizierung ist abzuraten. / Sustainable aspects are increasingly being considered in food marketing and have now become an object of consumers concern. An approach that takes these developments into account would be to market an organic product to enhance the ecological profile of the manufacturer. In the light of this development, the study identifies the potential of the organic market through an analysis of the cocoa sector and provides an evaluation of the above mentioned option. In addition, it puts forward several strategic recommendations for the implementation of an organic product. Owing to the rudimentary scientific level of existing research, the study applies a qualitative, practical methodology to examine the organic chocolate market. The study establishes that although there is potential in the organic chocolate market, it cannot be exploited without considerable expense. However, for this to be feasible companies require access to more and better information, which can be achieved through backward integration via a joint-venture or cooperation. This will provide the additional benefit of greater transparency, an attribute increasingly being demanded by all members of the value chain. As a result, the business will be in a better position to introduce an appropriate marketing policy and to meet its CSR-obligations. Furthermore, the study shows that in the absence of credible, well-intentioned CSR and marketing activities, it is highly unlikely that the launch of an organic product will have the desired effect. If a company merely attempts to greenwash its image with an organic chocolate, it may end in failure and, in the worst case scenario, could damage its reputation.

In today’s globalized business world enterprises face increasing competition and accompanying internal and external threats that challenge their enterprise strategies. Multiple examples of enterprises show that long-lasting strategies need to be progressively overworked in order to secure competitiveness. One key for long-term competitiveness seems to lie in the ability to find a reasonable ratio of strategic stability and change. Neglecting the tension of strategic stability and change can have fatal consequences. Strategic management research increasingly focuses on this challenge. Lately research on ambidexterity and dynamic capability attempts to explain the underlying issues of proactively balancing strategic tensions in dynamic markets. Yet, there remain a couple of questions that – unanswered – limit the explanatory power of recent research models. Because of conceptual ambiguities around the concepts of ambidexterity and dynamic capabilities, until now it remains unclear how a balance between strategic stability and change is reached and managed, and how the underlying strategic decision and strategic management processes at the organizational level look like. To address these open issues, this work develops an alternative framework of strategic ambidexterity. It is defined as a deliberate mechanism to detect, monitor, steer, coordinate and balance stability and change of the enterprise strategy. It argues that enterprises do not deal with strategic stability and change accidently. Quite on the contrary, the enterprises’ key actors are aware of this challenge and have a mechanism in place that allows them to deliberately and continuously employ the right ratio of strategic stability and change. This deliberate mechanism is assumed to create performance differences. High-performing enterprises have a particular setting of the mechanism that distinguishes them from low-performing peers and that secures their long-term competitiveness. In order to empirically test the mechanism a qualitative comparative analysis (QCA) using a sample of 74 mechanical engineering enterprises is performed. As will be shown there are in fact differences between high and low-performing enterprises. The strategic behavior of high-performing enterprises can be classified as Guided Long-Term Inclusive Planning (GLTIP). This work adds new knowledge to the research on ambidexterity and dynamic capabilities and also contributes to the methodological discussion on the analysis of sustainable competitive advantage in today’s globalized and dynamic markets.

In today’s globalized business world enterprises face increasing competition and accompanying internal and external threats that challenge their enterprise strategies. Multiple examples of enterprises show that long-lasting strategies need to be progressively overworked in order to secure competitiveness. One key for long-term competitiveness seems to lie in the ability to find a reasonable ratio of strategic stability and change. Neglecting the tension of strategic stability and change can have fatal consequences. Strategic management research increasingly focuses on this challenge. Lately research on ambidexterity and dynamic capability attempts to explain the underlying issues of proactively balancing strategic tensions in dynamic markets. Yet, there remain a couple of questions that – unanswered – limit the explanatory power of recent research models. Because of conceptual ambiguities around the concepts of ambidexterity and dynamic capabilities, until now it remains unclear how a balance between strategic stability and change is reached and managed, and how the underlying strategic decision and strategic management processes at the organizational level look like. To address these open issues, this work develops an alternative framework of strategic ambidexterity. It is defined as a deliberate mechanism to detect, monitor, steer, coordinate and balance stability and change of the enterprise strategy. It argues that enterprises do not deal with strategic stability and change accidently. Quite on the contrary, the enterprises’ key actors are aware of this challenge and have a mechanism in place that allows them to deliberately and continuously employ the right ratio of strategic stability and change. This deliberate mechanism is assumed to create performance differences. High-performing enterprises have a particular setting of the mechanism that distinguishes them from low-performing peers and that secures their long-term competitiveness. In order to empirically test the mechanism a qualitative comparative analysis (QCA) using a sample of 74 mechanical engineering enterprises is performed. As will be shown there are in fact differences between high and low-performing enterprises. The strategic behavior of high-performing enterprises can be classified as Guided Long-Term Inclusive Planning (GLTIP). This work adds new knowledge to the research on ambidexterity and dynamic capabilities and also contributes to the methodological discussion on the analysis of sustainable competitive advantage in today’s globalized and dynamic markets.:1. Introduction 2. High-performing enterprises, strategic management and dynamic environments – multiple paths of explaining sustainable competitive advantage 3. Toward a multidimensional framework of balancing strategic stability and change: a steering mechanism 4. A comparative configurational analysis of the mechanism of strategic ambidexterity with regard to different performance settings 5. Discussion of results: introducing Guided Long-Term Inclusive Planning (GLTIP) 6. Management implications: GLTIP in action 7. Conclusions, limitations and directions for future research