本研究是透過對北部六縣市（新竹市、桃園縣、台北縣、台北市、基隆市、宜蘭縣）文化基金會之調查訪談，了解縣市文化基金會之運作情形及存在之問題，並提出可能的解決之道。縣市文化基金會原係早期政府為促進地方文化發展而捐資設立，屬公設財團法人，且當初採「無實體-依附運作」之設計，以縣市首長擔任董事長、教育局長（或文化中心主任）擔任執行長，使得縣市文化基金會與政府之間長期存在密切關聯，尤其基金會執行長由局長兼任更使得基金會與政府之間界限模糊，是以官員擔任基金會領導階層對基金會業務推展有何影響？監督機制應如何設計始能發揮監督效用？又時至今日，各縣市已成立文化局此專責文化業務機關，文化基金會扮演之角色、業務內容亦出現不同程度之演化，新舊元素雜陳，其是否有繼續存在之理由？皆是值得探討之問題。 本文之研究方法首先採用文獻回顧方法，以加深對問題之認識並設定研究方向，再以深度訪談之質化研究方法，蒐集多位文化局長、執行長、資深基金會業務承辦人員、文化局業務主管及藝文界專家之寶貴意見，了解目前各縣市文化基金會之發展方向及受訪者對上述問題之看法。經由訪查資料結果分析，發現縣市文化基金會內部管理及業務運作主要集中於董事長及執行長，尤其董事長意志往往主導基金會業務之發展方向，又因董監事會多數成員為縣市政府官員或董事長決定之人選出任，故內部缺乏可制衡之審查機制。加以外部亦無資訊公開之規範，因此營運及財務情形欠缺透明性，基金會主管機關（縣市政府文化局）面對官員組成之董事會，無法發揮監督作用，而縣市議會對基金會亦無質詢之權利。 基於上述，本研究提出以下之政策建議，期使縣市文化基金會之發展符合民主法治之潮流，我國文化法規制度之建立更趨完善： 一、 將公設財團法人納入財團法人法予以規範，並儘速通過立法。 二、 財團法人法應明訂董監事之任免條件及其應盡之注意和忠實義務。 三、 訂定行政法人基準法，以因應新興文化事務之處理，提供多元制度選擇。 四、 財團法人資訊公開制度應儘速建立。 五、 縣市文化基金會業務內容應回歸文化任務本身，不應被當作縣市首長彈性利用之工具。 六、 縣市文化基金會董事長宜由文化局長兼任，執行長由董事長提名任命。

本文之研究目的在於以國藝會為個案，對於公設財團法人績效管理之現況進行探索性的研究，由構成組織績效管理之策略規劃、策略執行與績效評估三個面向以深入了解國藝會績效管理運作現況與挑戰。透過文獻檢閱以及深度訪談法，以十一位國藝會內外部利害關係人之訪談紀錄，作為分析國藝會績效管理現況之基礎。 個案在策略規劃、策略執行、績效評估以及績效管理運作現況與挑戰如下： 策略規劃面，個案對於現有內外部環境檢視構面不足，缺乏未來組織定位之思考、在策略績效目標與組織具體策略績效指標連結性亦待提升，策略規劃架構與策略尚未統整，尚需強化組織未來策略與年度績效目標之連結。 策略執行面在策略執行組織架構上，由於組織架構扁平，溝通協調容易。唯不同任期董事在藝文補助與發展的專業性，影響組織執行效能。而組織人員獎酬機制效益不彰，未能與組織整體績效連結，激勵效果甚低。同時與藝文團體利害關係人欠缺良性互動，給予外界官僚形象。主管機關監督與管理能力不足，也造成組織人員無所適從的現象。 績效評估面則由於策略績效評估架構尚未制度化，是以現有績效評估架構運作上的問題尚未能透過績效稽核會議改善現有評估架構，而績效評估資訊回饋不足，也形成績效評估無法與員工激勵制度結合。 個案績效管理制度之實施，已使個案內部組織文化產生轉變，使得人員重視組織績效與組織整體策略，亦能對於組織使命產生認同，唯現有主管機關對於公設財團法人實施績效管理所採取的監督態度，亦決定績效管理實施之成效。 本文建議，個案在進行績效管理時，策略規劃面需重新檢視內外部環境、定位組織本身未來方向，應提高組織策略、目標與方案以及與個人業務之連結，績效指標內涵宜具前瞻性，減少例行性事務成果報告；在策略執行面上強化董事會之專業能力，董事會的專業程度將影響組織策略執行之效能。調整現有組織內部人員獎酬機制，藉由績效管理制度設計連結個人目標，提升組織員工激勵；績效評估面則需對於績效評估架構進行稽核，解決整體績效評估架構在運作上所面臨的問題，以透過績效評估提升組織績效。同時需制度化績效資訊回饋應用之機制，藉由定期檢視績效資訊並加以應用，方能透過績效評估資訊對於組織績效進行改善，透過評估資訊之公開，使社會大眾能監督並了解個案執行業務之成效。欲提升公設財團法人實施績效管理制度運作效能，需提升主管機關監督公設財團法人所應具有之經營管理能力，也需加強績效管理制度在公設財團法人時組織人員執行績效管理制度之策略性思考能力。

在管理主義的趨勢下，公部門利用公設財團法人來增加行政彈性和效率，使得這類組織被廣泛使用。然而，這類組織除了具有前述的優點，在實務運作上卻出現躲避現行規範，權責不清的問題。因此，讓人好奇這類組織是否存在規範機制， 如何讓這類組織被課責，並且受到應有的規範成為本文研究的重點。 本文藉由研究個案公設財團法人－蘭陽文教基金會，發現這類組織是可以被課責的。從研究中觀察到基金會在協助縣政府承辦童玩節時，從開辦到停辦以及復辦，基金會經歷過不同程度的課責，尤其在議會審議的影響，讓基金會越來越趨向於公部門課責機制。另外，在深度訪談中得知議會的府會關係在課責機制裡扮演關鍵因素，藉由府會關係發揮政治課責的效果，讓基金會進入到課責體系。 研究發現，即便公設財團法人一開始成立目的是為了避免過多的政治干擾，達到行政彈性。然而，從個案研究發現，基金會面對不同時期的課責時，這些課責的背後仍存在著政治因素的影響。課責系統中的政治力量足以讓這類組織面對課責，接受應有的規範，並且讓這類組織進入到課責體系裡。 / Under the trend of managerialism, government-sponsored non-governmental organizations have been widely used to take advantage of their flexibility and efficiency. Many, however, have concerned with the accountability of these organizations. Since they were created to escape regulatory control of existing governing system, a legitimate question to ask is the governability of such governing device. This research uses Lanyang Cultural and Educational Foundation as a case to examine how such organization actually can be held accountable. After several years of undertaking the contract of such the big event as Yilan International Children’s Folklore & Folklore Game Festival (YICFFF), the organization evolved over years to internalize into the political system and thus was more scrutinized by the governmental agencies. Details about institutional evolution and the political factors behind such change are revealed through in-depth interviews in field studies.While the original purpose of such device is to avoid excess politics, politics was eventually brought back in to meet the need of holding the system more accountable.

1999年台灣發生九二一地震之後，中央政府為因應災後重建需要，制定「九二一震災暫行條例」，並依法設置「行政院九二一震災災後重建推動委員會」負責重建事項之協調、審核、決策、推動及監督。其次再將中央政府所收震災捐款設立「財團法人九二一震災重建基金會」，聘任政府相關單位代表與民間社會人士組成董監事會共同管理基金。 財團法人九二一震災重建基金會為一公設的財團法人（GONGO），成立之初主要功能仍是在配合政府施政，並未因面對地震應變而有所調整。然而2000年台灣進行50年來首次的政黨輪替，卻也意外地改變了基金會的組織型態，以「議題導向、主動規劃」成為基金會新的思考方向，並在此基礎之上展開策略規劃。 本文主要以「策略矩陣分析法」對於基金會所推動的住宅重建策略進行分析，並以政府所推動相對之住宅政策作為比較基準（benchmark），透過實務上的驗證分析，說明在一個創新的組織型態下，確實能更為有效地處理「公共」議題，同時為「公設財團法人」或是「行政法人」的角色找出新的價值與定位。 / Following Taiwan’s September 21 (921) Earthquake in 1999, the central government answered post-disaster reconstruction needs by drawing up the Temporary Statute for 921 Earthquake Reconstruction. On this basis it established the Executive Yuan 921 Earthquake Post-Disaster Recover Commission to address problems of co-ordination, policy approval and development, process advancement and overall supervision. In addition, it formed the 921 Earthquake Relief Foundation using donations received by the central government, while placing government representatives from applicable agencies as well as members of the public on a board of directors to manage the foundation’s funds. The 921 Earthquake Relief Foundation was a “government-organized non-governmental organization” (GONGO). Its main function at the time of its formation was to coordinate with the government in the implementation of policy, but it was not able to adjust its role in the face of new contingencies. In 2000, however, Taiwan’s first transfer of political power in fifty years unexpectedly reshaped the foundation. Its line of thinking became “issue-oriented and planning-proactive,” and on this basis it began to be involved in strategic development. This article uses strategic matrix analysis to investigate the residential reconstruction policy advanced by the foundation. With the corresponding residential policy advanced by the government as a benchmark, and using practical verification and analysis, it argues that an organization that has undergone change is indeed able to efficiently deal with “public” themes while at the same time seeking out new value and orientation in the role of a GONGO or the “administrative corporation.”