近幾年來，國際商場上競爭已從單純產品品質的爭霸，轉向以智慧財產權為主的競技；而台灣高科技產業在國際市場表現耀眼，當然成為先進國家廠商首要的攻擊目標。但是台灣廠商對於智慧財產權的管理與應用，幾乎是毫無概念，以往的做法都是付出一大筆權利金了事；但是隨著經驗的增加，台灣廠商也慢慢體會出管理智慧財產權的重要，但是如何去管，如何將智慧財產權與企業經營策略相結合，正是台灣科技廠商未來成長中所面臨的最大問題。 本研究企圖將智慧財產權視為一項企業資源，將它視為可以商品化交易的商品，並且從管理的層面切入，將智慧財產權與策略管理作一配合，以動態策略之觀點，描述不同時期個案公司的策略作為，希望能提供企業在制定決策時的思考邏輯架構，期能對高科技產業智慧財產權策略運用問題，提供不同角度的見解。 本研究以台灣資訊產業中，挑選在智慧財產權運用上較具代表性的企業，從較長的時間構面深入探討其動態策略演進。 本研究將智慧財產權策略演進的階段區分為四期：概念醞釀期、數量累積期、品質控制期、與策略聯盟期。不同階段下，企業對於智慧財產權的重視與本身的實力均有不同，自然應採取不同的策略作為以茲因應。在概念醞釀期，主要是以智慧財產權制度的建立與智慧財產權概念的推廣為基礎的策略作為；在數量累積期，企業皆會建立專利提案獎勵制度、聘請專業的專利人員、並且大量累積專利數目；在品質控制期，由於企業已經有了不少的專利，因此會開始從嚴要求專利品質，並且從事專利佈局；在策略聯盟期，企業已經累積了不少專利的經驗與實力，於是開始積極尋找策略聯盟的對象，以增強企業本身的實力。 本研究發現：一、在台灣的資訊廠商大都是公司本身面臨外界追索權利金或官司糾紛的壓力下，高層經理人才會開始重視智慧財產權的保護。二、幾乎大部份的台灣廠商都停留在數量累積期。三、鴻海精密公司所建立的智慧財產權訓練制度，最值得業界參考。四、宏碁公司在交互授權的經驗，值得業界效法。五、台灣資訊廠商普遍有研發工程師從事研發工作時間太少的現象，這對於公司專利數目的累積與專利品質的提昇，有相當大的傷害。六、專利部門主管最好是同時具備技術與法律背景，對於公司專利建度的建立，有正面的幫助。七、資訊廠商在完成策略盟聯盟期後，下一個階段，就是扮演產業中積極、主動追索權利金的角色，並且智慧財產權策略為企業經營策略的主軸。

雖然在學界並沒有對於『明星產業』作出一個完整的定義，但以一個政府或產業學者而言，卻時時刻刻無不留意著明星產業的存在與未來的發展。本研究在探討被一般產、學、官、民所共同期待的明星產業，如果其國內發展環境並無優勢時，弱勢環境中的廠商，應如何定位與發展，進而與全球廠商競爭? 在研究的方法上，吾人採用「多重個案設計的多重分析單元」方式，以增加它的信度。在構念效度上，盡量使用多重證據來源，但無法運用訪談之方式，主要是因為研究者屬於業內管理階層，運用訪談反而會招致錯誤的陷阱性引導。在內在效度上，運用個案與研究架構使用之理論對照，並使用時間序列方式以分析互動關係。在外在效度上，分別使用不同三家的個案來探討相同研究架構的適用性。在信度上，發展研究資料庫，儘量採用熟知的策略理論來印證，並且希望做到可追溯與重複性。除了三個個案的獨立分析外，本研究也將從時間序列的分析上，討論在不同時期，各廠商在不同情況的策略轉折，以便更清晰瞭解產業的全球競爭之策略。 本研究的研究對象，包含了Omron Healthcare、百略醫學科技與合世生醫；因為 我國的現階段明星產業包含了生技產業(『兩兆雙星』中的一星)，而在家用醫療偵測產品的產業區隔中，這三家都佔有非常重要的地位，而且都是全球策略的執行者。(Omron Healthcare雖為日本廠商，卻是產業龍頭，具有全球策略參考價值。) 本研究一方面研究我國現階段較適的產業區隔，其重點是在於如何選擇與分析，而非其分析之結果。另外，則探討個案公司的定位、資源能力培養與策略採行之間的關係。 其綜合結論如下： 1.我國的醫療器材產業的一般環境，無論在技術、人才與發展條件上，較美、日、歐洲落後許多。國內市場不足以使一般醫療器材廠商達到經濟產能。 2.由於使用者信心問題，我國的較適進入產業區隔，初期為 『量產為主之家用電子醫療器材』與『以機電、機械加工為主之福祉相關產品』，研究顯示，目前我國的較高產值區隔，也是如此。 3.弱勢地區廠商的進入策略，都選擇在一個環境或自身資源能力相對優勢的產品或市場區隔來進入。初期的進入或者沒有明顯的定位，但是隨即在競爭的環境下，開始清晰策略性定位。定位後的演進可以是定位、策略採行、資源累積與能力加強、再重新定位之逆時針循環。也可能是定位、資源累積與能力加強、策略採行、再定位之順時針循環。事實上，這三項因子，是相互運作影響，並不需要特殊的次序關係。此外，資源的累積與能力的加強，應視當時的競爭環境是否有急迫性，可以採用併購、聯盟的方式，並不一定需要自己內部培養。 4.產業的關鍵因素很多，以醫療監測器材廠商而言，降低『道德危機成本』或是增進對產品的品質與檢測精度，使得使用者有信心，是關鍵中的關鍵。 5.競爭廠商的策略，在走入全球策略時，其策略會傾向類似，對於全球佈局的想法也雷同，乃是因為資源與優勢所在，在全球廠商的眼中是近似的；所謂的策略群體的理論，也根源於此。再者，競爭廠商的策略隨時會有學習效果，也會相互具有競合上的策略互動。競爭廠商的策略與定位與產業生命週期息息相關，且策略創新對於扭轉廠商競爭地位，具有關鍵性的影響。 6.具有國際員工的廠商，在於全球策略上扮演的角色，對於全球化競爭力的進展具有舉足輕重的地位。

本研究係以個案研究的方式進行，並以吳思華教授所著「策略九說」之策略構面與競技場動態策略分析為理論基礎，深入探討該個案系統事業之經營策略邏輯，並藉以分析在變化快速的激烈競爭環境中，如何以適當的動態策略作為，主動的因應環境的變化，以持續地建構長期的競爭優勢，做為往後其他跨國企業系統事業部門發展的參考。 該個案系統事業自1994年創立以來，其間在該系統事業成長發展過程中影響較大的兩次組織變革，分別為1998年及2005年，為便於本個案之分析，本研究以這兩次策略轉折前後期的發展做為研究的依據。 綜合本研究之結果，對於該個案系統事業的動態經營策略有更清楚的了解，以下為本研究的發現與建議： 一、從個案系統事業部門發展之歷程中，有如下策略構面之變化： 在營運範疇構面，由早期的單/雙色字幕機發展到目前的大型全彩看板，道路公共工程用CMS看板，智慧型紅綠燈系統，年營業額大幅成長。在核心資源構面，累積了工程契約、大型工程控管、規劃提案文件、系統軟體人才等核心資源及環境、信賴性試驗、知識累積、工程安全Know how、業務運作、委員會等組織核心能耐。在事業網路構面上，日松集團海外通路的結合、系統服務公司、系統販賣公司、工程顧問公司、建築師、電機技師等構成了極可觀的事業網路。 二、從個案系統事業在不同策略構面間，發現其策略作為之配合有： 以核心資源(企業文化、研發實力、完備的業務運作程序和不斷組織自我學習與資源整合)作為營運範疇的後盾，使得該系統事業得以穩定成長。同時以核心資源建構內部能耐，並藉著外銷市場及紅綠燈市場的開拓等策略作為，建構出該系統事業具競爭優勢的事業網路。另外大型公共工程訂單之取得來自事業內部的核心能力，同時也強化了營運範疇的擴大。 三、從個案系統事業部門在不同競技場之動態位移方面： 在「價值 / 效率」競技場的努力可累積核心「能耐」，而「價值」的充分運用，可展現該事業的「價值」或「效率」。其主要價值優勢在於產品品質及品牌形象。而「結構」地位與核心「能耐」為該事業「實力」的表徵；「能耐」與「結構」可互相移轉並強化該事業的「實力」。其能耐則來自專業技術能力與商品化能力、企業文化及組織運作績效。其中「實力」與「體系」形成該系統事業異質化的能力；「實力」有助於「體系」的建立、「體系」有助於該事業「實力」的強化，皆強化了「異質」力。其主要實力展現在集團的組織整合能力、工程控管能力及財務能力。而事業經營即是一個不斷「異質」、「同形」的過程。 以下幾點建議可以做為往後其他跨國企業系統事業部門發展的參考： 1.從永續經營觀點，由於系統事業易受景氣循環影響且國內市場有限，應積極與母公司策略合作拓展海外市場，以擴大其營運範疇。 2.系統事業雖是客製化市場，應朝向開發可量產化系統產品，以解決訂單高低震盪起伏現象。 3.將可量產化模組化產品，轉移到大陸的工廠生產，以取得成本上的優勢，提升競爭力。 4.具備專業素養與精通Spec in提案、技術標運作模式及政府採購法等精英型行銷營業人才的聘用。 5.隨時隨地掌握好風險的管理，如訂單、估價、工安、技術等。 關鍵字詞：動態策略分析、營運範疇、核心資源、事業網路、跨國企業、系統事業、電子顯示幕。