本研究綜觀各種產業發現，品牌重定位是廠商經常使用的行銷策略之一，尤以消費品市場較常出現品牌重新定位的現象，所以在本研究中即選擇為消費者帶來情感性利益的「化妝品」作為研究主體，並且以台灣市場作為標的，研究原本在台灣已有販賣的化妝品廠商，透過何種方式，成功轉換其產品定位，以及國外廠商在進入台灣市場時，如何決定欲在台灣市場與母國市場採取品牌定位不一致的策略，並且透過何種行銷組合的調整以達成此目標，並歸納其關鍵成功因素。 本研究顯示，廠商在決定品牌重定位時，主要是因為其原有之品牌定位出現認同/執行表達不佳；是過時的；吸引的市場有限；缺乏當代性或趨於疲乏等問題，而廠商在進行消費者分析時，發現了新的市場區隔或是其他的機會，故促使其從事品牌重定位。 而由於化妝品屬於消費者產品知識較弱之產品，故可利用推敲可能性模式中的周圍線索有效改變消費者認知，因而推導出如下之命題：當品牌重定位的方向為較高級與時尚時，調整產品販售通路、調高產品售價、利用銷售人員服裝儀容的改變與操弄來源國形象能提升消費者之知覺品質或能有效改變消費者認知。 此外，本研究並建議若市場中的消費者對該品牌已有一定認知時，進行品牌重定位的過程應以審慎的改變過程為佳。並對未來欲從事品牌重定位之化妝品廠商提出如下建議：重定位的過程應視消費者對其品牌的知曉程度而異；品牌重定位之前應採取策略性行銷分析；以彩妝為切入點；善用來源國形象與透過整合行銷傳播與消費者溝通。

隨著預防醫學的觀念興起，加上社會高齡化的現象，使得消費者越來越注重養生、保健，消費者更加追求年輕美麗，期望留住青春的腳步；在這股美容生技的熱潮帶動下，也促使生技化妝品市場的蓬勃發展，國內許多標榜生醫材料與奈米技術的生技公司紛紛加入化妝品產業的行列。化妝品製造業具有進入障礙低、研發投資成本低及附加價值高的特質，因此國內很多企業已開始創立自有品牌銷售生技化妝品，許多傳統企業也以生物科技為號召，多角化投入生技化妝品產業，例如台鹽綠迷雅 (Lu-Miel) 系列、台塑生醫芙堤 (FORTE)系列、台糖的膠原蛋白、台肥的魚鱗膠原胜肽等。這些傳統企業進入競爭激烈的化妝品領域，顯然必須具備特定的核心能力才能夠在國外知名品牌環伺的台灣化妝品市場中，仍佔有一席之地；因此，這些企業要如何運用組織內部的資源條件，持續創新，在動態的環境下建立特定的能力，是個值得探討的議題。 本研究採用Teece, Pisano & Shuen (1997) 提出的動態能力觀點作為理論基礎，來探討傳統企業多角化投入生技化妝品產業的歷程中，如何更新、建構新的能力以因應快速的環境變動。透過個案研究的方式，針對投入生技化妝品產業的傳統企業加以探討，期望能得到新的啟發，並提供實務界參考。 目前國內有關生技化妝品廠商的相關研究主要著重於行銷策略、經營策略、關鍵成功因素等方面之探討，尚無有關生技化妝品廠商在動態能力發展歷程的相關研究。本研究透過相關文獻的探討，包括多角化、動態能力等相關理論，以瞭解多角化進入新事業的動態歷程之相關文獻，並採取多重個案分析的個案研究法，藉由深度訪談及次級資料進行分析探討。本研究之發現如下： 1.傳統企業多角化投入生技化妝品產業的動機，主要為掌握市場新機會及充分利用企業剩餘資源。 2.傳統企業多角化投入生技化妝品產業時，因考量營運成本、風險以及新事業可共享母公司既有資源等因素，多角化進入方式以內部投資為主。 3.傳統企業多角化投入生技化妝品產業時，新事業在組織管理程序中的協調/整合方式與原企業一致，新事業於組織管理程序上若要改變母公司以往作法需要長時間慢慢改變。 4.傳統企業多角化投入生技化妝品產業時，新事業安排員工透過教育訓練的方式學習新事業所需之能力，且在人力建構上以沿用舊有員工為主。 5.傳統企業多角化投入生技化妝品產業時，原企業與新事業均能視外界環境變化，並配合公司經營策略，以隨時進行組織重整與轉型。 6.傳統企業多角化投入生技化妝品產業時，新事業傾向於有效運用原企業技術資產，以發展新產品。 7.傳統企業多角化投入生技化妝品產業時，新事業初期考量設備及成本限制，皆委託外界專業代工廠生產；之後隨著銷售量及產品品項的增加，則採取轉投資代工廠或自行設置自有製造廠的方式。 8.傳統企業多角化投入生技化妝品產業時，透過與外界合作有助於新事業技術資產、互補性資產的建立。 9.傳統企業多角化投入生技化妝品產業時，利用原企業聲譽及品牌形象有助於新事業的發展。 10.傳統企業多角化投入生技化妝品產業時，依循路徑相依的特質，與原企業的專屬資產位置及過去的經營策略均呈現關聯性。

化妝品產業在二十世紀歷經萌芽、茁壯、擴展到百花齊放，但多年來始終由歐美日等國品牌長期稱霸市場。南韓化妝品以黑馬之姿，在二十一世紀快速崛起，一般多將之歸因於韓流帶動及韓劇強大的置入性行銷威力。然而，除了韓流與韓星帶動及行銷策略奏效之外，還有哪些因素加速推動南韓化妝品產業的起飛躍進﹖在韓流湧動之前，南韓化妝品產業如何強化自身競爭力，才能在潮流來臨時，抓住時機，站上浪尖，乘風破浪，向前航行﹖ 本研究採取質性研究方式，透過個案探討，研究南韓有七十餘年歷史的第一大化妝品集團愛茉莉太平洋的競爭策略及競爭優勢。本文以麥可•波特(Michael E. Porter)的競爭力理論為主要分析架構，同時參照克雷頓•克里斯汀生(Clayton M. Christensen)的創新理論，由解析全球化妝品產業發展進程及當前產業概況展開，對比南韓化妝品產業變遷及愛茉莉太平洋的企業發展歷程，進而聚焦分析研究其競爭策略與競爭優勢、差異化特色與創新能量來源、全球競爭策略與資源配置布局。試圖由宏觀而微觀，層層抽絲剝繭，梳理釐清愛茉莉太平洋競爭策略與競爭優勢發展脈絡。 根據本研究分析，愛茉莉太平洋的競爭優勢來自於有效整合南韓國家鑽石體系，並且在企業發展過程中不斷植入創新精神與能量，甚至從失敗中學習。。一開始透過學習國外優點以強化競爭力，並秉持開創性精神與創新理念，建立創新型組織，持續投入研發，不做跟隨者，致力突顯差異化特色，以國際最強對手為競爭標竿，步步往全球化妝品產業強國邁進。 / Throughout the 20th century, the cosmetics industry went from the early inception to the one of rapidly growing and highly thriving but its market was always controlled and dominated by a few brand name products from Europe, the US and Japan. Yet, beginning from the 21st century, the South Korean cosmetics products suddenly came to the fore. Many attribute to the effects of embedded advertising as brought up by the Korean wave and Korean drama. Nevertheless, besides the marketing strategies empowered by the Korean wave, what are the other factors contributing to the rapid rise of the South Korean cosmetics industry? Before coming of the Korean wave, what had the Korean cosmetics industry done on preparing and advancing its competitiveness, so that it could take advantage of the Korean trends and moved up to the first tier status? The study is the qualitative research by nature. By going through the case study, it aims to explore the competitive strategies and competitive advantages of the Amorepacific, which is the top of South Korean cosmetics companies with a history over seventy years. The study adopts Michael E. Porter’s competitive strategy theory as the main analytical framework and is aided by Clayton M. Christensen’s innovation theory. It attempts to examine the global cosmetics industry development and the current trends. It then enquires into South Korean cosmetics development and the emergence and growth of the Amorepacific. It goes further to analyze the Amorepacific competitive strategies and advantages, differentiation strategies and innovation empowerment, and global competitive strategies and resource allocation. Thus, it is designed to go from macroscopic to microscopic perspective, step by step, for the purpose of clarification and highlighting the development of the Amorepacific competitive strategies and advantages.