本研究主要是在探討有關於直營連鎖服務業店經理的核心職能模式之發展的方式與過程，並以個案公司來實際運作與應用。為達成研究目的，本研究首先綜覽國內外文獻來了解分析連鎖服務業的特性、店經理的職務內容及職能模式發展的方式。另外在個案公司的實證研究中主要以專家訪談、召開專家會議、行為事例訪談法並加上以AHP層級分析法為基礎的問卷調查為研究方法，以發展出符合公司需求的店經理核心職能項目與職能模式。 本研究經過文獻探討及個案公司的實際運用後，發覺要發展【直營連鎖服務業店經理】的核心職能時，可以運用Spencer & Spencer(1993)提出的簡短式的工作才能評鑑法的步驟加以修正後，來進行店經理核心職能模式的發展，透過專家會議可以得到專家所建議的核心職能項目與行為定義，並且為了使專家意見能獲得進一步的確認，可以在整合專家意見後再增加行為事例訪談法來加以確認及調整核心職能項目及行為定義。而在各核心職能項目的權重比例上的分配，可以使用AHP層級分析法為基礎來做問卷調查，而調查對象為曾在該職務表現優異的人員做廣泛的意見調查。此一方式的問卷調查不但可以再次確認核心職能的重要性，也可以獲得核心職能項目的權重合理分配比例。在驗證職能模式的有效性部分，可以從該職務中挑選出表現優異的人員為控制組，然後從其他人員挑選出對照組，請上級主管對這些人員，套用發展出來的職能模式加以評分，而獲得的分數則可以T檢定來加以確認職能模式的有效性。 所以針對上述研究發現，本研究提出的結論是，在發展【直營連鎖服務業店經理】的核心職能模式可運用的程序步驟有六，(1)召集專家會議 (2) 進行行為事例訪談（BEI）(3)整合核心職能項目(4) AHP職能問卷調查(5) 發展職能模式 (6) 驗證職能模式的有效性。

公務人員之訓練應逐步成為陞遷的必要條件，且與國家人才儲備密切配合，始得相得益彰，現行訓練種類多樣，惟部分信度與效度或似不足，難以達成訓練功效，切合機關用人需求。Kirkpatrick所提出的四層次訓練評鑑成效模型，是在評估中最廣為人知的理論，而「評鑑中心」符合其中「行為層次」評鑑所要求的「測量受訓者將所學運用到實際工作的程度」，且鑒於其重要構面「核心職能」的養成，實為近年來我國人事人員培訓之重點。故將本研究聚焦於「評鑑中心」與「核心職能」二大區塊，並以2011年度「科長級人事人員研習班」為個案研究對象。 本研究旨在探討人事人員訓練與陞遷結合問題，而公務人員陞遷法已明文列舉訓練應為陞遷之評比項目，又現行實務運作上，得以陞任評分標準表呈現。所以，本研究首先發現在「訓練」這個部分，絕大多數人事機構以參加學習時數折算成績，似無法直接反映某項能力，且受訪者咸認為該項目是不重要並會影響業務之推動，導致占陞遷配分比例過低，推究其原因是對於目前訓練成效的質疑。建議目前以透過調整評比內容為優先考量，未來則可統一規劃人事人員陞任評分標準表，以達具信度與效度之訓練成果。 其次，在瞭解研究對象對於導入多元評鑑發展人事職能之認同度方面，主要發現對於中階主管而言，訓期的長短與型態，是相當重要的，分散式訓練著重課程規劃，集中式則要落實職務代理。此外，訓練之目的應為提昇人事人員素質，增進行政效能，尤其若要與陞遷結合，為避免浪費訓練資源或流於形式，應先區隔受訓者之業務屬性、適時回饋並建立追蹤機制。 最後，因目前人事人員職務的晉陞，一方面並未強制規定陞任人員必須經歷何種訓練，另一方面，因不重視訓練，以至於與陞遷未能有效結合。建議落實訓練與陞遷結合於相關法規的修訂，且考量以職能為導向的評鑑訓練儼然已是趨勢，未來應全面啟動以核心職能為基礎之評鑑中心，並將結果導入人事人員陞任評分標準表。

考選的目的在獲取優秀的人才，蔚為國用。新時代公務人力資源發展的新策略在於重建人力管理法制、加強訓練發展、內化行政倫理與行政中立以及對考選體制將能有所突破創新，以優質考選方式替國家社會選拔更多人才。其中有關彈性人力考選方法一定要能符合「效度」（validity）與「信度」（reliability）的要求。 有鑑於現行司法官口試制度的執行技術仍須改進，期透過本研究能夠瞭解我國現行司法官口試制度之全貌及其主要的問題，並透過相關人事與考選制度理論，與深度訪談的資料分析結果，希望能夠拋磚引玉，於制度面與實務面提出口試制度改進之可行性建議。

自2000年起，諸多企業展開職能導入，但受限於對職能之認識、瞭解或是經費問題，仍以外商或營業額大於150億以上之大型企業為主(楊尊恩、林文政，2003)，中小企業不論在人力資源人員之素質、企業主的支持或相關預算方面皆有所限制，尚未有特別成功之職能導入個案。然而，隨著前述大環境之變動，大企業逐漸失去規模優勢，中小企業若能持續強化組織核心能力與競爭力，亦可具備與大企業抗衡之能耐。 藉由美妝零售業之T公司為個案公司，研究其核心職能發展與員工工作績效之關係，進一步探討如何應用核心職能至其他人力資源活動上，達到組織整體人員素質提升與強化組織內部能力之效，同時亦可以此個案為學習範本，提供其他中小企業做為職能導入之參考。 本研究針對個案公司之七項核心職能建置問卷量表，並以其台灣區員工為調查對象，受測者採自評方式填答，接著進一步探討核心職能與工作績效之關係。研究結果如下： 一、發展出個案公司七項核心職能量表與對應之行為指標。 二、七項核心職能中「創新靈活性」職能與工作績效有正相關。 三、「創新靈活性」職能對工作績效有顯著預測力。 四、「信任與團隊合作」及「真實醇美」職能與工作績效關係之強度將受到年齡變數影響。 五、「信任與團隊合作」職能與工作績效關係之強度將受到產業工作經驗變數影響。

本研究之目的在於探討組織轉型能力之建構，並依此建構發展一套組織能力之評鑑工具。其次，融入組織核心能力、核心職能與轉型能力的概念，建構組織能力發展模式，以協助台灣中小企業有效診斷組織體質，進而提昇組織績效與競爭力。 本研究採用質量並重之研究方法進行探討，首先藉由「行為事例訪談法」進行深度訪談（N=5），並針對企業個案（美國奇異集團、大陸海爾集團、台灣宏碁集團）進行傳記文本分析，繼而編撰量表題目。本研究以台灣企業組織做為母群，以立意抽樣方式蒐集124份樣本，經過實證分析後，顯示本研究發展的「組織轉型能力量表」共包含組織領導、策略願景、心智模式與組織學習等四個構面，且在內部一致性信度(.973)、效標關聯效度(.611)、與建構效度等檢驗指標上，皆有顯著的效果。 此外，根據組織能力模式與績效的路徑分析結果顯示：1.組織轉型能力在組織核心職能與核心能力、組織績效之間具有中介效果。2.組織能力彼此之間具有顯著的關聯性，且皆對組織績效具有貢獻與影響。3.組織轉型能力中的心智模式與組織學習構面，以及組織的資源競爭核心能力，最能預測組織績效的表現。最後研究者則針對學術研究與實務應用方面提出具體的討論與建議。 / The purpose of this study was to investigate the constructs of organizational transformation competence and use them to develop an assessment tool for evaluating organizational competencies. Besides, the concepts of core competence (based on the strategic management theory), generic competence (based on the competence model), and transformation competence, were incorporated to construct a model of organizational competence development, so as to assist Taiwanese small and medium enterprises to effectively diagnose organizational itself and further of enhance organizational performance and competitiveness. This study adopted both qualitative and quantitative research methods for analysis. First of all, Behavioral Event Interview (BEI) was used to perform in-depth interviews with the research subjects (n=5). Besides, the biographical texts of the studied cases (America’s GE Group, China’s Haier Electronics Group, and Taiwan’s Acer Group) were analyzed to design the items of the questionnaire. Also corporate organizations in Taiwan were taken as the population, and a total of 124 samples were collected using purposive sampling. Through empirical analysis, it showed that the proposed “Organizational Transformation Competence Scale” encompassed four dimensions, namely organizational leadership, strategic vision, mental model, and organizational learning. In conclusion, the internal consistency validity (Cronbach’s α=.973), criterion-related validity (validity coefficient=.611), and construct validity were good and compliant. Moreover, according to the path analysis of the organizational competence model and performance, it was revealed that (1) organizational transformation competence had the mediating effect on the relationships between generic competence and organizational core competence and organizational performance; (2) organizational competencies were significantly correlated with one another, and contributive and influential to organizational performance; (3) the mental model and organizational learning dimensions of organizational transformation competence and the organizational core competence for resource competition could mostly predict organizational performance. Finally, substantial suggestions were proposed for follow-up academic studies and practical applications.