近代產業的演進，兩大重要發展趨勢的挑戰，第一是知識經濟的來臨，顯現出知識的重要性；第二則是服務業快速成長已經成為世界各國的主流，在知識經濟的時代中，積極發展具有高附加價值的知識密集型產業，其中又以知識密集服務業「知識密集服務業」(KIBS, Knowledge Intensive Business Service)的發展最令人關注的發展。 然而在競爭激烈的環境之中，不斷的創新以常保競爭優勢也是當前知識型服務業的重要課題之一，如何在依據本身所從事的服務特性，以顧客的需求為導向，來管理企業的創新活動，並進一步建構一個能夠持續創新的能力與環境，使得企業日常活動能夠成為公司源源不斷的創新泉源，也是知識密集服務業的經理人最迫切希望知道的問題。 本研究以六家在各領域擁有傑出表現的知識型服務業為個案，首先觀察其服務的特性以、專屬的知識特質，以及組織的能力，並對其創新的過程及活動的做一深入的研究，試圖從中歸納出影響其創新活動的重要因素，盼能提供產業參考，提高其競爭力，加速其成功發展。本研究旨在回答下列幾個問題： (1)瞭解知識密集型服務業發展之概況以及內涵。 (2)觀察知識密集服務業之創新之行為，以及組織知識創造及擴散的過程。 (3)找出影響創新行為之共同關鍵因素，並分析其對於創新過程之影響。 (4)提出知識密集服務業管理及管理作一綜合整理及建議。 本研究指出，不同的特質，對於KIBS組織知識的創造及擴散會有不同的影響，故經理人必須去仔細瞭解KIBS所獨有的特質，並依據不同的特質來規劃不同的管理機制，以將知識發揮到最大。而在KIBS的所提供的服務中，往往是具有相當程度的顧客化，所以瞭解顧客的需求進而滿足顧客，是KIBS最重要的使命之一。顧客在創新行為間的積極參與程度，也成為KIBS中相當明顯的特色之一，故經理人應該必須相當的注意服務過程中的品質與態度。 此外，經理人也必須正視組織能力對於創新行為的影響，並持續建構能夠加速創新的組織能力。透過ISO制度或其本身的作業流程，使KIBS對公司文件及流程有一定的規範，並且遵照一定的標準來將知識外顯化後，歸檔於資料庫中，成為日後能夠再度利用的「知識元件」，來達成大量客製化的目的。 藉由精心設計的教育系統和激勵系統，來支持並強化知識成長的管理系統，KIBS經理人應該仔細的檢視教育系統，是否能夠真正的為組織提供所需要的訓練及知識，透過書面報告、教材，標準流程來學習KIBS的外顯知識，透過課程、師徒制度、業師制度、工作中學習等方式來學習KIBS的內隱知識。而在組織內部無法提供所需要的知識時，也必須開放向外部學習的管道。而在激勵系統的設計上，對於願意提供知識、主動參與團隊、並勇於向外部及顧客學習的員工，組織也都應該給予正面的肯定。 不同KIBS企業的價值觀，會使得組織對於深植於其員工及實體系統的知識，有著完全不同的看法。KIBS的價值觀都非常的強調創新、顧客及執行力的重要性，也直接了對其創新行為產生莫大的影響。故企業經理人必須清楚的瞭解其KIBS的核心價值為何，並利用這個規範來篩選及引導組織需要的知識。 在充分的掌握影響KIBS創新行為的特質及組織能力後，KIBS經理人必須要去建構一個可持續創造組織及員工值得吸收或保留的知識活動，能夠時時不斷的在擴充其組織能力。而日漸充沛的組織能力下，也才能成為源源不斷的創新泉源。

博士(商学) / Doctor of Commerce / 同志社大学 / Doshisha University

近年來網路產業快速成長，本研究希望以網路產業中的「APP行動應用程式產業」出發，探討這些提供行動應用服務的新創團隊，在各創建階段時期的資源取得與內化，透過創業者給予的建議以及資料整理與分析，提供未來欲創業的網路創業家參考。由於新創事業的團隊人數較為精煉，公司規模也尚未建立，初期所探討的資源具有人身依附性，資源與知識主要專屬在員工身上。本研究透過實證研究，在新創事業成長的各個不同的階段，探討隨著組織的調整，公司要如何將員工自身的能力與資源有效地傳遞給團隊其他成員，並且最終內化成為組織內部所屬的資源。 為了深入了解轉換過程進而獲得實證結果，本研究採取個案分析方法，針對網路產業的創業家進行一對一訪談為主，從創辦人與合夥人，分別就公司不同資源應用上一一詢問。完整訪談過後經由整理、比較，以吸收能耐理論的獲取、吸收、轉換、應用為架構，以求歸納出各資源轉換成組織資源過程以及後續應用創新 研究結果顯示，在將上述無形資源轉換成組織所擁有的過程中，新創公司最先採取的都是資料庫的建立，然而形式化的歸檔動作只是一種初期的手段，只有真正讓這些「資源」，針對其獨特性有效地流動於組織中，才可能後續為公司帶來真正的創新與應用。新創事業應該把握此時組織靈活的優勢，越快找到適合公司的商業模式，越能快速的從生存期進到成功期，而研究中也針對不同的資源屬性，深入探討其轉換與應用中的不同之處。

台灣NB產業從1990年代的百花齊放，到 2000年代優勝劣敗淘汰賽後，再歷經10年的各種嚴峻考驗及挑戰，早已進入微利時代的競爭。觀察包括個案公司的多數企業，在競爭策略的規劃與執行之議題上，呈現下列的問題： 1.陷於短期的營運，長期發展的經營策略不明確。 2.盡其所能爭取更多品牌客戶，但多客戶而產生的多產量，無法產生規模綜效。 3.對資源與能力(特別是組織能力)的內涵不夠瞭解，認知不足。 4.改善的活動常遭遇組織系統的障礙。 上述問題的原因，歸咎於對企業策略經營的認知不足而造成整合的問題，大多數只是提出挑戰目標，在執行上也只是將目標分配至下層單位，沒有一套策略的分析規劃步驟，更無一套改革體系來執行，往往漫無章法，以致功敗垂成。 有些企業確實有很嚴謹地進行策略的分析與規劃，但忽視策略執行涉及要素的重要性，以為有正確的策略方向，就能發揮策略的效果，交付實施即可，最後仍不見策略績效有好的結果。 本研究希望建立一套有系統的策略經營管理模式，特別是策略的執行模式，供個案公司參考。 本研究第一階段先分析總體經濟環境變化、產業競爭環境變化與企業內部資源與能力水準，再探討如何定位NB ODM之事業競爭策略。 本研究第二階段係針對第一階段定位之成本領導策略，探討如何提升策略執行之成效。主要研究途徑是先針對十項成本策略驅動因素，訪談展開各項策略議題，再針對各策略議題，分析過去對新策略議題執行含量、分析策略議題對應資源與能力之關係、分析現有資源與能力執行新策略議題之效率。 本研究再針對上述策略執行之調查分析，提出如何提升現有資源與能力之改革方案與推動計劃，以使策略執行之成效得以提升。 最後，本研究針對學術與研究上的發現，歸納成結論與建議，供個案公司參考，並對後續之研究提出參考建議。 / Taiwan NB industry flourished from the 1990s to the 2000s. However, after 10 years of intense competition and all kinds of severe challenges and trial, the NB industry now moves well into the era of competing for meager profits. Most firms, including firm examined in the study, encounter the following issues for strategy planning and implementation: (1)Committing to short-term operations but overlooking long-term strategies; (2)Striving for gaining more brand customers to generate volumes but overlooking reaping synergy; (3)Lack of understanding and awareness of the nature of resources and capabilities, especially organizational capability; and (4)Improvements often encountering barriers associated with organizational systems. People blame the lack of awareness of strategic management for above-mentioned issues, leading to problems in integration. The fact is, many firms only issue challenge goals and then delegating the goals to units to achieve them. There is no systematic approach for analysis and planning, much less a transformation system to perform innovated activities. The results are firm failure and poor performance. Some companies do have a very strict strategy analysis and planning, but ignore the important elements of strategy implementation. They think as long as they are in the right strategic direction, they will be able to play the effects of strategy, and be able to delivery of the result of implementation, eventually still no strategic performance with good results. This case study hopes to establish a systematic strategy management model, especially the implementation of the strategy model for the reference of the case study company. In this study, the first phase, analysis of changes in the overall economic environment, the competitive environment changes and internal resources and capability level, and then explore how to position of NB ODM Enterprises competitive strategy. The second phase of this study is to explore ways to enhance the effectiveness and efficiency of strategy implementation for the positioning through the first phase of cost leadership strategy. The main research approach is first interviews for the 10 cost drivers to get the strategic issues, then for all strategic issues, analysis of the new strategic issues in the past to execute, analysis of strategic issues corresponding to the relationship between resources and capabilities, analysis of existing resources and capabilities to perform the efficiency of the new strategic issues. Through the survey of the above strategy implementation, this study then propose how to improve existing resources and capabilities of the change management and promoting program , so that the effectiveness and efficiency of strategy implementation can be improved. Finally, this study for the academic and empirical findings, summarized into conclusions and recommendations for the reference of the case company, and proposed the reference recommendations for follow-up study and survey.