La permanente competencia que se presenta en los diversos sectores y mercados obliga a las empresas a buscar y a contar con colaboradores idóneos para el puesto indicado, con el fin de ser más competitivas. En este escenario, retener al talento se convierte en un gran reto para las compañías. Al respecto, se considera que esta nueva coyuntura también exige cambios en las formas de liderar de los gerentes, jefes, supervisores y/o coordinadores, para responder a las expectativas de sus equipos de trabajo y para retener a los talentos, buscando el desarrollo del colaborador y generando un buen clima laboral. El objetivo general de la investigación es establecer si existe una relación entre el estilo de liderazgo y la intención de rotación de los colaboradores de una empresa privada transnacional en el rubro de servicios de manejo de información.

La presente investigación tuvo como objetivo determinar si el Engagement colectivo predice el desempeño organizacional de las agencias de la banca comercial de una entidad financiera en el Perú. Para ello, se utilizó como base el modelo sobre la teoría motivacional de la conservación de los recursos (COR Hobfoll ,2001). En segundo lugar, para analizar el desempeño organizacional, se aplicó el modelo del Balance Score Card (Kaplan y Norton, 1992), a fin de alinear la planeación estratégica de la organización en indicadores medibles. Sobre la base de estas investigaciones se diseñó un estudio cuantitativo de tipo predictivo de corte transversal, en el que participaron 82 de las 107 agencias en Lima metropolitana, de la banca comercial de una entidad financiera del sector financiero peruano. Los resultados encontrados demuestran que el Engagement colectivo predice el desempeño organizacional, en particular el desempeño operativo y de servicio. Es sobre estos resultados que se desarrolla un plan de acción de mejora a trabajar en la organización, cuyo objetivo apunta a mantener y/o incrementar los niveles de Engagement colectivo con el fin de optimizar el desempeño organizacional en las agencias.

Publicación a texto a completo no autorizada por el autor / Propone identificar y conocer los diferentes tipos de competencias y, en particular, las competencias emocionales, a fin de mejorar los desempeños en los procesos de prestación de los servicios para la división comercial de una empresa privada de servicios; así como analizar y evaluar logros y resultados / Tesis

La presente investigación busca analizar y determinar la relación entre dos variables de suma importancia en la gestión de los recursos humanos: el clima organizacional y la evaluación del desempeño. El presente estudio es relevante, ya que buscar aportar conocimiento en la búsqueda de la relación entre las variables mencionadas, pues la literatura no muestra una sólida evidencia al respecto. El estudio es transversal correlacional. Se utilizaron técnicas cuantitativas (instrumentos de medición) y cualitativas (un focus group confirmatorio y entrevistas a expertos) con el total de los trabajadores de la empresa de servicios turísticos PTS Perú. Para medir el clima organizacional, se utilizó el instrumento OCQ [Organizacional Climate Questionnaire] de Litwin & Stringer, creado en 1968, el cual posee 50 ítems y mide 9 dimensiones del clima organizacional. Para medir el desempeño, se confeccionó un cuestionario, el cual posee 21 ítems y mide 6 dimensiones. Se elaboró una pauta de focus group y se aplicó el mismo a una muestra de trabajadores de las diferentes áreas de la empresa; asimismo, se realizaron entrevistas a expertos en recursos humanos a partir de la información obtenida de la matriz de levantamiento de información. Los resultados de la investigación muestran una relación directa entre el clima organizacional y la evaluación del desempeño del personal, así como una relación entre las nueve dimensiones del clima organizacional con el desempeño laboral general y con algunas de sus dimensiones. / This research analyzes and determines the relationship between two variables in the management of human resources: organizational climate and performance evaluation. This study is relevant because it provides knowledge about the relationship of the variables mentioned, because literature does not give solid evidence about it. The study is cross-sectional and correlational. Quantitative techniques (measuring instruments) and qualitative techniques (confirmatory focus groups and interviews with experts) were used in the total workforce of the company of tourist services of PTS Peru. The OCQ [Organizational Climate Questionnaire] of Litwin & Stringer, created in 1968, which has 50 items and measures 9 dimensions of organizational climate, was used to measure the organizational climate, while a questionnaire was created in order to measure the job performance, which has 21 items and measures 6 dimensions. Also, a pattern of focus group was prepared and it was applied to a sample of workers from different areas of the company. Interviews with experts in human resources were made from the information obtained from the matrix of gathering information. The research results show a significant and positive relationship between organizational climate and evaluation of staff performance and relationship between the nine dimensions of organizational climate with the overall work performance and some of its dimensions. / Tesis

La siguiente propuesta de mejora en el servicio de atención de aeronaves dentro una empresa del sector aeroportuario demuestra en los 6 siguientes capítulos su rentabilidad económica y financiera. El primer capítulo profundiza la parte teórica de todos los temas a tocar en el trabajo: análisis y diseño de proceso, pronósticos, pruebas de hipótesis y programación lineal, los cuales dan la base para comprender el desarrollo de las propuestas. En el segundo capítulo se realiza la descripción total de la empresa. Comenzado por su entorno de trabajo, el negocio global que opera y definiendo el servicio de atención en tierra (ATA), sobre el cual se dirige principalmente esta tesis. La descripción del servicio de ATA, la dividimos en 2 partes. Primero, la planificación que involucra: simultaneidad de vuelos, estructura de cuadrillas de servicio y proceso de cálculo de personal. Segundo, la operación que involucra asignación de cuadrillas del CCO y desarrollo operativo del servicio. En el tercer capítulo, se realiza el diagnostico subsiguiente tanto para la planificación, como para la operación. En este punto se resaltan los deficiencias muy aprovechables en la planificación, al realizarse actualmente de manera manual, reactiva y no teniendo en cuenta mayor horizonte de planificación. En la parte operativa, los indicadores actuales muestran bajas eficiencias en las cuadrillas de trabajo de alrededor de 64.4%, recursos desaprovechados en momentos de mayor simultaneidad de vuelos, y aumento de las SNC de 2.95% a 4.70% en el trascurso de un año. En el cuarto capítulo, se exponen las cuatro propuestas de la tesis. El buffer de variabilidad que permite cuantificar el tiempo de adelanto-retraso de los vuelos y de esta manera tener en cuenta las desviaciones que se puedan originar al tener una programación de personal optimizada. El cálculo de la nueva herramienta de planificación de personal utilizando para ello optimización lineal lo cual nos permite tener una programación eficiente, que da como resultado un ahorro de 35 personas. El modelo de pronóstico que sirve para calcular las ventas y el costo a largo plazo usando para ello herramientas de pronóstico de demanda con un margen de error de 2.91%, además se agrega un modelo de optimización lineal para la programación de las vacaciones, ingresos y despidos anuales detallando un plan optimo a seguir basándose en los resultados previos del modelo descrito. Para completar la mejora se propone un plan de trabajo para la asignación de cuadrillas eficientes, abarcando los vuelos domésticos en el aeropuerto de Lima que tiene como premisa asignar la cantidad de personal necesario para cada vuelo aprovechando y balanceando los recursos. En el quinto capítulo se realiza el estudio económico (tasa WACC) y financiero (tasa COK) de la propuesta, tomando los ahorros generados como presupuestos de ingresos para un año modelo y bajo un financiamiento del 35% se demostró que se tiene un VANF de S/. 307,782 mayor a cero y una TIRF de 58.28% mayor al 11.90% del costo de oportunidad de capital COK. Además, se tiene un período de recuperación de 5 meses de comenzar la implementación de la propuesta. Por otro lado, se muestra los beneficios cualitativos asociados, como mejora con las diversas áreas con las que trabaja operaciones, aumento del nivel de servicio, mejora en la comunicación en el servicio y disponibilidad de información confiable. / Tesis

Se ha diseñado dos herramientas de facilitación del cambio para apoyar el proceso de implementación de una nueva plataforma tecnológica para la gestión integrada de los procesos de Recursos Humanos en una Corporación de servicios que opera en el Perú El criterio de diseño es una enfoque derecha-izquierda, que contempla primero las necesidades, y luego define los productos para atenderlas, así como los procesos y recursos necesarios para conseguir que operen Ello permite mantener la perspectiva en el cliente, las personas involucradas en el cambio, y no caer en el error de condicionar la solución conceptual a las restricciones de procesos y recursos, que deben ser solucionadas

Debido a la importancia para la empresa Oncorrad de Chiclayo, generadora de servicios médicos y siendo una empresa líder en el norte, es de suma importancia lograr sus objetivos. Para ello debe contar con un personal idóneo, motivado y satisfecho; es así que se plantea investigar el clima organizacional y la satisfacción laboral de los colaboradores de la empresa. El estudio consistió en establecer si existe relación entre las variables Clima Organizacional y Satisfacción Laboral y determinar si se relacionan positivamente las dimensiones de ambas variables. La investigación fue del tipo observacional, nivel relacional y con enfoque cuantitativo, la misma que se realizó en una muestra de 29 trabajadores. Para medir el clima organizacional se utilizó el cuestionario “Escala de clima laboral” Palma (1999), que tiene cinco dimensiones: (a) Autorrealización, (b) Involucración Laboral, (c) Supervisión, (d) Comunicación y (e) Condiciones laborales; y el cuestionario” Escala de satisfacción laboral” SL- SPC Palma (2005), que tiene cuatro dimensiones: (a) Significación de la tarea, (b) Condiciones de trabajo, (c) Reconocimiento personal y/o social y (d) Beneficios económicos. El resultado a partir de la evidencia encontrada en la presente investigación, halla relación entre los dos constructos planteado: Clima organizacional y Satisfacción laboral. Sin embargo, existe diferencia significativa cuando se hace el análisis por dimensiones entre ambas variables (Clima organizacional y Satisfacción laboral), en la dimensión Beneficios económicos de la variable Satisfacción laboral, solo se encontró relación con la dimensión Condiciones laborales de la variable Clima organizacional. / Tesis

La siguiente investigación tiene como objetivo identificar y analizar los factores claves en la formación y gestión de Equipos de Alto Desempeño (EAD por sus siglas) para la mejora continua de la calidad utilizando como metodología un estudio de caso de carácter exploratorio y descriptivo aplicado en el área de Gerencia Central de Producción de la Corporación Aceros Arequipa (CAASA) en el año 2017. Dichos factores fueron estudiados a partir de los modelos teóricos de formación de Katzenbach y Smith y Drexler y Sibbet. Para este fin se utilizó principalmente un enfoque cualitativo basado en entrevistas semiestructuradas a profundidad realizadas a directivos (Gerente Central de Producción, Subgerente y superintendentes), mandos medios (jefes de sección) y personal operativo (supervisores y operarios de planta) quienes participaban en el programa de EAD gestionado por el Área de Mejora Continua de la empresa. Asimismo, se presenta un leve enfoque cuantitativo, en el margen del cual se utilizaron escalas de valoración para graficar los resultados obtenidos. Adicionalmente, se recurrió al análisis documental de fuentes secundarias relacionadas a la teoría de EAD, el sector siderúrgico y la metodología implementada por CAASA. Asimismo, el análisis de los resultados se dividió en cuatro partes. En la primera, se analizó de forma general los principales lineamientos estratégicos de los EAD a partir de las perspectivas del Gerente Central de Producción y el subgerente y los superintendentes de áreas. En la segunda, se examinaron los dos modelos teóricos de EAD de forma independiente en los diez equipos seleccionados para el estudio con el fin de averiguar el estado actual de los equipos de la empresa. En la tercera, se presentó la situación global de los EAD de la Planta de Producción y se plantearon los factores claves a partir de los hallazgos encontrados. Como resultado, se realizó un primer acercamiento de los factores claves, principalmente en relación a la ausencia de capacitaciones que se enfoquen en la enseñanza de las herramientas, la necesidad de más capacitaciones en habilidades de trabajo en equipo y blandas, un mayor acompañamiento por parte del área de Mejora Continua que sea permanente durante todo el año y no solo cuando se aproximan los eventos en los que los proyectos son presentados. De esta manera, se resalta la importancia y el potencial de la formación de EAD para la gestión de colaboradores de áreas operativas en el marco de la mejora continua en el sector siderúrgico. / Tesis

El presente trabajo de investigación tiene por objeto diagnosticar y proponer acciones de mejora al proceso de capacitación dirigido al personal que realiza actividades de perforación, mantenimiento y reparación de pozos en una empresa de servicios petroleros ubicada en Lima. Para ello, en primer lugar, se describe el contexto que contribuyó la elección del tema. Además, se fundamenta su importancia y se expone los lineamientos a seguir para la elaboración del diagnóstico y para la posterior propuesta de mejora al proceso de capacitación en dicha empresa. En el siguiente capítulo, se presenta el marco teórico sobre la gestión de recursos humanos que expone una situación ideal del proceso de capacitación al narrar cómo debería ser gestionada cada una de las fases que lo componen: identificación de necesidades, planificación, ejecución y evaluación de la capacitación. La primera fase señala que se debe realizar la identificación de necesidades de capacitación sobre la base de tres niveles: análisis organizacional, el cual consiste en identificar las áreas con deficiencias de entrenamiento; análisis de la tareas, que implica analizar los conjuntos de habilidades y conocimientos necesarios para el puesto; y el análisis de las personas, cuyo fin es constatar que hay una deficiencia en el desempeño. La segunda fase sostiene que todas las necesidades de capacitación identificadas deben ser planificadas considerando los siguientes aspectos básicos: determinar los objetivos de la capacitación, considerar los principios de aprendizaje (donde se determinan los métodos para impartir la capacitación), determinar las características de los instructores, conocer la disposición y motivación de los participantes y, finalmente, elaborar el presupuesto que refleje todo lo dicho en un plan o programa de capacitación. La tercera fase consiste en llevar a cabo el plan de capacitación, para lo cual es necesario la coordinación, el esfuerzo y el compromiso del personal involucrado. Para esta etapa, es necesario diseñar instrumentos y formas de comunicación que monitoreen el cumplimiento de lo que se planificó en el desarrollo de la capacitación. En la última fase del proceso de capacitación, se debe verificar si el plan y ejecución satisficieron las necesidades de capacitación identificadas al principio del proceso. Para ello, es necesario evaluar las reacciones de los participantes sobre la capacitación recibida: cuánto han aprendido, qué cambios hubo en sus comportamientos al desempeñar sus funciones y, finalmente, cuál ha sido el impacto de la capacitación en el desempeño de la empresa. Sobre la base de lo expuesto, es importante conocer la teoría del proceso de capacitación para que, posteriormente, permita evaluar en qué medida la empresa cumple dicho procedimiento y, de acuerdo a los resultados obtenidos, identificar posibles problemas y proponer acciones de mejora. Por ello, luego del marco teórico, se procede a realizar una breve descripción de la empresa, conocer qué área o unidad realiza el proceso de capacitación e identificar las políticas que permiten desarrollarla. Al respecto, se observó que existen dos gerencias que gestionan el proceso de capacitación: la Gerencia de Recursos Humanos y la Gerencia de QHSE (cuyas siglas en inglés significan ‘seguridad, medio ambiente, salud y calidad’). Respecto a la primera gerencia, cabe señalar que, a partir del 2007, estableció la instrucción de trabajo Proceso de capacitación que describe las políticas para desarrollar cada fase involucrada en el proceso de capacitación, las mismas que se alinean a las fases descritas en el marco teórico. Respecto a la segunda gerencia, esta elaboró, a inicios del 2011, otra instrucción de trabajo Capacitación en HSE, la cual describe el proceso de capacitación en HSE (siglas de ‘salud, seguridad y medio ambiente’) que deben recibir todos los trabajadores, a fin de cumplir sus funciones y responsabilidades, en conformidad con la política QHSE, los procedimientos y los requisitos del sistema HSE de la empresa. Al existir diferentes gerencias y políticas que exponen lineamientos a seguir para gestionar el proceso de capacitación dentro de la empresa, es importante conocer en qué medida se cumplen para identificar posibles problemas y, con ello, proponer acciones de mejora. Posteriormente, se procede a realizar un diagnóstico del actual proceso de capacitación en la empresa para así conocer en qué medida se cumple con las políticas y el marco teórico mencionado. Para ello, se realizaron entrevistas a los responsables de la capacitación en cada una de estas gerencias y, así mismo, se elaboró una serie de diagramas de flujo que permitieron mostrar la actual situación del proceso y los involucrados en cada una de sus fases. De acuerdo con el diagnóstico, se encontraron los siguientes resultados: La empresa cuenta con tres sedes: Iquitos, Lima y Talara, lugares en donde se realiza las capacitaciones; pero existe un único responsable designado por la Gerencia de Recursos Humanos para gestionar las capacitaciones relacionadas a los temas de operaciones. En cambio, en la Gerencia de QHSE, existen varias áreas responsables que gestionan de manera independiente el proceso de capacitación. Esta diferencia de personal encargado entre áreas determina que, en otras, no exista suficiente personal para administrar correctamente todo el proceso, lo cual repercute en cada una de las fases del proceso. En la primera fase, conlleva a que no se utilicen todos los elementos necesarios para realizar el análisis respectivo e identificar correctamente las necesidades de capacitación. En la segunda fase, al existir varias áreas encargadas, se observa distintos programas de capacitación que no son difundidos, lo que genera la realización de actividades de capacitación en un mismo día y no contar con ambientes de capacitación disponibles. En la tercera fase, existen demasiados responsables y no se define bien con quiénes coordinar, así como se observa la falta de comunicación entre algunas de estas áreas cuando es necesario ejecutar las capacitación; incluso, una vez culminada, se advierte que existen áreas que manejan un propio software para administrar dicha información. En la última fase, se evidenció que algunas áreas solo aplican ciertos niveles de evaluación; en ninguna de ellas se aplica todos los niveles que se requiere. Estas diferencias entre áreas generan problemas cuando se requiere información precisa acerca de las capacitaciones realizadas en toda la empresa, así como también reflejan duplicidades de labores y de recursos a utilizar para la gestión del proceso de capacitación.Por todo ello, es importante que se realicen mejoras teniendo en cuenta tres aspectos de la empresa: organizacional, herramientas y flujo de proceso. En el primer aspecto, se propone empoderar la actual área de capacitación (la perteneciente a Recursos Humanos), a la cual se le asignará responsables para gestionar todo el proceso de capacitación en cada una de sus sedes. En el segundo, aplicar las distintas herramientas propuestas en el marco teórico de capacitación, las mismas que se reflejen, en el tercer aspecto, en el flujo de todo el proceso de capacitación De esta manera, todo el personal de la empresa conocerá con quién debe coordinar la realización de los cursos de capacitación y a quién solicitar dicha información. Por otro lado, evitará que se dupliquen funciones al organizarla como evidentemente ocurre en los actuales flujos de procesos donde se sobre generan tanto recursos económicos como recursos de personal para la ejecución de un mismo proceso. / Tesis

Tesis para optar al grado de Magíster en Administración / Javier Latapiat R. [Parte I Análisis estratégico y de mercado] -- Andrés Parada [Parte II Análisis organizativo - financiero.] / GESTA SPA será una empresa de servicios para Grandes Empresas que subcontratan personal, ofreciéndoles a través de una sencilla y amigable plataforma web, la posibilidad de administrar y controlar la gestión que les relaciona con contratistas y subcontratados. La solución que GESTA ofrecerá a sus clientes es disminuir el riesgo de demandas laborales por incumplimiento de normativa vigente en el ámbito de la subcontratación de personal, garantizando el cumplimiento de los protocolos requeridos por la autoridad, permitiendo así: La solución que GESTA ofrecerá a sus clientes es disminuir el riesgo de demandas laborales por incumplimiento de normativa vigente en el ámbito de la subcontratación de personal, garantizando el cumplimiento de los protocolos requeridos por la autoridad, permitiendo así:  Hacer efectivo el derecho a ser informado del pago de las obligaciones previsionales de sus contratistas a través de un medio seguro y completo.  Disminuir el tiempo y los recursos empleados para controlar los pagos previsionales de sus Empresas Contratistas.  Evitar los impactos económicos y legales frente a demandas por incumplimientos previsionales.  Gestionar y administrar Proveedores y evaluar desempeños de estos teniendo una visión global y holística de los proveedores. La Visión de la empresa es ser reconocidos en el mercado como empresa de soluciones de alto valor agregado para nuestros clientes, en el ámbito de la gestión y control del outsourcing y subcontratación. Algunas Definiciones:  Mandantes : Empresas productoras de bienes y servicios, que para el desarrollo de sus funciones requieren aumentar su dotación de personal de maneras transitorias y/o específicas, contratando para ello personal externo.  Contratistas : Empresas que ofrecen a las "Mandantes", el personal externo que ellas requieren.  Subcontratados : Personas naturales que son empleadas por "Contratistas" para desempeñar funciones específicas y por un tiempo determinado en empresas "Mandantes". La ley 20.123 vigente en Chile desde el año 2007, en el artículo 183-B, regula esta relación, asignando responsabilidad solidaria y subsidiaria a los mandantes por los subcontratados, según el INE, en Chile existe cerca de 1.4 millón de personas trabajan bajo régimen de Subcontratación. Como veremos en este trabajo, solo existen 3 empresas que ofrecen una solución como GESTA, éstas empresas toman en total, menos del 1% del mercado Actual, dejando una interesante oportunidad para tomar Market share, al ofrecer un sistema de alta calidad que asegure al cliente-empresas Mandantes- el cumplimiento de las obligaciones estipuladas en la Ley por los contratistas, tal de evitar posibles demandas de subcontratados. Este es el principal atributo de Gesta y la oferta para el mandante: Mejorar el control y Gestión de sus contratistas y subcontratados, disminuyendo el riesgo de incumplimiento de la ley 20.123 y potenciales demandas derivadas de la misma y apoyando la gestión Integral de Proveedores. Gesta se forma por profesionales con mucha experiencia profesional en el ámbito de la Gestión de Proveedores, Control y Administración de Contratistas. Los fundadores de GESTA, por su trayectoria profesional han logrado generar contactos con empresas proveedoras de servicios TI, así como con potenciales clientes que hoy son atendidos por ellos en sus respectivas industrias, pero con quienes podrá desarrollarse un rápido acercamiento para promover los servicios de la empresa y captar así los primeros clientes de GESTA, De esta manera se desarrollarán estrategias que le permitan obtener el primer año un0.01% de Market Share. Al respecto de la evaluación financiera del proyecto, consideramos que ha arrojado cifras muy atractivas, especialmente las asociadas a los indicadores claves de inversión como el VAN, TIR y Payback:  VAN: CLP $ 160.360.368.  TIR:18%.  PAYBACK: 8 años.  INVERSIÓN INICIAL: $ 344.612.380. En resumen, si consideramos todos los factores relevantes para la toma de decisión: las condiciones de mercado, la evaluación financiera y de riesgos, entendemos que es un proyecto muy atractivo con un gran potencial de éxito.