La Caja Piura es una institución financiera dedicada al otorgamiento de créditos a personas naturales y a micro y pequeñas empresas, así como a la captación de ahorros. Tiene como objetivo mejorar la calidad de vida de sus clientes, incrementando la bancarización en el país; en un contexto en el que el sistema financiero nacional vio crecer sus captaciones en 8.5% durante el año 2017 y las colocaciones en 5.3%. A través de un diagnóstico empresarial, se identificó que el problema principal de la Caja Piura es que su rendimiento sobre ventas es inferior al de sus competidores, debido, entre otras cosas, a sus altos costos de operación y a las elevadas tasas de morosidad. Mediante un análisis profundo, se descubrieron las siguientes causas principales: (a) el personal del Área de Créditos es medido solamente por la colocación de cartera o ventas y no por los índices de cobranza de los préstamos que ha colocado, (b) hay una excesiva división de tareas en el Área de Créditos, con repeticiones de trabajos, lo que trae altos costos administrativos; (c) no existe un proceso de cobranza preventiva, ni antes de que se venza el crédito ni durante los primeros 30 días de su vencimiento, lo cual genera cartera morosa; y (d) el personal de Recuperaciones está sobresaturado de casos, por lo que no se alcanzan a realizar la cantidad de visitas ni de contactos que establecen las hojas de rutas, ejerciendo poca presión de cobro sobre los clientes. Para reducir la morosidad y lograr un ahorro en cuentas incobrables que lleve al incremento de la rentabilidad, se proponen cambios tanto en el Área de Créditos como en la de Cobranzas. En créditos se tiene que hacer un rediseño de procesos, acompañado de la implementación de indicadores que permitan evaluar a cada ejecutivo a través de la recuperación de su cartera y no solo de la colocación. En cambio, dentro del Área de Cobranzas se debe implementar un proceso de cobro preventivo antes del vencimiento, así como durante los primeros 30 días de vencido; además, se tiene que reorganizar el área para evitar ineficiencias y tercerizar las llamadas a clientes. / Caja Piura is a financial institution dedicated to the granting of loans to individuals and micro and small businesses. Its objective is to improve the quality of life of its clients, increasing the banking industry penetration in the country; in a context in which the national financial system saw its deposits grow by 8.5% during 2017 and loans by 5.3%. Through a business diagnosis, it was found that Caja Piura’s return over sales is lower than its competitors, becoming the main problem, which is due, among other things, to its high operating costs and high default rates. Through an in-depth analysis, it was discovered that the main causes of the problem are: (a) credit area’s personnel is only measured by the portfolio or sales placement and not by the collection rates of the loans they have placed; (b) there is an excessive division of tasks in the area of credits, with repetitions of work, which brings high administrative costs; (c) there is no preventive collection process, neither before the credit expires nor during the first 30 days of its expiration, which generates a delinquent portfolio; and (d) the recovery staff is overcrowded in cases, so that the number of visits and contacts established by the route sheets are not achieved, exerting little collection pressure on the clients. To reduce default rates and achieve cost savings that lead to increased profitability, changes are proposed in both the credit area and the collection area. In credits, a process redesign must be done, accompanied by the implementation of indicators that allow each executive to measure through the recovery of their portfolio and not just the placement. On the other hand, within the collections area, a preventive collection process must be implemented before expiration, as well as during the first 30 days of expiration, and the area must be reorganized to avoid inefficiencies and outsourcing calls to customers. / Tesis

La presente tesis está orientada a desarrollar un diagnóstico operativo empresarial de la situación actual en la que se encuentra la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Arequipa S.A. (Caja Arequipa). El estudio se centra en analizar los procesos de gestión crediticia que conlleva al otorgamiento de crédito, ya que representa el núcleo competitivo principal de la Caja, institución microfinanciera que alcanzó durante el año 2017 los S/ 4,180 millones en cartera bruta, representando un crecimiento de1 2.3% respecto al año 2016, y que concentra el 63% de créditos colocados en los sectores de la pequeña y microempresa. Así mismo, comprende la descripción y el análisis de los procesos estratégicos y operativos, con el fin de encontrar oportunidades de mejora y plantear lineamientos a nivel operativo, en virtud de optimizar sus niveles de eficiencia operativa, ventajas competitivas, y con ello satisfacer las expectativas del mercado financiero objetivo. Se desarrollarán quince capítulos en la que se describirán los procesos operativos crediticios, se identificará oportunidades de mejora en cada capítulo, con la finalidad de generar beneficios a toda la cadena productiva y facilidades de gestión crediticia para el cliente. Todo se resume en la propuesta de implementar un software, que simplificará los procesos de la gestión crediticia orientada a los cliente con clasificación Premium, y que será apoyada a través del soporte tecnológico y mejoras en sistemas de costos de la Caja Arequipa, la misma que tendrá una inversión de S/ 1,994,069, generando un ahorro de S/ 6,034,815 anuales, de los cuales se obtiene un beneficio total de S/ 4,040,746 anuales, con lo cual permitirá brindar a sus clientes, mejores servicios financieros más rápido y por supuesto, alcanzar mayores niveles de productividad e incluso de expansión e imagen organizacional. / This thesis is aimed at developing a business operational diagnosis of the current situation in which the Caja de Ahorro y Credito de Arequipa S.A. (Caja Arequipa). The study focuses on analyzing the credit management processes that lead to the granting of credit, since it represents the main competitive core of the Caja, a microfinance institution that reached S / 4,180 million in gross loan portfolio in 2017, representing a growth of 12.3% compared to 2016, and which accounts for 63% of loans placed in the small and microenterprise sectors. Likewise, it includes the description and analysis of the strategic and operational processes, in order to find opportunities for improvement and set guidelines at the operational level, by virtue of optimizing their levels of operational efficiency, competitive advantages, and thereby satisfying the expectations of the target financial market. Fifteen chapters will be developed in which credit operating processes will be described, opportunities for improvement will be identified in each chapter, with the purpose of generating benefits for the entire productive chain and credit management facilities for the client. Everything is summarized in the proposal to implement software, which will simplify customer-oriented credit processes with Premium classification, and which will be supported through the technological support and improvements in cost systems of Caja Arequipa, the same as it will have an investment of S / 1,994,069 generating a saving of S / 6,034,815 per year, of which a total benefit of S / 4,040,746 per year is obtained, which will allow it to provide its customers with better financial services faster and, of course, achieve greater levels of productivity and even expansion and organizational image. / Tesis

El estudio tiene por objeto analizar y determinar legal y financieramente operaciones de fortalecimiento patrimonial para las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito, que les permitan continuar con su desarrollo y financiamiento crediticio a los pequeños y microempresarios. Consideramos que en los actuales momentos, resulta necesario examinar, las operaciones de reforzamiento patrimonial a las que pueden acceder las CMAC que sean convenientes para sus intereses y permitan financiar el desarrollo de sus planes estratégicos. Fortalecer patrimonialmente a las CMAC significa respaldar, su alto crecimiento, mitigar los riesgos que administran (principalmente crediticios), cumplir con los límites regulatorios y facilitarles el acceso a fuentes de financiamiento nacional y extranjero. Para ello haremos una recolección y análisis de las normas aplicables al reforzamiento patrimonial, como de las modalidades pragmáticas implementadas para tal fin. Para demostrar nuestra hipótesis, en la primera sección describimos la importancia del patrimonio en el desarrollo de una CMAC y el estado actual de los patrimonios. En la segunda sección recopilamos y analizamos las normas referidas al patrimonio que regulan a las CMAC, como la Ley General del Sistema Financiero Nº 26702, la Ley de CMAC y las normas específicas de los reglamentos y otras regulaciones establecidas vigentes para la determinación e incremento del patrimonio. / Tesis

xvii, 208 h. : il. ; 30 cm. / El presente análisis refiere a la elaboración del Plan Estratégico de las Cajas Municipales del Perú, con el objetivo de brindar estrategias que permitan alcanzar y desarrollar el máximo potencial de estas. Para tal fin, se ha utilizado el marco metodológico basado en el modelo secuencial de administración estratégica brindado por el Dr. Fernando D’Alessio. En la actualidad, las Cajas Municipales son consideradas como las líderes del sector microfinanciero, y son agentes fundamentales en la inclusión financiera en el país. Como resultado de este proceso estratégico se han identificado múltiples ventajas competitivas que permitirán la consolidación de su posición en el sistema financiero peruano. Las estrategias planteadas buscan llevar a las Cajas Municipales a una renovación tecnológica que esté de acuerdo con las nuevas expectativas generadas por el avance de la tecnología. Además, pretenden explotar sus fortalezas y oportunidades para ofrecer productos adecuados a los nuevos emprendedores y pobladores de las regiones más alejadas del Perú, que, durante muchos años, estuvieron fuera de la bancarización debido a que no había presencia de la banca múltiple. Asimismo, se plantean objetivos estratégicos y tácticos que permitirán alcanzar la visión en el año 2026, y que posibilite incrementar la rentabilidad de sus accionistas / This analysis refers to the development of the strategic plan of the Peruvian´s Savings Banks, with the objective of provide them strategies to achieve and develop the full potential of their institutions. To this end, it have been used the methodological framework based on the sequential model of strategic management provided by Dr. Fernando D'Alessio. Currently, the Savings Banks are considered leading institutions in the microfinance sector, and are key players in the financial inclusion in the country. As a result of this strategic process we have identified multiple competitive advantages that will allow the consolidation of its position in the Peruvian financial system. The strategies proposed, was seeking to bring to the Savings Banks to a technological renovation agree to new expectations generated by the advance of technology and exploit its strengths and opportunities for providing appropriate products to the new entrepreneurs and villagers of the most remote regions of our country, which for many years were out of banking because there was no presence of commercial banks. It has also raised strategic and tactical goals that will guide them to achieve its vision in 2026, and allow them to increase the profitability of its shareholders / Tesis

xv, 138 h. : il. ; 30 cm. / Las Cajas Rurales de Ahorro y Crédito en el Perú, conocidas como las CRAC, son instituciones pertenecientes al grupo de empresas de operaciones múltiples no bancarias, están reguladas por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP y autorizadas a otorgar créditos y captar depósitos del público e iniciaron operaciones el año 1993. Las CRAC están atravesando una situación bastante difícil, con problemas en su modelo de negocios, han perdido identificación y ya no son exclusivamente rurales, además, sus indicadores de gestión presentan problemas y tienen poca participación de mercado en el sistema financiero nacional. La elaboración del presente Plan Estratégico consistió en analizar y evaluar qué estrategias son relevantes para sacar a las CRAC de su complicada situación. Dicho documento para las CRAC ha sido proyectado al año 2025. La visión es “ser en el 2025, el sistema referente en contribuir al emprendimiento de negocios y mejora de la calidad de vida de clientes del sistema no bancario peruano”. Para lograr la visión se han formulado cuatro objetivos a largo plazo, así como siete estrategias, de las cuales se han retenido cinco. Asimismo, para lograr los objetivos a largo plazo se han definido ocho objetivos de corto plazo. Es importante mencionar que el plan estratégico formulado plantea una modificación de la estructura actual orgánica, a través de la creación de nuevas áreas que permitirán desarrollar las estrategias establecidas con la finalidad de lograr los objetivos planteados y una entidad que coordine los esfuerzos de las CRAC. La implementación del presente plan estratégico para las CRAC permitirá que se recuperen y sean rentables y responsables socialmente. Finalmente, se desea fortalecer y desarrollar el sector de las microfinanzas y colaborar con el crecimiento de la economía peruana, por lo que se recomienda la implementación del presente documento en el más breve plazo / The Rural Savings and Loan Associations in Peru, known as Cajas Rurales de Ahorro y Crédito (CRACs), are institutions belonging to the group of multi transactions nonbank financial institutions. The CRACs are supervised by the Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS), Peruvian Banking Regulatory Agency, and authorized to grant credits and attract deposits from clients. The CRACs began their operations in 1993 and are currently facing very difficult economic times due to problems in their business model to the extent that they have lost their positioning into the market and are no longer exclusively rural institutions and their management indicators are showing performance problems and they have little market share into the national financial system. The aim of developing this Strategic Plan is to analyze and evaluate the relevant strategies in order to the CRACs overcome their difficult economic times. This CRAC Strategic Plan has been designed and projected for year 2025. The vision is "CRAC to be in 2025 a referent system that may contribute to business entrepreneurship and improve the quality life of Peruvian clients being within the context of nonbank financial system". In order to achieve the long-term objectives, eight short-term goals have been defined. It is important to mention that the proposed Strategic Plan suggests the current organizational structure should be changed by creating new areas that may develop the proposed strategies in order to achieve the outlined objectives and an entity to coordinate the efforts of the CRAC. The implementation of this strategic plan for the CRACs will allow they get through difficult economic situation and make them more profitable and socially responsible institutions. Finally, in order to strengthen and develop the microfinance sector and contribute to further growth and development of the Peruvian economy, it is strongly recommended this document to be implemented as soon as possible / Tesis

xiv, 150 h. : il. ; 30 cm. / La presente tesis propone un plan estratégico de la Caja Rural de Ahorro y Crédito Sipán (CRAC Sipán) en un horizonte de tiempo de seis años. Este proceso se ha iniciado con la propuesta de la visión, misión, valores, y código de ética de la CRAC Sipán, considerando los nueve componentes propuestos por D’Alessio (2013). Luego, se ha realizado el análisis del entorno microfinanciero del país y enfocándose en los departamentos de San Martin, La Libertad, Lambayeque y Cajamarca, de donde se obtuvieron seis oportunidades y siete amenazas. Del análisis de la CRAC Sipán y de la competencia se obtuvieron diez factores clave de éxito. Asimismo, del análisis interno de la CRAC Sipán se obtuvieron siete fortalezas y nueve debilidades. El desarrollo de estos tres análisis nos ha permitido conocer y comprender los mecanismos del entorno de la CRAC Sipán y plantear estrategias: (a) desarrollo de productos, (b) desarrollo de mercado, (c) penetración en el mercado, (d) gerencia de procesos ,(e) calidad total, y (f) alianza estratégica; estrategias que permitirán cumplir la visión de la CRAC Sipán, a través de cuatro objetivos a largo plazo: (a) obtener una utilidad neta de S/.1’000 000 al año 2021, (b) incrementar las colocaciones de crédito en S/68'298,000 al año 2021, (c) financiar al año 2021 el 80% de las colocaciones con recursos tales como captaciones de los ahorristas y el 20% con alternativas de financiamiento, tales como: bonos, líneas de financiamiento, excedentes de encaje, y (d) lograr una efectiva gestión de cartera partiendo de un resultado de 6.17% del 2014 a 4% en el año 2021. Así también, se han establecido objetivos de corto plazo, los cuales permitirán realizar la revisión, evaluación, y control de los resultados / This thesis proposes a strategic plan to the “Caja Rural de Ahorro y Crédito Sipán (CRAC)” on a time horizon of six years. The strategic plan has been initiated with the proposal of the vision, mission, values and code of ethics of Sipán CRAC considering the nine components proposed by D'Alessio (2013). After the analysis has been made of the microfinance environment in the country and the departments of San Martin, Libertad, Lambayeque and Cajamarca were obtained six opportunities and seven threats. Of the analysis of the CRAC Sipán and competition were obtained ten key success factors. Also, of the internal analysis of the CRAC were obtained seven strengths and nine weaknesses. The development of these three tests has allowed us to know and understand the mechanisms of the environment of the CRAC Sipán and propose strategies: (a) development of products, (b) development of market, (c) market penetration, (d) management of processes, (e) total quality, and (f) strategic alliance; strategies that will allow accomplish the vision of the CRAC Sipán, through four long-term objectives: (a) obtain a net profit of S /1'000,000 by the year 2021, (b) increase of credit placements in S/68 ' 298, 000 by the year 2021, (c) finance 80% of loans by the year 2021 with resources such as catchments of savers and 20% with financing, such as alternatives: bonds, financing lines, surpluses in lace, and (d) achieving an effective portfolio management based on a result of 6.17% to 4% in the year 2014-2021. Also have established short-term objectives, which will allow for review, evaluation, and control of the results / Tesis

xvi, 182 h. : il. ; 30 cm / El presente trabajo desarrolla el plan estratégico de la Caja Rural de Ahorro y Crédito Los Andes dentro de un horizonte de 10 años. Para su elaboración se ha usado el modelo propuesto por el doctor Fernando D’Alessio, lo cual ha permitido proponer una visión basada principalmente en convertir a la institución en una entidad competitiva, y con una oferta de productos y servicios financieros rentables y socialmente responsables, a fin de satisfacer las necesidades actuales y potenciales de personas naturales, medianas, pequeñas y microempresas, de tal modo que la entidad se convierta en el principal aliado de su crecimiento y en la construcción de un futuro próspero para sus familias, organizaciones y la sociedad. Actualmente, la organización es reconocida como una entidad confiable, solvente, y como una alternativa de apoyo al desarrollo empresarial, principalmente del segmento rural, sin embargo, mantiene desafíos importantes en relación a la agresiva competencia en el sector microfinanciero, al crecimiento de los índices de morosidad, al tamaño de sus operaciones, a su capacidad de respuesta frente a la competencia y de influir en el mercado, a la concentración relativa de sus colocaciones, a los importantes niveles de rotación de personal, y a la escasez de cuadros con perfiles adecuados. Como resultado del proceso estratégico, se determinaron cinco Objetivos de Largo Plazo (OLP), con el fin de: (a) reducir el índice de morosidad; (b) incrementar los ratios de rentabilidad; y (c) reducir los gastos operativos de la CRAC Los Andes, y con ello alcanzar la visión deseada de la institución. Asimismo, se plantea implementar un tablero de control que permita controlar el cumplimiento y medir los resultados de cada Objetivo de Corto Plazo (OCP) propuesto / The present work develops the strategic plan of the Caja Rural de Ahorro y Crédito Los Andes within a period of 10 years. To elaborate the present work, we have used the model proposed by Dr. Fernando D’Alessio, which has allowed us the propose a vision focusing mainly on making the company turn into a competitive one, offering profitable and socially responsible financial services in order to satisfy the present and future needs of individuals, medium, small and micro enterprises, so that the company becomes the principal ally of this growth and help build a prosperous future for their families, organizations and the society. At present, the organization is known as a reliable and creditworthy business, as well as well as an alternative support of business development, principally in the rural area. Nevertheless, it still faces important challenges concerning the aggressive competition in the microfinance sector, the increase in the late payment ratio, the size of its operations, its capacity to respond to competition and to influence the market, the relatively high concentration of its placements, the important level of personnel rotation, and the lack of qualified workers. As a result of the strategic process, five long-term objectives (LTO) were determined in order to: a) reduce the ratio of late payment, b) increase the levels of profitability, and c) reduce the operating expenses of the CRAC Los Andes, and by doing so, finally reach the desired vision of the institution. Additionally, we have planned to implement a balanced scorecard, which will let us control the accomplishment and measure the results of each of the proposed short-term objectives / Tesis

The creation of Caja Cusco is given, on March 28, 1988, by management of the Honorable Provincial Municipality of Cusco, is advised by the Technical Corporation Aleman (GTZ), which has the main influence of the clergy, so in 1988 the Caja Cusco , begins its operations in the local street afflicted, in the heart of the city, then moves to the Portal Espinar where it works as the main headquarters, currently the CAJA CUSCO, has a modern building in the avenue of Culture where it operates its headquarters Main. The purpose of the present case is to provide a tool that can serve the professionals and students of a financial institution such as CAJA CUSCO, manages to position itself in the financial market and thus move to be considered in the category of big boxes, since previously it was only in the category of medium boxes. Thus, the present case titled CAJA CUSCO: Growth in a competitive market, provides many examples of decision making, and also creation of new products, this case has as main actor CARLOS HUAMÁN, who in the beginning as a young Professional, arrives to work with the Archdiocese of Cusco as an accounting assistant, then enters CENTRUM, at the end of his studies is appointed as Administrator of the archdiocese, so the 2010 arrives at the board of the Caja Cusco, proposed by the Archbishopric. The present case has two parts or scenarios, one of them is before the arrival of Carlos Huamán to the board and the other is during his stay in the directory, so in the first scenario can be evidence that the box CUSCO, not fulfilled with the purposes for which H Abia was created, it gave a lot of importance to the medium company and not to the micro-entrepreneurs. The growth of CAJA CUSCO, was something traditional and to some extent vegetative, which kept it in the midst of other entities in its field. It is so in the year 2010 Carlos Huamán is appointed as a member of the board of the CAJA CUSCO, where he begins to see and analyze and as the same mentions begins to learn more about the microfinance, so after a few months begins to realize some negative aspects that impede the development and growth of the CAJA CUSCO, for some time while it was a member of the board, this made it impossible to make or raise the changes that he wanted, one for not having majority in the directory and another for fear. In the year 2013 is appointed as vice President of the board and after being vacant the post of President of the board, Carlos Huamán is appointed as Chairman of the Board of the CAJA CUSCO, the already can propose the changes that he was thinking, is so It proposes changes in the management and the creation of new Sub-managements, which give good results, then proposes the launching of new financial products (Credi to the touch) and to strengthen one of the most important pillars of the CAJA CUSCO, the workers, Providing new qualification tools and also economic and human labor improvements, so it manages to improve the position of CAJA CUSCO, within the municipal box segment. And after staying in a fifth place, today we can say that the CAJA CUSCO, is in a third place, the same that strengthens within the growth in a competitive market / Tesis

La presente tesis desarrolla un planeamiento estratégico, con el propósito de que las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito de la región Junín, se mantengan para el año 2022 como líderes del sector microfinanciero dentro de esta región, mediante la generación de soluciones financieras eficientes y eficaces basadas en incrementar la inclusión y educación financiera, la responsabilidad social y el cuidado del medio ambiente. Así mismo, el presente trabajo tiene por finalidad aumentar la productividad de las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito de la región Junín (CMAC); para ello se ha desarrollado un plan estratégico que tiene tres etapas: (a) formulación, (b) implementación y (c) evaluación y control. En primer lugar se ha realizado el análisis de la situación actual, para luego establecer la visión, misión, los valores y el código de ética, los cuales direccionarán el accionar de la organización. Luego se desarrolló la Matriz de los Intereses Nacionales (MIN) y el análisis externo. El PESTE (Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas y Ecológicas) se desarrolló a continuación a fin de analizar el entorno, derivándose luego al desarrollo de la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) identificándose seis oportunidades y cuatro amenazas. Del análisis PESTE y los competidores se desprende la Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y la Matriz del Perfil de Referencia (MPR). Posteriormente, se realizó el análisis interno AMOFHIT (administración y gerencia, marketing y ventas, operaciones productivas y servicios de infraestructura, finanzas y contabilidad, recursos humanos y cultura, informática y comunicaciones , y tecnología) del cual surge la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) en donde se identificaron cinco fortalezas y cinco debilidades de las CMAC de la región Junín. Después se identificaron los Intereses de la Organización que deriva a la Matriz de Intereses Organizacionales (MIO) para luego definir los Objetivos de Largo Plazo que son cinco: el iii incremento del saldo de colocaciones y captaciones, la disminución del ratio de morosidad, la contribución al incremento de la inclusión financiera respecto al número de personas naturales y mancomunadas con créditos directos en la Región Junín, así como también el desarrollo de programas de educación financiera. Por cada objetivo de largo plazo se han desarrollado objetivos de corto plazo, haciendo un total de 19, y a través de los cuales se cumplirán los objetivos de largo plazo definidos. Del emparejamiento de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se obtuvieron un total de 17 estrategias para luego utilizar las siguientes herramientas: (a) la Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA); (b) la Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA); (c) la Matriz del Boston Consulting Group (MBCG); (d) la Matriz Interna- Externa (MIE); y (e) la Matriz de la Gran Estrategia (MGE), teniendo como resultado diez estrategias retenidas y tres estrategias de contingencia, siendo éstas las que permitirán alcanzar la visión que se ha planteado. Después de ellos viene la implementación y la proyección de la futura organización. Al concluir este trabajo, se puede identificar que actualmente las CMAC de la región Junín lideran el sector microfinanciero de esta región y que el entorno es favorable para su crecimiento. El bajo nivel de bancarización en Junín, el cual está en un 24,7%, es un claro indicador de que a la fecha existe un mercado desatendido, identificándose de esta manera una oportunidad para que las Cajas Municipales asuman un papel protagónico y enfrenten el reto de llegar a aquellos segmentos de mercado que requieran de las diferentes opciones financieras, a través de un liderazgo estratégico / The present thesis develops a strategic planning with the purpose that the Municipal Savings and Credit Banks of the region Junín, remain by 2022 as leaders of the microfinance sector within this region, through the generation of efficient and effective financial solutions based in increasing inclusion and financial education, social responsibility and the care of the environment. Likewise, the present work aims to increase the productivity of the Savings and Credit Municipal Banks of the Junín region (CMAC); for this purpose a strategic plan has been developed that has three stages: (a) formulation, (b) implementation and (c) evaluation and control. Firstly, the analysis of the current situation has been carried out, and then the vision, mission, values and code of ethics will be established, which will guide the actions of the organization. Then the National Interests Matrix (MIN) and the external analysis were developed. The PESTE (Political, Economic, Social, Technological and Ecological) was developed in order to analyze the environment, followed by the development of the Matrix of External Factors Evaluation (MEFE) identifying six opportunities and four threats. The Competitive Profile Matrix (MPC) and the Benchmark Profile Matrix (MPR) are derived. Subsequently, the internal analysis AMOFHIT (Administration and Management, Marketing and Sales, Productive Operations and Infrastructure Services, Finance and Accounting, Human Resources and Culture, IT and Communications, and Technology) was carried out, from which the Internal Factors Evaluation Matrix (MEFI) where five strengths and five weaknesses of the CMACs of the Junín region were identified. Afterwards, the Organization's Interests were identified, which is derived from the Organizational Interests Matrix (MIO) and then defined the Long-term Objectives, which are five: the increase in loans and advances, the decrease in the NPL ratio, Increase in financial inclusion in relation v to the number of natural persons and jointly with direct loans in the Junin Region, as well as the development of financial education programs. For each long-term objective, short-term objectives have been developed, making a total of 19, and through which the defined longterm objectives will be met. From the pairing of strengths, weaknesses, opportunities and threats, a total of 17 strategies were obtained to later use the following tools: (a) Strengths, Opportunities, Debilities and Threats Matrix (MFODA); (B) the Strategic Position Matrix and Action Assessment (MPEYEA); (C) the Matrix of the Boston Consulting Group (MBCG); (D) the Internal-External Matrix (MIE); And (e) the Matrix of the Great Strategy (MGE), resulting in ten retained strategies and three contingency strategies, these being the ones that will allow us to reach the vision that has arisen. After them comes the implementation and projection of the Future organization. At the conclusion of this work, it can be identified that the CMACs from Junin region are currently leading the microfinance sector in this region and that the environment is favorable for their growth. The low level of banking in Junín, which is 24.7%, is a clear indicator that to date there is an unattended market, identifying in this way an opportunity for the Municipal Banks to assume a leading role and face the Challenge to reach those market segments that require different financial options, through strategic leadership / Tesis

La Caja Piura es una institución financiera dedicada al otorgamiento de créditos a personas naturales y a micro y pequeñas empresas, así como a la captación de ahorros. Tiene como objetivo mejorar la calidad de vida de sus clientes, incrementando la bancarización en el país; en un contexto en el que el sistema financiero nacional vio crecer sus captaciones en 8.5% durante el año 2017 y las colocaciones en 5.3%. A través de un diagnóstico empresarial, se identificó que el problema principal de la Caja Piura es que su rendimiento sobre ventas es inferior al de sus competidores, debido, entre otras cosas, a sus altos costos de operación y a las elevadas tasas de morosidad. Mediante un análisis profundo, se descubrieron las siguientes causas principales: (a) el personal del Área de Créditos es medido solamente por la colocación de cartera o ventas y no por los índices de cobranza de los préstamos que ha colocado, (b) hay una excesiva división de tareas en el Área de Créditos, con repeticiones de trabajos, lo que trae altos costos administrativos; (c) no existe un proceso de cobranza preventiva, ni antes de que se venza el crédito ni durante los primeros 30 días de su vencimiento, lo cual genera cartera morosa; y (d) el personal de Recuperaciones está sobresaturado de casos, por lo que no se alcanzan a realizar la cantidad de visitas ni de contactos que establecen las hojas de rutas, ejerciendo poca presión de cobro sobre los clientes. Para reducir la morosidad y lograr un ahorro en cuentas incobrables que lleve al incremento de la rentabilidad, se proponen cambios tanto en el Área de Créditos como en la de Cobranzas. En créditos se tiene que hacer un rediseño de procesos, acompañado de la implementación de indicadores que permitan evaluar a cada ejecutivo a través de la recuperación de su cartera y no solo de la colocación. En cambio, dentro del Área de Cobranzas se debe implementar un proceso de cobro preventivo antes del vencimiento, así como durante los primeros 30 días de vencido; además, se tiene que reorganizar el área para evitar ineficiencias y tercerizar las llamadas a clientes. / Caja Piura is a financial institution dedicated to the granting of loans to individuals and micro and small businesses. Its objective is to improve the quality of life of its clients, increasing the banking industry penetration in the country; in a context in which the national financial system saw its deposits grow by 8.5% during 2017 and loans by 5.3%. Through a business diagnosis, it was found that Caja Piura’s return over sales is lower than its competitors, becoming the main problem, which is due, among other things, to its high operating costs and high default rates. Through an in-depth analysis, it was discovered that the main causes of the problem are: (a) credit area’s personnel is only measured by the portfolio or sales placement and not by the collection rates of the loans they have placed; (b) there is an excessive division of tasks in the area of credits, with repetitions of work, which brings high administrative costs; (c) there is no preventive collection process, neither before the credit expires nor during the first 30 days of its expiration, which generates a delinquent portfolio; and (d) the recovery staff is overcrowded in cases, so that the number of visits and contacts established by the route sheets are not achieved, exerting little collection pressure on the clients. To reduce default rates and achieve cost savings that lead to increased profitability, changes are proposed in both the credit area and the collection area. In credits, a process redesign must be done, accompanied by the implementation of indicators that allow each executive to measure through the recovery of their portfolio and not just the placement. On the other hand, within the collections area, a preventive collection process must be implemented before expiration, as well as during the first 30 days of expiration, and the area must be reorganized to avoid inefficiencies and outsourcing calls to customers.