El presente trabajo se desarrolla para una empresa peruana del sector minero. Por fines de confidencialidad se mantendrá en reserva el nombre; solo se hará referencia a ésta como “La Empresa Minera”. La “Empresa Minera” es la matriz de un grupo corporativo con otras empresas subsidiarias: algunas dedicadas al rubro minería y otras dedicadas a la generación y distribución de energía eléctrica. El objetivo del trabajo consiste en el desarrollo de tres elementos de un sistema de cumplimiento (compliance): Políticas y Procedimientos, Controles y Supervisión, Entrenamiento y Sensibilización; y la propuesta e implementación de un sistema de prevención. Este sistema forma parte de la estrategia corporativa de desarrollo de una cultura y comportamientos ético en el grupo.

Magíster en Gestión y Políticas Públicas / La ausencia de un sistema de control de gestión en la Unidad de análisis Financiero (UAF) -y particularmente en su División de Fiscalización y Cumplimiento- que permita guiar el logro de sus objetivos de una manera más eficaz en base a una mejor utilización de los recursos disponibles, sumado al aumento de sus atribuciones por reformas legislativas, obligan a que esta unidad deba establecer una estrategia que oriente permanentemente su desempeño y alinee los esfuerzos de su equipo de trabajo en torno a ella. Es en este escenario donde el Cuadro de Mando Integral (CMI) aparece como una herramienta de gran ayuda, planteándose en esta investigación una propuesta de este modelo (Kaplan, Robert S. y Norton, P. David, 1996) con los ajustes naturales que genera una institución del Sector Público, siendo posible identificar 4 perspectivas propias: Aprendizaje y Crecimiento, Procesos Internos, Clientes Internos y Externos, y de la Misión. Asimismo, se diseña una Cadena de Valor y se realiza un análisis FODA con la finalidad de reconocer las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la unidad analizada, que posibiliten una identificación más clara y precisa de su estrategia. Desde el punto de vista de la metodología, se recopila información de fuentes primarias propias de la UAF (Informes Estadísticos años 2013-2015, Definiciones Estratégicas UAF años 2014-2015, Balance de Gestión Integral 2015, Formulario A1 y otros), se aplican 3 cuestionarios no estructurados a los 8 integrantes de la citada división, junto con la técnica de focus group en 3 instancias, además de entrevistas cualitativas a las jefaturas de las 4 unidades que componen la UAF. Finalmente, esta investigación permitió verificar de manera empírica la contribución que el CMI puede hacer a la materialización de los resultados que la división analizada pretende conseguir, pues permite visualizar las actividades que son necesarias de medir para alcanzar el logro de tales objetivos, cuestiones que dicha unidad no divisaba de manera clara hasta la elaboración de este trabajo.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / La información que a continuación se presenta, tiene por objeto proponer a la Exportadora San Francisco Lo Garcés Limitada un sistema de control de gestión idóneo para poder enfrentar los nuevos desafíos que se presenten. Para el desarrollo de esta tesis fue necesario realizar ajustes en las definiciones estratégicas de la Exportadora, para así poder alinear la organización hacia los nuevos desafíos. Esto se efectuó bajo un profundo análisis del entorno interno y externo de la Exportadora San Francisco Lo Garcés Limitada que terminó con un análisis detallado de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, siendo los desafíos más importantes mantener y fortalecer la reputación de la marca llevando el concepto de calidad certificada en cuanto a la uniformidad de cada caja embalada a un estándar superior, sumada la disponibilidad de terrenos agrícolas para el desarrollo de nuevas plantaciones de variedades de cerezas con calidad de exportación y valoradas en cuanto a precio por el importador y distribuidor chino, ubicadas entre las regiones VI a IX. Se realizó el proceso de formulación de la estrategia, algo muy importante para el establecimiento del sistema de control de gestión. Se acordó formular y efectuar el seguimiento y control de la estrategia en función de la metodología del cuadro de mando integral, el que fue propuesto por Kaplan y Norton (2008). Destacándose dos temas estratégicos: Provisión uniforme de cerezas y Gestión de exportaciones y los objetivos estratégicos: Exportación de contenedor puro (una variedad, un productor), uniformidad de producto embalado y cumplimiento a todo evento del programa de exportaciones comprometido. Este trabajo finaliza con una propuesta de esquema de incentivo adecuada para la realidad de la exportadora ajustándose a los nuevos requerimientos que tiene el mercado chino, además de los incentivos del equipo de trabajo que están relacionados con los objetivos de cada perspectiva del mapa estratégico.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / El presente trabajo tiene por objetivo entregar propuesta de un sistema de control de gestión para una empresa factoring filial banco. La empresa factoring filial banco para efectos de esta tesis como unidad estratégica de negocios (UEN) es Bci Factoring, la empresa pertenece como filial a la Corporación Banco Bci, hasta la fecha Bci Factoring se ajusta al sistema de control de gestión del Banco Bci. Se entiende que actualmente Bci Factoring cuenta con el respaldo del Banco Bci vinculándose de manera directa con los principios que se entregan, que sea un lugar donde los clientes se sientan con agrado que cuenten con experiencias memorables, con espacios únicos donde se refleje la preocupación tanto hacia el colaborador como al cliente en cada rincón de las sucursales, en consecuencia Bci Factoring debe seguir por esta línea donde además reporta sus ingresos, ya que Banco Bci da el aporte de capital y se debe reportar la rentabilidad para el retiro de utilidades, estos reportes en cuanto a principios del banco bci como utilidades se reflejan en comité de directorios donde participa la alta gerencia del Banco Bci y la gerencia general del Bci Factoring cada 15 días y una vez por mes con fines de mostrar las metas presupuestadas. Banco bci tiene una trayectoria de más de 70 años y con ello presentan una ventaja en los procesos de control de gestión, sin embargo, tal como se muestra a continuación, se presentará una propuesta diferenciada con el fin que Bci Factoring cuente con las herramientas necesarias para bajar a sus colaboradores los objetivos estratégicos, orientada a un mercado objetivo con competidores definidos.

Tesis para optar al grado de Magíster en Control de Gestíon / El Poder Judicial de Chile corresponde a uno de los tres pilares fundamentales que sostienen el estado democrático de derecho, junto con el Poder Ejecutivo y Legislativo del país. De acuerdo al artículo 76 de la Constitución Política de la República, "La facultad de conocer las causas civiles y criminales, de resolverlas y de hacer ejecutar lo juzgado, pertenece exclusivamente a los tribunales establecidos por ley. Ni el Presidente de la República ni el Congreso pueden, en caso alguno, ejercer funciones judiciales, avocarse a causas pendientes, revisar los fundamentos o contenido de sus resoluciones o hacer revivir procesos fenecidos" (art. 76 de la Constitución Política de la República de Chile, 1980). Este artículo de ley consagra el principio de independencia de la función jurisdiccional, lo que asegura la imparcialidad en la labor de impartir justicia. El Poder Judicial de Chile está constituido por la Corte Suprema, máximo tribunal de justicia, y 17 Cortes de Apelaciones ubicadas a lo largo del país, de las cuales dependen 465 tribunales de primera instancia. A la Corporación Administrativa del Poder Judicial (CAPJ), creada el 10 de marzo de 1990, y cuyas funciones se establecen en los artículos 506 y 507 del Código Orgánico de Tribunales, le corresponde la función de administrar los recursos humanos, físicos, financieros y tecnológicos del Poder Judicial en su conjunto. En la actualidad, el Poder Judicial de Chile cuenta con un moderno procesamiento de causas judiciales penales, ajustándose a los estándares internacionales. De un sistema inquisitivo se avanzó hacia un esquema acusatorio, en el que se dividen las funciones de investigar, procesar y dictar sentencia de causas.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / Este proyecto desarrolla un ejercicio teórico-práctico de formulación y diseño de un sistema de control de gestión para el Centro de Salud Familiar Dr. Víctor Manuel Fernández, uno de los establecimientos más antiguos de la provincia de Concepción que entrega prestaciones de salud a la comunidad. El primer capítulo de este proyecto entrega una aproximación inicial del contexto que actualmente enfrenta el establecimiento y los desafíos por los cuales atraviesa actualmente como dependiente del Servicio de Salud Concepción, para luego continuar con una descripción amplia desde sus orígenes, hasta conocer algunas de las cualidades que lo diferencian de los demás establecimientos de atención primaria. Seguidamente, en los capítulos 2 y 3, mediante una adaptación metodológica del Sistema de Gestión Integrado de los autores Kaplan y Norton, el proyecto se desenvuelve en tres etapas comenzando por el desarrollo de la estrategia. Para ello, se efectúa un análisis de las declaraciones estratégicas que la institución tiene vigentes y, en ausencia de ellas, el autor del proyecto, elabora una propuesta que permite continuar con las definiciones previas a la formulación del sistema de control. Luego, se profundiza en el contexto del establecimiento a través de herramientas de análisis estratégico, cerrando el tercer capítulo con un análisis FODA Cuantitativo. Con la identificación de los factores intrínsecos que resultan claves para tomar ventaja de las oportunidades o aquellos que pudieran obstaculizar este propósito, el proyecto inicia su segunda etapa metodológica de planificar la estrategia, abarcando desde los capítulos 4 al 7, comenzando por su formulación. De acuerdo a lo investigado, se propone asumir una estrategia de diferenciación, con la cual se plantea una propuesta de valor que define la promesa que el establecimiento declara a los usuarios en cuanto a los servicios que dispone. A partir de esta formulación, se inicia el desarrollo del sistema mediante el diseño de una serie de herramientas de control, comenzando en el capítulo quinto con un análisis del actual modelo de negocio que describe la forma como el centro de salud crea, entrega y captura valor para sus usuarios. Luego, el sexto capítulo recoge la planificación y la traduce en objetivos, mediante el diseño del Mapa Estratégico, distribuyéndolos en cuatro perspectivas que describen la relación causa-efecto que estos tienen para dar cumplimiento a la estrategia. En este momento, es posible identificar los ejes estratégicos de Eficiencia Operacional, Camino a la Excelencia y Orientación al Usuario, entregando los lineamientos sobre los cuales debe trabajar la institución en vías de la implementación del sistema de control. Finalizando la segunda etapa de la planificación de la estrategia, se construye un Cuadro de Mando Integral con la finalidad de operativizar la formulación del mapa, mediante el desarrollo de indicadores, metas e iniciativas que contribuyan en el control de los desempeños y el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Sin embargo, impulsar las iniciativas que permitan alcanzar los objetivos propuestos, requiere del compromiso y motivación de las personas que trabajan en el centro de salud. Para ello, la tercera etapa de la metodología aplicada al proyecto dice relación con el alineamiento de la organización, por consiguiente, el octavo capítulo propone una metodología de alineamiento a través del desdoblamiento del cuadro de mando del primer nivel o institucional a uno de segundo nivel jerárquico donde se encuentran las subdirecciones clínica y administrativa, identificando procesos que, en común, contribuyen al logro de uno de los atributos de la propuesta de valor definida. Lo anterior, se materializa mediante el diseño de Cuadros de Mando para cada una de las subdirecciones, utilizando el atributo de brindar “soluciones efectivas”. En este mismo sentido, el noveno capítulo incorpora la formulación de un esquema de incentivos con la finalidad de motivar y premiar el esfuerzo que deberán entregar las personas que lideran las subdirecciones del centro de salud. En definitiva, a juicio del autor de este proyecto, es posible concluir que la aplicación de un sistema de control, en un establecimiento de estas características, es posible. Ésta entre otras conclusiones y recomendaciones, serán desarrolladas en el capítulo final de este informe.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / El presente proyecto de grado se desarrolla en la Universidad de La Serena, específicamente en la Facultad de Ingeniería, cuyo propósito es la formación de profesionales en el área tecnológica con una vasta tradición minera, que contribuyan al desarrollo de la Región de Coquimbo y el País. La Facultad de Ingeniería concentra la mayor cantidad de estudiantes de la Universidad, por consiguiente, su desempeño genera un mayor impacto en los indicadores a nivel institucional, los cuales están indexados al acceso a financiamiento para la operación de las casas de estudios superiores. A esto se su suma el bajo número de programas acreditados de la Facultad, evidenciando la falta de cumplimiento de los propósitos declarados en los programas formativos. Por consecuencia a objeto de fortalecer el seguimiento y logro de resultados, se propone el desarrollo de un sistema de control gestión para la Facultad. La propuesta del sistema de control de gestión considera en una primera instancia clarificar las declaraciones estratégicas, por medio del análisis de la Misión y Visión actual, y definición de los Valores centrales, a objeto de conocer cuál es el propósito que quiere alcanzar la Facultad. Una vez definido el propósito de la organización, se realiza un análisis estratégico que permita identificar las principales fuerzas internas (fortalezas y debilidades) y externas (oportunidades y amenazas), las cuales se resumen en una matriz FODA y FODA cuantitativo, permitiendo conocer los temas claves que la Facultad debe incorporar en el desarrollo de la estrategia. Desarrollar la estrategia de la Facultad, considera la definición de una propuesta de valor consistente con los temas claves detectados en el análisis anterior. Para luego definir el modelo de negocio, a través del cual la Facultad crea valor y por consiguiente, traducir la estrategia en objetivos estratégicos mediante el diseño del mapa estratégico y sus ejes, además de desarrollar su operacionalización a través del Cuadro de Mando Integral. Finalmente para alinear a la organización, se despliega la estrategia a las diversas unidades mediante el desarrollo de los tableros de control, que permiten comunicar la estrategia, y a partir de los cuales se propone el diseño de un esquema de incentivo para Directores de Escuela y académicos.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / La tesis presentada propone implementar y desarrollar un sistema de control de gestión, para el área de pregrado de la sede De la Patagonia de la Universidad San Sebastián. El sistema propuesto es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, modelo que se ha desarrollado y posicionado a nivel global desde inicio de los 90, a partir del trabajo de Kaplan y Norton (2010), el que vincula los activos intangibles y procesos críticos como impulsores de los resultados definidos para las perspectivas de clientes y financieras. Una vez justificada la Unidad Estratégica de Negocios, se desarrolla la estrategia. Para ello se revisan y analizan de manera crítica las declaraciones institucionales, y se desarrolla un análisis ambiental externo e interno, para elaborar una matriz FODA que permite ponderar cuantitativamente las oportunidades y amenazas, las fortalezas y debilidades para la posterior formulación de una estrategia. A continuación, se atiende la planificación estratégica, para ello se elabora un Mapa Estratégico, que esquematiza la relación entre los objetivos correspondientes a las perspectivas de recursos y procesos con los atributos valorados por el estudiantado, para luego incorporar indicadores, metas e iniciativas, conformando el Cuadro de Mando Integral. Planificada la estrategia se aborda la alineación de la organización, para ello se diseñan los tableros de control de los distintos procesos, lo que permite desplegar la estrategia hasta el nivel operativo. Se establecen indicadores, metas y responsables, especificando los desempeños esperados. Finalmente se elabora un esquema de incentivos previa revisión de la situación actual de la Universidad y Sede en este ámbito, incorporando al proceso de Evaluación de Desempeño mecanismos de incentivos económicos. Mediante la incorporación y puesta en marcha de Cuadro de Mando se busca medir la estrategia, pero también gestionarla, tomando las medidas que sean necesaria para corregir y orientar el rumbo hacia el cumplimiento de la Misión. Aquellas empresas que han incorporado un modelo de gestión, mejoran notoriamente sus resultados, respecto a las que carecen de él. Por último, el sistema se constituye en un poderoso mecanismo de comunicación que señala con claridad lo que se espera de cada colaborador para que la institución materialice una posición competitiva sustentable en el tiempo.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / El presente proyecto de grado integra la aplicación de los conceptos desarrollados en materia de Sistemas de Control de Gestión, a una unidad estratégica de negocios como es la banca personas del Banco Crédito e Inversiones. La metodología utilizada, será en base al modelo de Kaplan y Norton(2008), desarrollando principalmente tres conceptos: formulación estratégica, el desarrollo de la estrategia y el alineamiento organizacional. Para realizar la Formulación estratégica, se propusieron declaraciones de misión, visión y valores de la unidad, debido a que no existen en la actualidad. En la misión se expresó con claridad el objetivo de UEN, el producto ofrecido, el tipo de clientes a quienes está dirigido y su cobertura. En el caso de la visión, se presentó un objetivo desafiante cuantificable, se indicó el nicho y horizonte de tiempo esperado. Posteriormente, se realizó un análisis externo e interno de la compañía, para definir la propuesta formal de valor. Para conocer los factores externos, se utilizó análisis PESTEL y 5 Fuerzas de Porter, y FODA para evaluar internamente, con lo que se logró formular la estrategia. En este último, la principal debilidad, que no nos permite aprovechar las oportunidades identificadas es, la falta de un Sistema de Control de Gestión implementado. La fortaleza más importante, para aprovechar las oportunidades identificadas es la alta innovación tecnológica que ha caracterizado a la UEN y al banco en su globalidad en el sector bancario. Una vez realizada la propuesta de valor, se construye un mapa estratégico con la representación de cadenas causa-efecto en las distintas dimensiones. Los atributos de los cuales se generó el eje, son: productos y servicios a medida, banca personas innovadora y experiencia cliente. Esto da paso, a la construcción del Cuadro de Mando Integral para el monitoreo de la estratégica y planteando iniciativas estratégicas que apalancan los objetivos. Respecto del desdoblamiento, se seleccionan las tres gerencias responsables de la dimensión de procesos del CMI: gerencia de operaciones, gerencia comercial y gerencia de innovación, proponiendo tableros de gestión y control en un nivel de mayor detalle. Por último, se generan los esquemas de incentivos para 2 Gerencias, buscando poder relacionar de buena manera la recompensa con el desempeño y esfuerzo, manteniendo en consideración la congruencia y precisión. El propósito del sistema de control de gestión propuesto en este proyecto, busca poder alinear los objetivos entre la organización y las personas que ejecutan la estrategia a través de los distintos procesos. El dinamismo que vive constantemente la banca, debido a los cambios en: la demanda de productos a causa de ciclos económicos, exigencias legales y la alta competitividad, esto, hace prioritario tener un sistema de control de gestión robusto, que monitoree aspectos financieros y no financieros, y que reconozca el foco respecto de que variables se deban mover para hacer una toma de decisiones efectiva y oportuna.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / Este trabajo presenta un diseño de sistema de control de gestión para la empresa Eléctrica Puntilla S.A. organización perteneciente a la Sociedad del Canal de Maipo (SCM), corporación de derecho privado, que fue fundada el 5 de Julio de 1827 por los Canalistas (comunidades de aguas que gozan de personalidad jurídica normadas por el código de aguas), sin fines de lucro, cuyo objetivo es extraer agua del río Maipo, repartirla entre sus asociados, conservar y mejorar la red de acueductos que administra. La SCM tiene 189 años de historia y en la actualidad maneja un total de 380 kilómetros de canales, los que pasan por 17 comunas de la región Metropolitana. Se definió que la unidad estratégica de negocio (UEN) de trabajo es Eléctrica Puntilla S.A., cuyo giro es la generación de energía. La elección de esta UEN se debe a la importancia que significa para la matriz SCM, y al crecimiento relacionado al desarrollo de nuevos proyectos de generación eléctrica. La empresa Eléctrica Puntilla S.A. está experimentado un rápido crecimiento basado en la construcción de nuevas plantas, lo que significará sumar a la matriz de generación una capacidad de 480 MW de los actuales 70 MW. El foco de generación está relacionado a las energías de fuentes renovables (hidroelectricidad), en donde el 70% de la producción total de la compañía está destinado a contratos suscritos con clientes libres del mercado eléctrico. En relación a la gestión actual de la empresa, los planes estratégicos definidos por la alta dirección muchas veces no se comunican, lo que no hace posible su implementación por parte de los empleados, además la gestión se centra fundamentalmente en el logro de los objetivos financieros de corto plazo, que no permiten una mirada de mediano y largo plazo. En este escenario de altos desafíos para la industria eléctrica y en particular en la posición de crecimiento en la que se encuentra la empresa, surge la necesidad de contar con un sistema de control de gestión que permita comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización, y alinear los desempeños de los empleados con los objetivos de la empresa. Cuando los empleados tienen claridad de cuáles son los objetivos y planes que se persiguen, es más fácil alinearlos para que ejecuten la estrategia. Este proyecto tiene como objetivo diseñar un sistema de control de gestión de tres etapas para la empresa Eléctrica Puntilla, y está dirigido a la alta dirección. En una primera etapa de formulación de la estrategia, como resultado de un análisis estratégico se identifican los elementos que permiten definir los atributos de la propuesta de valor estos son: continuidad operacional, sustentabilidad y precio. A partir de los atributos de la propuesta de valor se definen los ejes estratégicos que permiten facilitar la gestión de la estrategia y dividirla en los procesos más importantes, los ejes propuestos son: operación y mantenimientos de actuales unidades de generación, gestión de sustentabilidad y construcción de nuevas unidades de generación. Estos ejes apuntan a tener una gestión eficiente de producción de energía de las actuales plantas, cumplir los planes presupuestarios en el desarrollo de nuevos proyectos y que la energía a producir esté integrada con el medio ambiente asegurando un producto de energía sustentable. En una segunda etapa de desarrollo de la estrategia, se plantea el modelo de negocio de la empresa con la descripción de cada una de sus partes. En esta etapa se propone el mapa estratégico que permite comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización y se plantea el cuadro de mando integral CMI de la empresa para finalmente mostrar las iniciativas estratégicas relacionadas a cada una de las perspectivas del mapa estratégico. Finalmente, en la tercera etapa se trabaja el alineamiento organizacional el cual estará basado en los tableros de gestión y de control para luego relacionar los incentivos a los indicadores presentados.