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Esta tesis presenta un plan de negocio para importar vino de alta calidad con marca propia de una o varias viñas chilenas hacia Venezuela, específicamente al distrito capital donde se concentra la gran mayoría de la población venezolana con 5,3 millones de habitantes aproximadamente. La importadora Great Vintage comercializará y promocionará tres tipos de vinos Premium dentro de los supermercados y restaurantes en distintas cepas como: Cabernet Sauvignon y Carmenére dentro de los vinos tinos y Sauvignon Blanc dentro de los vinos blancos. La importación de vino en Venezuela muestra un crecimiento sostenido, que para 2006-2007 fue de 28%. Resalta Chile con 66% del mercado total y un valor FOB Free on Boar USD 33,2 Millones de un total de 1,2 millones de cajas (10,8 millones de litros) valoradas en USD 52,7 Millones. Además de estas cualidades, Chile y Venezuela tiene un convenio en la Asociación Latinoamericana de Integración ALADI que estipula arancel cero, siendo el general 35%. El objetivo principal es ingresar y penetrar al mercado con un precio y calidad que sean atractivos para los clientes objetivos (supermercados, restaurantes y salones de eventos), así como para el consumidor final (población venezolana), con metas graduales hasta llegar a una participación superior al 10% finalizados los primeros 5 años. Estos objetivos se lograran gracias al esfuerzo y las redes de cada uno de los integrantes de nuestra cadena de valor (viña, naviera, comercializadora y clientes objetivos) y a las estrategias de promoción dentro de cada uno de los locales comerciales de nuestros clientes objetivos y al precio ofrecido tanto al consumidor final como a los clientes objetivos, con las cuales se pretende llegar a ser una empresa con una rentabilidad sobre la industria de manera sustentable, como se refleja en los estados financieros. La tasa de descuento es de 15%, el valor de la empresa es de 1.1 millones de dólares y se requiere una inversión de 420 mil dólares recuperados en el 5 año de operación.

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En este estudio se desarrolla el plan de negocios de dosimetría personal de la Comisión Chilena de Energía Nuclear (CCHEN). La dosimetría personal corresponde a una rama de la protección radiológica cuyo objetivo es detectar, medir y cuantificar la radiación absorbida por profesionales. Se persigue analizar la cadena de valor de la dosimetría personal, para saber donde se inserta y cual es la compatibilidad estratégica con la CCHEN, establecer características que la diferencien del producto de la competencia y definir un plan comercial para un lineamiento estratégico. La metodología empleada contempló un análisis del sector, la determinación del mercado, la demanda, encuesta al mercado, un análisis interno y un análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. A partir de este diagnóstico se definió el lineamiento y la estrategia a seguir. El análisis mostró que la participación del año 2006 de la CCHEN es del 30% con MM$ 210 de ventas anuales y del 35% en los clientes (445 clientes). El mercado total es de 1.256 clientes (MM$694 de ventas anuales). Se ha tenido una evolución de ventas de manera irregular en los últimos años. A pesar de esto, se tuvo un incremento del 17% el año 2006 en relación al anterior. Al analizar las fuerzas de mercado de Porter, el poder negociador de los clientes, se percibe con un grado alto ya que aunque existen muchos clientes algunos de ellos por su nivel de compra en forma individual impactan en los volúmenes totales de las ventas del servicio. El resto de las fuerzas se perciben con grados medios o bajos. La cadena de valor tiene un porcentaje importante de carga administrativa (un 51% de la cadena de valor). Dado lo anterior, los márgenes de venta, aumentan significativamente al solicitar el servicio por dos o más meses (56% o superior). Destacan como oportunidad una mayor disponibilidad de herramientas informáticas y de gestión para mejorar los márgenes, aumento de los clientes por el crecimiento de los segmentos y fortalezas con una reputación consolidada de confiabilidad, profesionalismo y de alto carácter técnico. Dentro de las debilidades está la ausencia de un plan de marketing, una estructura poco flexible no orientada a la comercialización y una alta carga administrativa que resta competitividad. Dados estos antecedentes, la CCHEN adoptará una estrategia de diferenciación orientada a fortalecer los atributos generadores de valor, como la alta confiabilidad técnica del servicio, una distribución de excelencia, seguimiento y servicio post venta. Se segmentará por áreas Salud, Construcción e Industrial, además, se clasificarán los clientes en grandes compradores o menores y por el tipo de contrato en relación al periodo de recambio (mensual, bimensual y trimestral o superior). Las principales acciones a desarrollar durante los próximos dos años para implementar la estrategia son generar incentivos y mejora del producto, política de precios y distribución para desplazar la venta a periodos trimestrales que aumente los márgenes. Además, de mejorar los márgenes por una mejor comercialización se requieren cambios internos para mejorar los procesos, responder adecuadamente a los clientes y evitar en la cadena de valor los procesos administrativos. Finalmente una política comunicacional de información y educación al usuario que de énfasis en los atributos de confiabilidad y seguridad hará clientes que puedan distinguir entre los distintos competidores.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / En el presente trabajo se analizaron los resultados obtenidos por la Corporación Belcorp al decidir tercerizar su operación logística en Chile, es decir evaluar si la decisión fue acertada o no. Este análisis se centró en comparar la variación de los costos y el nivel de servicio que se tenía antes de la tercerización de la operación y posterior a ella. Belcorp es una empresa del rubro cosmético con presencia en trece países de Centro y Sudamérica, emplea una modalidad de venta directa a través de catálogos, lo que obliga a estructurar las operaciones de manera tal que permitan dar viabilidad a su estrategia comercial. Para medir la calidad de servicio la empresa utiliza los siguientes indicadores: • El porcentaje de reclamos que llegan en cada periodo de venta; el más significativo es el reclamo por productos facturados y no entregados. • El tiempo de entrega del pedido desde que el cliente generó su orden de compra • La exactitud de sus inventarios. La causa que impulsó a externalizar la operación logística fueron los altos costos operativos que se mantenían, esto debido a que el principal dominio de la empresa está en la comercialización y no en aspectos operativos. Esta decisión le significaba un alto riesgo a la empresa, en donde la estrategia principal es la diferenciación a través del servicio, por lo tanto la operación logística se volvía fundamental. Para la correcta evaluación de esta decisión se realizó un levantamiento de ratios de servicio y productividad que se manejaban así como los costos logísticos mantenidos antes de la tercerización y los resultados obtenidos posteriores a ella. El resultado final indica que la decisión fue acertada ya que se consiguió reducir en un 11% los costos operativos, sin desmedro de los indicadores de servicio que se tenían. En términos generales se pretende obtener una guía practica que permita optimizar las operaciones de logística de entrada, gestión de stocks, logística de salida e inversa, en aquellas empresas que enfrentan una cadena logística compleja con muchos códigos, fraccionamiento intensivo de unidades y distribución horizontal en múltiples puntos de entrega.