Magíster en Ingeniería de Negocios con Tecnología de Información / Ingeniero Civil Industrial / Hoy, la asignación de recursos a hospitales públicos busca contener el costo ocupándose de la cantidad de atenciones, no de la calidad, equidad o eficiencia de éstas. Esta asignación es histórica y no responde a la demanda. Este trabajo propone una asignación complementaria a la existente y un Centro que propicie la innovación hospitalaria. Para esto se presenta un diseño detallado basado en Patrones de Procesos de Negocios, que contempla análisis de calidad, equidad, eficiencia, etc. Para demostrar la efectividad del diseño se probó el análisis de eficiencia la cual se entiende como egresos ajustados por complejidad clínica sobre la cantidad de camas y médicos en Atención Cerrada. Con este análisis se reconocieron potenciales por hospital, por ejemplo en cuanto a la Gestión de pacientes o la Integración de la Red. A partir de los potenciales se plantean proyectos concretos. Así, los 13 hospitales desventajados podrían desarrollar un proyecto probado como la programación preventiva y priorizada de pacientes quirúrgicos. Un desafío futuro es el desarrollo de proyectos con alto potencial, pero sin experiencia previa; se recomienda hacer experiencias piloto en alguno de los 7 hospitales eficientes. Los resultados del trabajo no son definitivos, pero dan orientaciones claras. El modelo de eficiencia mostró ser consistente en distintos periodos y fue validado por expertos. Los potenciales son menos claros, pues de 240 variables sólo 5 tienen sentido clínico y una correlación leve, pero significativa. Con los resultados de eficiencia se calculó el beneficio económico de la propuesta que es $2.734.303.535, si durante 3 años 13 hospitales incorporarán un 20% de uno de los cinco potenciales encontrados. Desafíos futuros son incluir: otros análisis cuantitativos de calidad y equidad, nuevas variables potenciales, otras líneas de servicio como Atención ambulatoria electiva y otros tipos de hospitales.

Magíster en Ingeniería de Negocios con Tecnología / Proboka S.A es una importadora y distribuidora de productos gourmet provenientes de Italia, Suiza, Canadá, Colombia entre otros países. Los clientes son variados tales como: retailers, restaurantes y otras empresas de servicios de alimentación. Las motivaciones que gatillan la implementación de este proyecto se pueden resumir en los siguientes tres puntos: Primero, posee una ambiciosa meta de crecimiento de 65% durante los próximos tres años. Segundo, presenta una estrategia del tipo First Mover Advantage , donde se busca ser el primero en traer productos gourmet novedosos para los clientes y no copiar a la competencia. Tercero, al ser los principales clientes Walmart y Cencosud, que pagan en promedio a treinta días, hace que la empresa al ser de tamaño mediano, no tenga una solidez financiera. Estos tres puntos provocan que cada decisión lleve asociado altos riesgos, éstas se están tomando hoy en día de manera cualitativa y sin apoyo en la información concreta del desempeño de los productos, lo que genera una importante oportunidad de mejora para mitigar los riesgos ya descritos. Este proyecto tiene como principal objetivo otorgar a la empresa la capacidad de basarse en hechos y resultados para apoyar la toma de decisiones. De este modo, se espera que la empresa pueda cumplir los tres pilares de su visión, que se interpreta como un crecimiento basado en la innovación de productos gourmet a través de una excelencia en el servicio. El modelo que se utilizó es el sistema de gestión de ciclo cerrado que consta de 6 pasos: Desarrollar la estrategia (visión, misión, modelo de negocio), Planificar la estrategia (Mapa estratégico, indicadores e iniciativas), Alinear la organización (descender la estrategia), Planificar las operaciones (sistema de costeo, pronósticos de demanda, proyectos para volver operativa la estrategia), Control y aprendizaje (analizar los informes con iniciativas de los objetivos estratégicos y tomar decisiones) y Probar y adaptar (cuestionarse las hipótesis estratégicas). Entre los resultados de este proyecto de alto impacto, se generó por primera vez la misión, visión y modelo de negocio de la empresa. Luego se desarrolló un mapa estratégico donde se llegó a una forma en que sus objetivos van a ser medidos por indicadores con sus respectivas metas e iniciativas. En tercer lugar se ajustó una estructura organizacional para dar soporte a la estrategia. Gracias a este proyecto se dio origen a cuatro proyectos estratégicos, evaluados en promedio en 30 mil dólares cada uno, para hacer operativa la ambiciosa estrategia propuesta. Además se implementó de manera correcta el software Corporater, que entrega los reportes a analizar. Finalmente, en la primera reunión de revisión de la estrategia se llegaron a conclusiones de adelantar dos proyectos para lograr un mejor fill rate y aumentar la efectividad de las cobranzas.

Memoria para optar al título de Ingeniero Civil Industrial / A partir del financiamiento de 11.8 millones de dólares adjudicado al Centro de Modelamiento Matemático CMM, el gobierno exige a cambio que el directorio del Centro oriente las actividades de investigación hacia aquellas que generan aportes significativos a la sociedad. El CMM se ve enfrentado al desafío de asegurar altos impactos económicos además del crecimiento y sustentabilidad del Centro. El objetivo del presente estudio es el desarrollo de un Plan Estratégico (P.E) que sea capaz de definir un norte para el centro de investigación y esté fundamentado en un exhaustivo análisis de los aspectos internos y externos de la organización. Para cumplir el objetivo, se desarrolló un P.E basado en el modelo Balanced Scorecard®, que incorpora los análisis de Porter y FODA. Además se desarrollaron y aplicaron 40 encuestas y 12 entrevistas a los miembros del Centro. A modo comparativo, se incorporaron las mejores prácticas de organizaciones sin fines de lucro que se ajustaran a la realidad del CMM. Finalmente se diseñó un mapa estratégico que explicita de manera simplificada los objetivos, metas y actividades necesarias para llevar a cabo la estrategia. Entre los resultados más importantes se encuentra un cambio de misión del Centro pues es en el cumplimiento de la misión y no en la búsqueda de rentabilidades donde el CMM genera valor para el país. Al respecto, este estudio sugiere una definición: Contribuir al desarrollo de Chile a través de la investigación en matemáticas, el desarrollo de proyectos industriales y la formación de capital humano. Los análisis realizados generan como consecuencia una estrategia definida para el CMM, la cual establece mantener la actual diferenciación por calidad, potenciar un crecimiento sostenido y mejorar la diversificación de la matriz de financiamiento. Entre las recomendaciones más importantes destaca el cambio de enfoque de los proyectos aplicados hacia los sectores de mayor impacto para Chile como son el minero, agroindustrial, financiero y de servicios globales, todos ellos recomendados por el Consejo Nacional de Innovación. Para incrementar la multidisciplinariedad de los proyectos, se proponen alianzas estratégicas con otras facultades de la Universidad de Chile tales como Ciencias Forestales, Medicina y Ciencias Sociales. Se sugiere además, potenciar el laboratorio de educación existente debido al significativo aporte a la competitividad de Chile. Para mejorar la transferencia tecnológica se recomienda generar alianzas con exitosas incubadoras de negocios y la participación activa en redes de emprendimiento. Para finalizar el estudio sugiere una reestructuración organizacional con nuevas áreas funcionales y un modelo de administración moderno basado en la reingeniería de los procesos internos.

Autorizada por el autor, pero con restricción para ser publicada a texto completo hasta el año 2013 / El presente trabajo de título tuvo como principal objetivo diseñar un sistema de gestión estratégico para el periodo 2011-2015, que cuente con objetivos y metas claras y además sea capaz de realizar un monitoreo del desempeño. Momento Cero (Mo.0) es una empresa dedicada a generar entornos para el emprendimiento, lo cual consiste en generar las condiciones para que la gente pueda desarrollar actitudes y habilidades ligadas al emprendimiento. La empresa tiene 5 años de vida, tiempo en el cual ha mostrado un constante crecimiento y se ha posicionado como un referente en temas de emprendimiento. Con el fin de continuar con este crecimiento, se ha desarrollado una nueva planificación estratégica. Anteriormente no se contaba con un sistema que permitiera medir el desempeño global de la empresa, solamente se tenía información financiera y existía un enfoque de corto plazo y de estrategia emergente. Para el desarrollo del sistema de gestión se usará la metodología del Balanced Scorecard (BSC), creada por Robert Kaplan y David Norton. Este modelo se utiliza para medir el desempeño de una empresa en relación a sus objetivos estratégicos, y se enfoca en cuatro perspectivas del negocio (Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento). También se utiliza el Mapa Estratégico, que es parte de la metodología del BSC y una de sus principales características es que permite clarificar y comunicar la estrategia a toda la organización y alinear los objetivos con la estrategia. La planificación estratégica apuesta a convertir a Mo.0 en una empresa completamente orientada a satisfacer las necesidades de los clientes, entregando soluciones a medida y de alta calidad. La estrategia se basa en tres ejes estratégicos; Innovación, Valor al Cliente y Posicionamiento de la Marca. Considerando estos ejes, se definieron 18 objetivos estratégicos divididos en las cuatro perspectivas del BSC y representados a través del Mapa Estratégico (junto con las relaciones causa-efecto entre los objetivos). Para cada objetivo se asocian indicadores (total de 20 indicadores), metas para cada año y los planes de acción orientados al cumplimiento de las metas. Finalmente se diseñaron los procedimientos clave para la implementación exitosa del sistema de gestión estratégica. Dentro de estos están; los tres niveles sistema de gobierno, los procedimientos de monitoreo, formato de reporte (cuadro de control y gráficos). Para asegurar una implementación exitosa del sistema de gestión se debe contar con el compromiso total por parte de la directiva, manteniendo el foco en la estrategia, y también se deben definir incentivos ligados al cumplimiento de las metas establecidas y que estén totalmente alineados con el BSC. También se recomienda la contratación de un software especializado en BSC para que se automatice el proceso de reportes y se agilicen los procedimientos de monitoreo. Otro punto a considerar es el hecho de que la estrategia debe ser revisada constantemente, en las distintas instancias de monitoreo que se definieron.

Ingeniero Civil Industrial / Acoger Santiago S.A. es una empresa que presta servicios integrales de sepultación católica, entre los cuales se encuentran los servicios funerarios, la cineración, los memoriales parroquiales y de santuario, la sepultación, el mantenimiento y recuperación patrimonial de cementerios católicos y la venta anticipada de estos servicios mediante un sistema de seguros y pagos anticipados El presente trabajo de memoria tuvo como principal objetivo diseñar un sistema de control de gestión estratégico, que permita alinear el trabajo a los objetivos estratégicos de la empresa y conocer el desempeño de las distintas áreas y procesos involucrados en la comercialización de servicios. Para diseñar el sistema de control de gestión propuesto se utilizó la herramienta del Cuadro de Mando Integral (o Balance Scorecard) que desarrollan los autores Robert Kaplan y David Norton aplicándola a la realidad propia de la empresa en cuestión. El trabajo se realizó en cinco etapas, las cuales corresponden a: análisis de la situación actual; definición de objetivos estratégicos; diseño de mapa estratégico, indicadores y metas; e implementación, aunque el trabajo no cubre la implementación en sí. Respecto de los resultados de esta memoria se puede apreciar el desarrollo del mapa estratégico, en el que se definieron 13 objetivos con sus respectivos indicadores, mostrando las relaciones de estos entre si, agrupados en las cuatro perspectivas que se proponen en el Cuadro de Mando Integral. Respecto de la implementación del sistema, se espera que la empresa pueda completarla sin mayores inconvenientes, ya que cuenta con un sistema de información que le permite realizar el seguimiento de casi la totalidad de los indicadores en línea. El mayor desafío pasa por realizar ajustes en los sistemas tanto en la revisión de los datos como en la generación de interfaces para ingresar la información que falta y que actualmente se lleva en registros manuales.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / En el presente trabajo se analizaron los resultados obtenidos por la Corporación Belcorp al decidir tercerizar su operación logística en Chile, es decir evaluar si la decisión fue acertada o no. Este análisis se centró en comparar la variación de los costos y el nivel de servicio que se tenía antes de la tercerización de la operación y posterior a ella. Belcorp es una empresa del rubro cosmético con presencia en trece países de Centro y Sudamérica, emplea una modalidad de venta directa a través de catálogos, lo que obliga a estructurar las operaciones de manera tal que permitan dar viabilidad a su estrategia comercial. Para medir la calidad de servicio la empresa utiliza los siguientes indicadores: • El porcentaje de reclamos que llegan en cada periodo de venta; el más significativo es el reclamo por productos facturados y no entregados. • El tiempo de entrega del pedido desde que el cliente generó su orden de compra • La exactitud de sus inventarios. La causa que impulsó a externalizar la operación logística fueron los altos costos operativos que se mantenían, esto debido a que el principal dominio de la empresa está en la comercialización y no en aspectos operativos. Esta decisión le significaba un alto riesgo a la empresa, en donde la estrategia principal es la diferenciación a través del servicio, por lo tanto la operación logística se volvía fundamental. Para la correcta evaluación de esta decisión se realizó un levantamiento de ratios de servicio y productividad que se manejaban así como los costos logísticos mantenidos antes de la tercerización y los resultados obtenidos posteriores a ella. El resultado final indica que la decisión fue acertada ya que se consiguió reducir en un 11% los costos operativos, sin desmedro de los indicadores de servicio que se tenían. En términos generales se pretende obtener una guía practica que permita optimizar las operaciones de logística de entrada, gestión de stocks, logística de salida e inversa, en aquellas empresas que enfrentan una cadena logística compleja con muchos códigos, fraccionamiento intensivo de unidades y distribución horizontal en múltiples puntos de entrega.

Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento hasta el 1/7/2020. / Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / Basado en el actual escenario minero, donde existe un aumento en la ejecución de megaproyectos de explotación y procesamiento de minerales, expertos a nivel mundial han realizado un análisis crítico a los indicadores obtenidos post ejecución, concluyendo que los resultados han sido deficientes respecto a lo comprometido con el dueño. Existe un consenso en el mercado. La visión que se tiene, es que los proyectos han cambiado, han aumentado su complejidad y la gestión tradicional no está siendo efectiva. La mirada de la gestión del proyecto ya no sólo está enfocada en sus resultados, sino que también en cómo éstos impactan en el valor del negocio. Para hacer frente a esta nueva generación de proyectos, se propone en el presente trabajo de tesis la conceptualización de una metodología que permita cambiar la forma tradicional de gestión, buscando herramientas que puedan combinar la mirada de proyectos y del negocio. Dentro de las herramientas actualmente utilizadas en el mercado, se ha seleccionado el Balanced Scorecard, por el éxito que ha tenido la aplicación de esta metodología en la gestión de empresas y su similitud en la forma de estructuración con la gestión de proyectos. Para compatibilizar esta herramienta con la gestión de proyectos, se desarrolló una homologación de los alcances del Balanced Scorecard con lo que indica la base del conocimiento del Project Management Institute (PMI), generándose una metodología que permite gestionar los proyectos de una forma distinta. Para identificar los procesos claves involucrados en la estrategia, se analizaron las lecciones de proyectos asociadas a la organización responsable de la ejecución de los grandes proyectos de CODELCO, lo que permitió centrar los esfuerzos en los temas o actividades de mayor recurrencia, relevancia e incidencia en los resultados finales de los proyectos. Se aplicó la metodología a un proyecto minero de gran envergadura, actualmente en ejecución en la División El Teniente de CODELCO, como ejemplo para mostrar conceptualmente los pasos y forma en que un proyecto de la gran minería debiese ser gestionado con esta herramienta. Se generó la planificación estratégica del proyecto, donde el mapa estratégico, la visión, misión, objetivos quedaron plasmados en un tablero de mando con los indicadores clave de control, lo que además pudo ser representado en un software altamente utilizado en la industria. Con lo anterior, se concluye la factibilidad desde el punto de vista conceptual de aplicar esta herramienta a proyectos de gran envergadura. Sin embargo queda pendiente el desafío de implementarlo, lo que requiere de tiempo y recursos, y que principalmente la organización esté dispuesta a realizar el cambio.

Utiliza la investigación científica para conseguir la optimización del proceso de Determinación de Costos de los Servicios Tecnológicos para mejorar la eficiencia en una entidad pública, siendo este es un proceso complejo, multidisciplinario y dinámico. Complejo porque se efectúa en diferentes regiones del país y bajo condiciones políticas, sociales, económicas, culturales y organizacionales completamente diferentes las unas de las otras. Multidisplinario porque demanda trabajar con profesionales de muchas disciplinas tales como: ingenieros (industriales, pesqueros, químicos, agrícolas, forestales y otros), contadores, abogados, biólogos, economistas, administradores, técnicos y personal de apoyo. Dinámico porque está en constante cambio y la falta de optimización influye en los ingresos de la entidad pública. Para esta investigación se trabajó con dos escenarios: El primer escenario es la situación real y actual y el segundo es la situación del proceso óptimo en una entidad pública. Obteniendo una eficiencia del proceso en 77.58%, un ahorro de 200,459 soles y un nivel sigma de 3. / Tesis

Propone mediante la implementación del sistema de indicadores de gestión operativa como herramienta fundamental para generar mejoras al proceso de transferencia de CTS a otras instituciones financieras, para lo cual se evidencian los resultados obtenidos del período previo a la implementación del sistema de indicadores y posterior a la implementación del mismo, para efectos de visualizar y realizar el análisis comparativo así como las decisiones realizadas y cómo estas fueron partícipes de la generación de mejora dentro del proceso de estudio. / Tesis

Ingeniero Civil Industrial / Forsac S.A. es una empresa internacional, filial del grupo de empresas CMPC, formando parte del área de CMPC Productos de Papel S.A. Esta compañía es un proveedor regional a nivel americano de soluciones de packaging a partir de papel Sack Kraft, la cual opera a través de filiales en Argentina, Chile, México y Perú, vendiendo sacos de papel multipliego, saquitos y tubos espirálicos, siendo su fuerte la venta de sacos de mayor tamaño. Dentro de los últimos años, esta organización ha desarrollado un plan estratégico a nivel corporativo y sus cuatro filiales, usando para su diseño la elaboración de un Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral para toda la organización. El problema que enfrenta esta empresa, en particular la filial en Chile, es la necesidad de bajar el plan estratégico desde un nivel corporativo a cada una de sus divisiones operacionales, de manera de generar alineamiento respecto de la estrategia a lo largo de toda la organización, y lograr implementar de forma exitosa el plan diseñado. Para resolver esto, se diseñaron los despliegues operacionales de la estrategia corporativa en cada una de las divisiones de Forsac como holding y de Forsac Chile, desarrollando un Balanced Scorecard por cada departamento, basando su elaboración en los elementos claves del plan corporativo en que estas intervienen. El fin de estos desarrollos es potenciar la implementación del plan estratégico de toda la empresa, creando alineamiento, mejorando el control y gestión de su desarrollo en cada departamento, y reforzando la cooperación y mejores sinergias entre divisiones, su personal y funciones de servicio compartido. Para el diseño de los despliegues operacionales se desarrolló una metodología de elaboración del sistema Balanced Scorecard, con foco principal en la bajada del plan estratégico corporativo a las divisiones operacionales inferiores. La metodología que deriva en el plan de trabajo consta de 4 etapas: (1) la organización del proyecto, (2) la investigación y definición de la estructura y relaciones de las divisiones operacionales, (3) desarrollo del proyecto de Balanced Scorecard operacionales, y (4) elaboración de un plan de implementación. Los objetivos de estas etapas son: (1) la planificación y articulación del proyecto, (2) la recopilación de información de referencia a nivel corporativo y por división operacional, (3) la asistencia en la creación de un Balanced Scorecard por división, y (4) entregar propuestas para la implementación de la herramienta desarrollada. Una vez finalizado el proyecto, se concluye que la metodología diseñada y utilizada para la elaboración de los despliegues operacionales del plan estratégico corporativo, permitió desarrollar un trabajo completo y conciso a través del cumplimiento de todas las etapas propuestas. A partir de su utilización se identifican tres factores fundamentales para el éxito en el proceso de planificación y cascadeo estratégico, desde los niveles más altos de una organización, hacia los niveles inferiores, los cuales son: (1) proceso de planificación estratégica continuo, (2) definición de un lenguaje común y transversal para real entendimiento de la estrategia, y (3) desarrollo estratégico compartido a través del involucramiento del personal, promoviendo el alineamiento y empoderamiento respecto al plan estratégico por parte de toda la compañía.