Tecport América Latina es un distribuidor regional de maquinaria portuaria con presencia actual en Perú y Brasil. Tecport es un grupo joven de empresas, que intenta ganar cuota de mercado en una industria madura con guerra de precios. Internamente, el grupo cuenta con recursos humanos limitados ubicados en diferentes países, con diferencia culturales y de zona horaria. Además, existe una alta vulnerabilidad debido a que el negocio depende de un acuerdo exclusivo con un productor italiano de maquinaria. La organización está aperturando una nueva sede en Chile, que está comenzando sus operaciones muy pronto. Al hacerlo, un problema de la transferencia y gestión de conocimientos entre oficinas se hizo evidente. La solución a este problema sería determinar la forma en que el conocimiento puede ser transferido eficientemente; de tal manera que los procesos del negocio sean más productivos y sostenibles en el tiempo. Las técnicas aplicadas para la resolución de problemas son design thinking, estrategia basada en el cliente, y estrategia de ventas a largo plazo. Para decidir la major solución, se elaboró una matriz con mediciones de impactos en la calidad, el costo y el tiempo, y los riesgos asociados. La solución propuesta es establecer un programa de gestión de procesos empresariales, que tiene como objetivo conectar la cadena de suministro y la gestión con el cliente; a través de la optimización de los procesos. Esto le permite a Tecport LA alcanzar inteligencia empresarial estratégica en el largo plazo. En el corto plazo, los administradores son capaces de supervisar y controlar toda la organización. El plan de implementación involucrará a los empleados clave en la organización desde la etapa de diseño, para garantizar su compromiso basado en responsabilidad propia. Estas actividades tienen por objeto no sólo preparar a la empresa para utilizar la solución propuesta, sino también para analizar los indicadores clave de rendimiento, que evaluarán la eficiencia de los empleados que utilizan esta herramienta / Tecport Latin America is a regional distributor of port machinery with current presence in Peru and Brazil. Tecport is a young group of companies attempting to gain market share in a mature industry with price war. Internally, the group has limited human resources placed in different countries with cultural and time zones differences. Apart from that, there is a high vulnerability because its business depends on an exclusive agreement with one Italian producer of machinery. The organization is opening a new subsidiary in Chile, which is starting its operations very soon. When doing so, a problem of knowledge transfer and management between offices became apparent. The solution to this problem would be to determine a way in which knowledge could be transferred in an effective way that would make business processes more productive and sustainable in time. The techniques applied for the problem solving are design thinking, customer-based strategy, and the long-term sales strategy. To support the decision of the most effective solution to propose, a matrix was developed measuring impacts in quality, cost and time, and associated risks. The proposed solution is to establish a Business Process Management program, which aims to connect Supply Chain and Client Relationship Management, through the optimization of processes. It allows Tecport LA to achieve strategic business intelligence in the long term. In the short term, managers are able to better control and oversee the entire organization. The implementation plan will involve the key employees in the organization since the design stage to guarantee their commitment based on own responsibility. These activities are intended to not only prepare the company to use the proposed solution, but also to analyze key performance indicators, expected to evaluate the efficiency of the employees using this tool

GLG Perú Sociedad Anónima Cerrada, que opera comercialmente como Misticom, fue fundada en 2010 como proveedora de servicios de Internet (ISP) con el objetivo de proporcionar servicios de Internet de banda ancha. La compañía opera desde la ciudad de Arequipa, en la cual ha desplegado una red de fibra óptica. Misticom se ha consolidado como un competidor en el mercado de las telecomunicaciones en Arequipa. Sin embargo, el sector de telecomunicaciones peruano es competitivo, mientras que Misticom es relativamente pequeño, y es probable que el nivel de competencia continúe aumentando. La organización tiene que prepararse para ser sostenible a largo plazo y aumentar su competitividad hoy; para lo cual se plantea implementar el presente plan estratégico con proyección hasta el 2025. Este plan estratégico fue elaborado para que en el año 2025 Misticom mantenga su liderazgo y aumente el tamaño de sus ventas en cada segmento de actividad. Para alcanzar esta visión, hemos establecido los principales lineamientos y objetivos a lograr en el plazo mencionado. Hemos establecido una nueva misión y visión, así como un código ético para la empresa. La nueva visión al año 2025, es estar entre los tres mayores distribuidores de servicios de Internet corporativos en términos de clientes en Arequipa, con una línea competitiva de soluciones de telecomunicaciones, siendo reconocido por la calidad de los productos al tiempo que contribuye al desarrollo de la productividad empresarial peruana. La nueva misión es proporcionar productos de telecomunicaciones del mayor nivel internacional, mientras se superan continuamente las exigencias de los clientes y se crea valor para ellos. Para completar el nuevo plan, se han identificado cinco objetivos a largo plazo, cada uno de los cuales produce tres objetivos a corto plazo, o sea quince en total. El éxito de este último debe medirse dinámicamente a través del uso de la herramienta balanced score card (BSC). / GLG Peru Closed Company, which operates commercially as Misticom, was founded in 2010 as an Internet service provider (ISP) with the aim of providing broadband Internet services. The company operates from the city of Arequipa, where it has deployed a fiber optic network. Misticom has established itself as a competitor in the telecommunications market in Arequipa. However, the telecommunications sector is competitive, while Misticom is relatively small, and it is likely that the level of competition will continue to increase. The organization must prepare to be sustainable in the long term and increase its competitiveness today; for which it is proposed to implement this strategic plan with projection until 2025. This strategic plan was elaborated so that for the year 2025 Misticom maintains its leadership and increases its size of sales in every segment of activity. To achieve this vision, we have established the main guidelines and objectives to be achieved within the mentioned period. We have established a new mission and vision, as well as an ethical code for the company. The new vision to the year 2025 is to be among the three largest distributors of corporate Internet services in terms of customers in Arequipa, with a competitive line of telecommunications solutions, being recognized the quality of products in the time they contribute to development of Peruvian business productivity. The new mission is to provide telecommunications products of the highest international level, while continually exceeding the demands of the customers and creating value for them. In order to complete with the new plan there have been identified five long term objectives, each of which producing three short term objectives or fifteen in total. The success of the latter is to be measured dynamically through the use of the tool Balanced score card (BSC).

Transtelco es una empresa privada mexicana dedicada a la instalación, operación y comercialización de servicios de conectividad como Internet dedicado empresarial, enlaces de líneas privadas y demás servicios complementarios, a través de su red propia de fibra óptica la cual posee un despliegue de más de 10,000 kilómetros. Transtelco es un competidor pequeño aún en el sector de las telecomunicaciones de banda ancha fija empresarial mexicana pues compite con empresas de extensos capitales como América Móvil con su filial Telmex, Grupo Televisa con su filial Izzy, y otras también importantes como Total Play, Axtel alestra y Megacable. Transtelco posee ventajas competitivas que en el largo plazo pueden llevarlo a convertirse en un proveedor importante en el mercado mexicano. Algunas de las ventajas competitivas de esta empresa son (a) su alta estabilidad en el servicio, (b) su red única binacional y (c) su cultura organizacional. El gobierno mexicano viene continuamente promoviendo reformas importantes en el sector de las telecomunicaciones que en el corto plazo está permitiendo que empresas de capitales extranjeros al 100% puedan desplegar operaciones en el territorio mexicano, esto se traduce en mayores niveles de competencia en el mercado, es por ello que se propone un Plan estratégico para un horizonte de ocho años para que Transtelco se convierta en el segundo proveedor más importante de servicios de banda ancha fija del sector empresarial mexicano. / Transtelco is a Mexican private company that is dedicated to the installation, operation and commercialization of connectivity services such as dedicated business Internet, private line links and other complementary services, through its own fiber optic network has a deployment of more than 10,000 kilometers This company is a very small competitor even in the sector of broadband internet for business and competes with large companies such as América Móvil with its subsidiary Telmex, Grupo Televisa with its subsidiary Izzy, and others also important as Total Play, Axtel alestra and Megacable. Transtelco has competitive advantages that in the long term can be carried out to become an important supplier in the Mexican market. Some of the competitive advantages of this company are (a) its high stability in the service, (b) its unique binational network and (c) its organizational culture. The Mexican government is always promoting important reforms in the telecommunications sector that in the short term allow to 100% foreign capital to invest in Mexican territory, this translates into higher levels of competition, this is why a Strategic Plan is proposed for an eight-year horizon for Transtelco to become the second most important provider of fixed broadband services in the Mexican business sector.

Se presenta el Diagnóstico Operativo Empresarial (DOE) de la Empresa Servicios Compartidos de Restaurantes (SCR); y para su elaboración se trabajaron aspectos relacionados con el planeamiento, organización, y dirección y control de las operaciones productivas, que permitieron identificar cuáles eran las principales oportunidades de mejora de la empresa. Asimismo, se emplearon las diferentes herramientas de gestión de las operaciones productivas para de esta manera, definir estrategias que permitan cumplir los objetivos a largo plazo y sus correspondientes a corto plazo, con la finalidad de lograr los planes de crecimiento de la empresa. SCR es una empresa joven que compite en este rubro tan dinámico, como es el de las comidas rápidas, como proveedor de servicios back office para el grupo NGR. La planta ha soportado las operaciones del negocio que creció en volumen de ventas en 100% en un período de tres años, y DOE ha concluido qué se requiere para soportar el crecimiento futuro. Las estrategias propuestas se centran en: (a) una redistribución de las áreas de proceso, (b) mejora del proceso de desarrollo de productos nuevos, (c) un nuevo modelo de planeamiento agregado, e (d) incremento de la productividad al mejorar la programación de las operaciones con la visión de ser el primer operador gastronómico del Perú / We presented of Diagnosis of the Business Operating for the company Servicios Compatriots de Restaurants. For the preparation of this enterprise operating diagnostic aspects related to planning, organization, and management and control of production operations, which identified what were the main opportunities for improving the company worked. Also, use was made of the different management tools of production operations, and thus is able to establish strategies to meet longterm goals and their short-term goals, with the aim of achieving the objectives of growth of the company. Restaurants Shared Services is a young company that competes in this dynamic category, such as fast foods, such as back office service provider for the NGR group. The plant has faced a growth of 100% in three years and has concluded that this diagnosis is required to meet future growth. The proposed strategies focus on (a) a re-distribution process areas, (b) improving the process of developing new products, (c) a new planning model added, and (d) increase productivity by improving programming operations with the vision of being the first operator gastronomic Peru

This consulting report was elaborated in order to find a solution for the problem proposes by the metal packaging managers of Gloria S.A. The main problem is the lack of presence of the Gloria´s metal packaging business in other countries of the region. The purpose is to increase the presence of the business through the expansion of Gloria´s metal packaging business to other countries of the region. The objective for this report is to obtain a final recommendation of where to expand Grupo Gloria´s metal packaging business, how to implement it and the key success factors for the project in order to guarantee the success of the project. This report includes the result of an exhaustive analysis of the current situation of the country using the PESTE information and of the metal packaging industry in Mexico, Argentina, Chile, Colombia, and Bolivia. As a result of this analysis Colombia got the highest score with 2.98 points out of 4. Considering the results of the previous evaluation, the best solution is to find more presence in the region by expanding the metal packaging business of Gloria to Colombia. This is because of the attractiveness of its market and the high possibilities of success due to the support of other parties; because Grupo Gloria already has operations in this country; and due to the amounts of investment required that can be aligned to the investment that the company is willing to confront. Moreover, this project presents an implementation plan for the next 17 months that are on hands of the metal packaging team of Peru. This plan considered the next steps that are needed in order to increase the presence of Gloria´s metal packaging business in other countries of the region. The investment of the implementation it’s around 34 million dollars. However, it depends in the further decisions that will be taken. / El siguiente reporte de consultoría fue elaborado para encontrar una solución al problema propuesto por el los gerentes del equipo de empaques de metal de Gloria S.A. El principal problema es la falta de presencia del negocio de empaques de metal de Gloria S.A. en otros países de la región. El final objetivo de este reporte es obtener una recomendación final sobre el mejor entorno en Latinoamérica para la expansión del negocio de empaques de metal de Gloria S.A., como implementar la propuesta y los factores claves de éxito para garantizar el logro del proyecto. Este reporte incluye el resultado de un análisis profundo de la situación actual del país a través de un análisis PESTE y un análisis de la industria de empaques de metal en México, Argentina, Chile, Colombia y Bolivia. Como resultado Colombia obtuvo el mayor puntaje con 2.98 puntos sobre 4. Considerando el resultado anterior, la mejor solución es expandir el negocio de empaques de metal a Colombia, debido a que es el mercado más atractivo, además, Grupo Gloria tiene operaciones en el país desde el 2011 y el monto de inversión del proyecto se puede alinear a los niveles de inversión que la empresa está dispuesta a asumir. Este proyecto presenta un plan de implementación para los próximos 17 meses, que están a cargo del equipo de empaques de metal de Perú principalmente. Este plan considera los siguientes pasos a solucionar para poder lograr mayor presencia del negocio de empaques de metal de la empresa Gloria S.A. en la región de Latinoamérica. La inversión para este proyecto es de 34 millones de dólares. Sin embargo, este monto dependerá de las decisiones que se tomen más adelante.

En el presente trabajo, planteamos la necesidad de realizar ciertos ajustes en cuanto a la finalidad y alcances del sistema de atención de reclamos por productos y servicios financieros. Para ello, estudiaremos dos instituciones fundamentales en el sistema financiero y protección a los intereses del consumidor. Trataremos de plantear un modelo en el que el número de las agencias y distribución de las funciones de regulación y supervisión se puede llevar a cabo entre dos entidades que trabajen en forma coordinada, con claras limitaciones de competencia y responsabilidades a fin evitar duplicidad de funciones.

AGP Sociedad Anónima Cerrada es una empresa peruana con 19 años de experiencia, líder en el mercado de semillas forrajeras del país, con almacenes en las ciudades de Lima, Arequipa, Cuzco y Cajamarca; las mismas que han sido ubicadas estratégicamente para un correcto almacenamiento, venta y distribución de sus productos. De acuerdo a la revisión de la información brindada por el personal clave de la compañía, se detectó el deterioro en la cadena de suministro y se determinó que problema principal es la deficiente gestión de planeamiento y la inexactitud del registro de inventarios, esto se ve reflejado en las notas de crédito que se deben emitir por falta de stock o errores en los códigos. Asimismo, AGP S.A.C. no ha desarrollado un Plan estratégico y no tiene objetivos a largo plazo, lo que ocasiona la ausencia de indicadores para controlar su eficiencia y adoptar oportunidades de mejora. A partir de la identificación del problema se realizó el análisis de causa raíz donde se observaron como causas principales: La falta de planificación de las ventas, falta de políticas de reposición de inventarios y ausencia de controles de inventarios; por lo que se han propuesto acciones que permitan resolver las causas identificadas, siendo algunas de ellas: La conformación de un equipo de mejora continua, la implementación de un tablero de control Integral, la implementación de un método para el cálculo del pronóstico de venta, entre otras. Finalmente, se ha determinado que es necesaria la disposición de los recursos tangibles e intangibles indicados para la implementación de las acciones propuestas señalados en el diagrama de Gantt que incluye presupuesto y responsables para cada etapa del Plan de Implementación; todo ello permitirá que AGP S.A.C. pueda crecer de forma planificada y alcance los objetivos trazados, reforzando su propuesta de valor en el mercado. / AGP Sociedad Anónima Cerrada is a Peruvian company with 19 years of experience, leader in the country's forage seed market, with stores in the cities of Lima, Arequipa, Cuzco and Cajamarca; the same ones that have been strategically located for a correct storage, sale and distribution of their products. According to the review of the information provided by the company's key personnel, the deterioration in the supply chain was detected and it was determined that the main problem is poor planning management and the inaccuracy of the inventory record, this is reflected in the credit notes that must be issued due to lack of stock or errors in the codes. Also, AGP S.A.C. It has not developed a Strategic Plan and does not have long-term objectives, which causes the absence of indicators to control its efficiency and adopt opportunities for improvement. From the identification of the problem, the root cause analysis was carried out where the main causes were observed: Lack of sales planning, lack of inventory replenishment policies and absence of inventory controls; Therefore, actions have been proposed to resolve the identified causes, some of them being: The formation of a continuous improvement team, the implementation of an Integral control panel, the implementation of a method for calculating the sales forecast, among other. Finally, it has been determined that the availability of the indicated tangible and intangible resources are necessary for the implementation of the proposed actions indicated in the Gantt chart that includes the budget and those responsible for each stage of the Implementation Plan; All this will allow AGP S.A.C. can grow in a planned way and achieve the objectives set, reinforcing its value proposition in the market.

El presente trabajo de suficiencia profesional sustenta la aplicación de habilidades profesionales de un economista en mi experiencia como jefe de financiamiento de una empresa inmobiliaria que inició un proceso de reestructuración asociado a un cambio en las condiciones competitivas de la industria. El proceso de toma de decisiones en la ejecución de la estrategia requirió el uso conocimientos de análisis financiero, análisis macroeconómico y análisis estratégico que fueron aprendidos en la carrera de Economía. El proceso de reestructuración se centró en resolver el problema de liquidez y de rentabilidad vendiendo activos no estratégicos, renegociando deuda y modificando la estructura de costos de la compañía. Por medio de la ejecución de dichas acciones, la compañía logró mejorar sus resultados financieros en dos años. Finalmente, se destaca la necesidad de las empresas de monitorear y optimizar su estrategia activamente en función a los cambios en las condiciones competitivas.

Euromotors S.A. is the exclusive brand representative of the Volkswagen, Audi, Porsche, and SEAT brands among others within 11 strategic business units in Peru. Since its foundation, the firm has since grown exceptionally in size, scope and sophistication from their original operational function as an automobile importer to their current status engaged in the sale of vehicles, new and used cars, servicing and sale of original spare parts. As a multi-brand firm, it maintains 1,052 employees who function relatively autonomously within each business division for the separate brands. In order to propel the firm forward as a cohesive unit, synergies within need to be created to eliminate the replication of processes and procedures and to ultimately streamline overall organizational function. After a few years of declining profitability, Euromotors is looking at opportunities to improve its competitive position within the Peruvian automotive retail sector, which is rapidly changing and increasingly competitive market. In order to withhold a competitive advantage, a micro-pilot project has been designed within the consulting process, which has taken deep rooted analysis at both the internal and external environmental factors, to be implemented with Euroshop, Euromotors’ most profitable division. A cultural transformation will impact the sales force team of Euroshop; however, before it can be properly administered, overcoming organizational resistance to change must be dealt with. The proposed solution develops method for Euromotors to incrementally overcome the resistance to change in a multi-step system, to increase employee motivation and unity while increasing intrinsic responsibility to function as a team throughout the entire firm. This proposal considers the necessity of maintaining commitment to the strategic goals of the company. Through the development of a strategic map and a KPI based scorecard, the firm will have visibility on the key factors in garnering true change. Project timeframe is estimated in six months and total budget in USD 25,500 / Euromotors S.A. es la representante exclusiva de las marcas Volkswagen, Audi, Porsche y SEAT entre otras dentro de once unidades estratégicas de negocios en Perú. Desde su fundación, la empresa ha crecido excepcionalmente en tamaño, alcance y sofisticación desde su función original de importador de automóviles hasta su estado actual de venta de vehículos, automóviles nuevos y usados, servicio y venta de repuestos originales. Como empresa multimarca, mantiene 1,052 empleados que funcionan de forma relativamente autónoma dentro de cada división de negocios para las marcas separadas. Con el fin de impulsar la empresa hacia adelante como una unidad cohesiva, las sinergias dentro de la necesidad de ser creado para eliminar la replicación de los procesos y procedimientos y, en última instancia, racionalizar la función organizativa en general. Después de unos años de caída en la rentabilidad, Euromotors está buscando oportunidades para mejorar su posición competitiva en el sector de la venta automotriz peruana, que está cambiando rápidamente y cada vez más competitivo en el mercado. Con el fin de retener una ventaja competitiva, se ha diseñado un proyecto de micro proyecto dentro del proceso de consultoría, que ha tenido un análisis profundamente arraigado tanto en factores ambientales internos como externos, para ser implementado con Euroshop, la división más rentable de Euromotors. Una transformación cultural fortaecerá al equipo de la fuerza de ventas de Euroshop; sin embargo, antes de que pueda administrarse adecuadamente, debe superarse la resistencia al cambio. La solución propuesta desarrolla un método para que Euromotors pueda superar gradualmente esta resistencia para aumentar la motivación y la unidad de los empleados, al tiempo que aumenta la responsabilidad intrínseca de funcionar como un equipo en toda la empresa. El objetivo de la propuesta busca mantener el compromiso con los objetivos estratégicos de la empresa. Mediante el desarrollo de un mapa estratégico y un cuadro de mando, la firma tendrá visibilidad sobre los factores clave para lograr una verdadera transformación. Se estima que la implementación del proyecto se realice en seis meses y que el presupuesto ascienda a 25,500 dólares americanos