El presente estudio titulado: EFECTIVIDAD DE LA ESTRATEGIA EDUCATIVA EN UN INCREMENTO DE CONOCIMIENTOS DEL AUTOCUIDADO EN ADULTOS MAYORES HIPERTENSOS. CENTRO DE ATENCIÓN DEL ADULTO MAYOR “TAYTA WASI” – VMT, LIMA, 2014., tiene como objetivo determinar la efectividad de la estrategia educativa “Cuidando y controlando mi presión alta” sobre el incremento de conocimientos acerca del autocuidado en adultos mayores hipertensos del CAM “TAYTA WASI” e identificar el nivel de conocimientos de los adultos mayores hipertensos sobre el autocuidado, antes y después de la aplicación de la estrategia educativa. El estudio es de enfoque cuantitativo, nivel aplicativo y diseño metodológico o método de estudio cuasiexperimental. La población estuvo conformada por 44 adultos mayores y la muestra fue de 30. Los resultados fueron que de los 30 adultos mayores (100%); antes de la aplicación de la estrategia educativa, 16 (53,3%) adultos mayores presentaron un nivel de conocimientos bajo, 12 (40%) adultos mayores un nivel medio y 2 (6,7%) adultos mayores con un nivel alto. Después de aplicada la estrategia educativa, 21 (70%) adultos mayores presentaron un nivel de conocimientos alto, 9 (30%) adultos mayores un nivel medio y nadie presentó un nivel bajo. Por lo que se concluye que se acepta la hipótesis de estudio: Es efectiva la estrategia educativa “Cuidando y controlando mi presión alta” en el incremento de conocimiento del autocuidado en adultos mayores hipertensos.

Autor no autoriza el acceso a texto completo de documento hasta el 5/6/2020. / Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El presente trabajo tiene por objetivo formular un diseño de un sistema de control de gestión que permita hacer seguimiento a los objetivos estratégicos de la empresa Belcorp Chile desde una posición que entregue una visión global de la compañía. Así entonces identificar impactos y causalidades positivas que cooperen con el logro de sus objetivos. De esta forma se soluciona la falencia detectada en la empresa, respecto al bajo nivel de relación entre las funciones que cumplen las áreas con equipos que trabajan con un foco excesivo en sus objetivos particulares sin medir su impacto en otros ámbitos de la organización. El sistema propuesto utiliza el modelo de ciclo cerrado (Kaplan y Norton, 2008), como marco referencial; y el modelo de cuadro de mando integral (Kaplan y Norton, 1997) para el diseño del tablero de control. El modelo a utilizar plantea etapas de definiciones estratégicas, su traducción en una herramienta de medición, la implementación del sistema, revisión, validación de resultados y retroalimentación. De esta forma permite generar aprendizaje de la práctica y perfeccionamiento del mismo sistema. Del desarrollo de este trabajo se obtiene como resultado un sistema de control de gestión que considera un mapa estratégico que clasifica 18 objetivos estratégicos en cuatro perspectivas (finanzas, clientes, procesos internos y recursos) y 3 pilares estratégicos; un set de 21 indicadores de gestión; un modelo de despliegue de estas definiciones que considera un mapa estratégico específico para las áreas críticas de la empresa con su respectivo tablero de indicadores los cuales están vinculados al resultado de los indicadores de gestión de la empresa; un plan de comunicación e implementación de la herramienta que permite pasar de las definiciones a la práctica; y el proceso de revisión estratégica para adaptar el modelo al entorno cambiante de la empresa. El trabajo logra entregar una herramienta de gestión completa generada desde definiciones estratégicas ya existentes. En esta línea, el sistema propuesto entrega un marco para su implementación y promueve un ambiente de trabajo interdisciplinario con herramientas para su medición y comunicación del sistema para los empleados generando condiciones para una ejecución exitosa. Si bien el modelo entrega un marco completo de planificación, ejecución, revisión y ajustes para una mejora continua, es recomendable poner énfasis en los pasos de su implementación. Esto entregará el beneficio de una mejor herramienta de gestión y una organización consciente de los procesos de cambio requeridos. Se recomienda además un seguimiento continuo y crítico del sistema de manera de asegurar que entrega la respuesta esperada ante las necesidades de la empresa.

Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento hasta el 09/12/2019. / Magíster en Gestión para la Globalización / El objetivo de este trabajo de título es definir estratégicamente el plan de desarrollo necesario para que Cabezas Surfboards, un fabricante chileno de tablas de surf, aproveche las oportunidades actuales del mercado nacional y logre consolidarse como la marca de mayor reconocimiento en Chile para luego convertirse en el referente chileno de la fabricación de tablas de surf a nivel internacional. La temática de este trabajo se hace relevante ya que podría ofrecer alternativas aplicables a otros emprendimientos de pequeña manufactura e incluso de tipo artesanal. En este trabajo se entregan ideas acerca de las brechas que se deben romper para lograr entrar en nuevos mercados con un producto competitivo de nivel mundial. Se destaca el uso de un plan de negocios como guía para una empresa que carece de experiencia internacional y requiere de importantes cambios organizacionales para lograr el desarrollo deseado. Se desarrolla un plan de negocios enfocado en dar los lineamientos necesarios para que este fabricante se desarrolle estratégicamente de acuerdo a la declaración de su visión y misión. Se plantea que esta empresa requiere un fuerte plan de construcción de marca que le permita diferenciar su producto, lograr prestigio en el mercado nacional y usar dicho reconocimiento e imagen de marca para ingresar a nuevos mercados. En los últimos años, el número de personas que practica el surf ha crecido rápidamente en Chile y el mundo. El auge de este deporte ha incentivado la aparición de nuevos actores en la industria. Según la investigación realizada para este trabajo, la producción nacional de tablas de surf tiene ventas que superan los 900.000 USD anuales, mientras que las importaciones pasarían los 600.000 USD. Para los fabricantes nacionales, la competencia con productos importados indica una amenaza y muestra la necesidad de un desarrollo estratégico para ser competitivos en un mercado dinámico. Mediante la evaluación de las competencias actuales de la empresa se establecen las brechas a romper y factores críticos para el éxito. A través del análisis estratégico del entorno de la competencia en el mercado nacional y destino escogido se determina que el éxito de la empresa en el largo plazo debe estar basado en la construcción de una marca fuerte. Es fundamental que la marca se diferencie por medio de una propuesta de valor consistente en el ámbito nacional e internacional. Luego, se evalúan diferentes opciones de internacionalización como parte fundamental del plan de desarrollo. Se evalúa la rentabilidad de este plan considerando un horizonte de 7 años y el inicio de operaciones internacionales a partir del cuarto año. En la evaluación económica se determina que al considerar una tasa de descuento de 15% el negocio es rentable con un VAN de USD 223,889. Se concluye que la empresa debe tomar la opción de la internacionalización como parte clave de su desarrollo ya que así se evita la dependencia de los resultados en un solo mercado. Se concluye que Cabezas Surfboards es una empresa con gran potencial de crecimiento en el plano nacional y claras opciones de expansión ya que posee competencias intransferibles y su propuesta de valor es aceptada a nivel global.

Explica en qué medida las estrategias investigativas influyen en la elaboración del proyecto de investigación científica. Para alcanzar el objetivo propuesto, se diseña una estrategia didáctica e investigativa, que se fundamenta en tres actividades curriculares: académicas, de aplicación y autónomas, mismas que se han desarrollado en quince sesiones siguiendo la programación o planificación curricular de la asignatura que consta en silabo correspondiente. / Tesis

El objetivo del presente trabajo de título fue diseñar una propuesta para un Sistema de Monitoreo y Evaluación (SM&E) para la Subdirección de Innovación Empresarial de InnovaChile. El año 2009, la Subdirección de Innovación Empresarial cofinanció 233 proyectos, abarcando a 384 beneficiarios, y con un aporte total de $14.703 millones, lo que corresponde a un 28% de los recursos de InnovaChile. En la actualidad, esta subdirección no cuenta con un sistema que permita determinar los efectos de mediano y largo plazo de los proyectos beneficiados –resultados e impacto de éstos-, contándose sólo con información sobre aspectos de gestión y sobre los productos inmediatos generados, tales como el número de proyectos y de beneficiados y el monto de recursos entregado. Un SM&E permite realizar el monitoreo de los productos y resultados de los proyectos mediante un conjunto de indicadores así como introducir en la cultura de la organización una práctica sistemática de evaluación de los impactos generados. Uno de los principales beneficios que trae la existencia de un SM&E es la verificación de las hipótesis existentes tras las políticas y programas y, por tanto, el aprendizaje de la institución y la efectividad de los instrumentos diseñados. Un SM&E exige una definición clara y operacional de los objetivos perseguidos. Por este motivo, la primera etapa del trabajo implicó revisar los objetivos de la subdirección y de sus programas, así como su alineamiento con los objetivos de InnovaChile, mejorando la precisión de sus alcances. Para estos efectos se empleó la conceptualización del Marco Lógico. Posteriormente, se elaboró un análisis FODA para caracterizar el estado actual de la subdirección. Luego se estudiaron algunas experiencias destacadas tanto a nivel nacional como internacional, como referencias para el diseño del SM&E. Junto a lo anterior, se estudiaron los sistemas de información de la subdirección, para determinar la disponibilidad de información para la elaboración de los posibles indicadores del SM&E. Se obtuvieron tres tipos de indicadores: indicadores de producto, como el número de proyectos apoyados; indicadores de resultado, que miden las innovaciones efectivamente realizadas y sus tipos; e indicadores de impacto, los que buscan medir el eventual efecto de las innovaciones realizadas, tales como el porcentaje de crecimiento de las ventas y de las exportaciones. Se concluyó con un conjunto de recomendaciones para el levantamiento de los datos adicionales que requeriría el SM&E propuesto, fundamentalmente relacionados con la necesidad de realizar un seguimiento de los proyectos una vez que éstos se cierran, a través de –entre otros- encuestas a los beneficiarios.

En el escenario actual debemos alentar estrategias de negocio efectivas. CRM no es un tema nuevo, pero hoy se ha convertido en una de las principales iniciativas en las organizaciones en el entorno global. Se trata de una estrategia de negocio centrada en el cliente, que busca relaciones efectivas y duraderas. Sin embargo, es necesario orientar adecuadamente su implementación, debido a que se trata de una estrategia y no de una herramienta tecnológica. CRM es esencialmente un cambio cultural, solo haciendo que las personas desarrollen una elevada cultura cliente, se lograrán buenos resultados.

Introducción:La tuberculosis es una enfermedad infectocontagiosa producida por el bacilo de koch desarrollándose con mayor prevalencia e incidencia la tuberculosis pulmonar; observándose aumento de los pacientes con TB Resistente y Multidrogoresistente. Enfermedad que no solo causa estragos en la persona enferma sino también en su familia, entorno y sociedad; reconociendo que se identifican entre cuatro y diez contactos por cada nuevo caso de tuberculosis; de éstos, aproximadamente el 50% tienen una infección tuberculosa latente y entre 10% y el 20 % una tuberculosis activa lo cual asociado a diversos factores que diseminan el desarrollo de la enfermedad. Objetivo: Determinar la relación entre el conocimiento y las prácticas de prevención sobre la tuberculosis pulmonar que realizan los familiares de pacientes con TB asistentes a la DISA IV –Lima. Metodología: Estudio de enfoque cuantitativo, método no experimental, diseño exploratorio, descriptivo correlacional, de corte transversal; cuya población de estudio fue de 107 familiares de usuarios del Programa Nacional contra la Tuberculosis, según criterios de inclusión y exclusión. Se empleó como instrumento un cuestionario estructurado conteniendo 15 preguntas dicotómicas para medir el conocimiento y 15 preguntas de tipo escala para las prácticas de prevención. La recolección de datos fue realizado por la investigadora entre diciembre 2015/enero 2016. Para el análisis de datos, estos fueron digitados en programa Excel 2010 y luego transportados al paquete estadístico SPSS 17,0 realizando un análisis descriptivo para las univariables y para la comprobación de hipótesis la prueba de correlación de Pearson. Resultados: La edad media fue 34,8 años, con predominio del sexo femenino e instrucción secundaria, componiéndose las familias en general de seis miembros que habitan en casas con una o dos habitaciones. Respecto al conocimiento sobre la tuberculosis, mecanismos de trasmisión, signos y síntomas, medios de diagnóstico, un 60% afirmó conocerlo. En las prácticas de prevención, el 74% refirió prácticas medianamente adecuadas y 11% adecuadas; respecto a la alimentación los familiares refieren que casi nunca consumen carnes rojas (32%), pescado (33%), harinas y cereales (39%); sobre el lavado de manos, casi nunca lo hacen (32%); sobre el cuidado de la vivienda casi nunca realizan limpieza sin levantar polvo (47%); siendo que, casi nunca están atentos a los síntomas de tuberculosis (52%) y siempre consumen cigarrillos (44%). Al correlacionar las variables, se identificó que no existe relación entre conocimiento y prácticas de prevención (p= 0,08). Conclusiones: El conocimiento no tiene relación con la práctica de prevención de la tuberculosis pulmonar en familiares de pacientes con tuberculosis; siendo necesario fortalecer el trabajo con las familias desde los centros de salud, a fin de contribuir con la reducción de los casos de tuberculosis pulmonar en la población.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El objetivo de este estudio es proponer mejoras para cumplir con la simplificación y estandarización de los procesos de negocios a partir de la evaluación de los impactos en la gestión de los procesos e integrantes de la Gerencia de Contabilidad, Reportes y Control financiero al adoptar el nuevo modelo de disciplina operacional 1SAP BHP Billiton. Pretendiendo dar respuestas a las preocupaciones más importantes de adoptar 1SAP que tiene la Gerencia de Finanzas. ¿Los procesos actuales están cumpliendo con los imperativos de 1SAP (Simplicidad, Responsabilidad y Eficacia), existen debilidades en los procesos actuales, cuáles serán las implicancias de los cambios en estos proceso con 1SAP, si se harán nuevas tareas o se dejaran de hacer otras, la estrategia de la gerencia está alineada con la estrategia corporativa, objetivos individuales versus el de la compañía?, etc. En este estudio se realiza el análisis de los procesos de cierre de mes actuales de la Gerencia, caracterizándolos para luego identificar debilidades y la proposición de mejoras. En conjunto con una evaluación de los cambios de estos procesos actuales con la adopción de 1SAP como sistema único y global de la compañía. Para minimizar los impactos de los cambios con 1SAP se recurrieron a distintas modalidades, entre las cuales es asegurar que los integrantes sean partícipes claves en el cambio del sistema, comunicación periódica para enterarse de las expectativas y preocupaciones, capacitaciones, pruebas del sistema, etc. Finalmente se realiza un diagnóstico estratégico de la gerencia y su alineamiento hacia el logro de la misión de la organización, esquematizado en el mapa estratégico en donde al alcanzar los objetivos estratégicos de las cuatro perspectivas, y la interacción entre éstos, la Gerencia de Finanzas contribuye a lograr el gran objetivo financiero de la compañía que es Incrementar la creación de Valor de la compañía . Y como principal recomendación para la gerencia es que ésta siga impulsando la premisa de mejora continua en su gestión, porque ha servido para incrementar su reputación y ser valorada como una de las mejores gerencias financieras en BHPB ya que se ha convertido en un socio del negocio, pasando del control reactivo al consejo proactivo, llevando una gestión adaptativa, con respuestas más rápidas y mejor apoyo a la toma de decisiones.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento hasta el 19/01/2020. / El presente trabajo de título tiene por objetivo desarrollar un Plan Estratégico para la empresa de fotografía aérea de mediana altura Aerovisión, que abarca un período de 5 años a partir del año 2014. La empresa está en el negocio de toma de fotografías aéreas digitales de alta calidad para empresas de diferente actividad económica y tiene un año y medio de existencia como Sociedad por acciones, por lo cual enfrenta el reto constante de los ingresos por ventas. La industria de la fotografía aérea tiene alrededor de 10 años de presencia significativa en el mercado, aunque el uso de drones para efectos militares es una industria de casi 50 años en este país (Covacevich, G.; 2013). De manera general, las condiciones socioeconómicas de Chile son idóneas para promover el desarrollo de las nuevas aplicaciones de los vehículos no tripulados que ya se están utilizando en las grandes economías del mundo como Estados Unidos, Japón, España, Nueva Zelanda y Australia. La metodología planteada para desarrollar este desafío consiste en efectuar una revisión de la Misión y Visión de la empresa; su estructura y objetivos. También se aborda un análisis del entorno externo de la empresa y el modelo de las cinco fuerzas de Porter. Luego, se efectúa el análisis FODA y la redefinición de Misión y Visión. El Plan Estratégico fue abordado desde la perspectiva propuesta por Hitt, M. (2004). Además, se definirán los planes generales, planes específicos, plazos, flujos de caja y un Balanced Scorecard basado en la metodología de Kaplan y Norton (1996). Se propone aumentar el valor de la empresa generando mejoras en dos ámbitos: desde la perspectiva de los clientes y desde la perspectiva operacional. En el primer punto, se propone un crecimiento en las ventas al fidelizar los clientes existentes de las inmobiliarias y constructoras principalmente y al crear nuevos clientes del nuevo nicho de mercado de agricultura de precisión. Mientras que para el segundo punto, se propone mejorar la productividad operacional al aumentar la capacidad instalada de Aerovisión (compra de otro vehículo, dos drones, dos cámaras multiespectrales y una cámara térmica) y maximizar los recursos ya existentes. La Justificación Financiera ha demostrado al final del estudio la viabilidad del plan estratégico planteado. En una etapa inicial del desarrollo del plan, se observa que la empresa obtiene pérdidas en sus utilidades después de impuesto de hasta -$18.080.000 pesos chilenos en el primer año y en su flujo de fondos pérdidas de hasta -$6.400.000, esto debido a las inversiones en bienes de uso (pago de préstamo), gastos en publicidad, costos operacionales y nuevo personal. Sin embargo, luego se muestra que cuando se logra un buen uso de la capacidad instalada y se aumenta la demanda de servicios como resultado del reconocimiento de marca de la empresa y la venta de sus servicios en el mercado de la agricultura de precisión, Aerovisión empieza a ganar terreno y generar utilidades positivas a partir del tercer año (2016) de $7.580.000 pesos chilenos, no así el flujo de fondo que logra recuperarse a partir del cuarto año. Finalmente, para el quinto año (2018) la empresa logra reportar utilidades después de impuesto del orden de $28.767.000 pesos chilenos y un flujo de caja positiva de $29.016.000 pesos chilenos. Como resultado final, este plan estratégico prevé que Aerovisión obtenga una Tasa Interna de Retorno de 61,6% y un Valor Actual Neto de $94.376.000 pesos chilenos con una tasa de descuento calculada del 18,25% para un plazo de 5 años, obteniendo un pay-back de 3,97 años. Al final de la evaluación, se concluye que el plan resulta rentable para el plazo antes mencionado.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El objetivo principal de este estudio es diseñar una estrategia que permita el crecimiento de Geodata Engineering S.p.A., orientado a prestar servicios a la Industria Minera en Chile y Perú. Esta investigación se desarrolla en el momento que convergen tres importantes escenarios, lo cual puede significar una oportunidad de negocio: primero es el aumento de la futura demanda de servicios en la industria minera, gracias a los niveles de inversión proyectados. Segundo, la necesidad de Geodata de participar en esta industria por la continuidad que pueden tener los servicios. Finalmente el know now de Geodata en obras subterráneas aportara valor a los procesos productivos de los futuros clientes. El marco teórico del estudio aplicado obedece al área de Planificación Estratégica basado en dos modelos, el principal y base del estudio es "Administración Estratégica y Políticas de Negocio" de Thomas L.Wheelen, J.David Hunger e Ismael Oliva, el otro es el Modelo de Diseño y Ejecución de Estrategias de Negocios del profesor Sr. Enrique Jofré Rojas. Los modelos fueron escogidos por su capacidad de unir tópicos de Planificación Estratégica. La inversión proyectada en la industria minera elevaran los niveles de producción a un 21% en Chile y 84% en Perú, esta estrategia logrará capturar una cuota de mercado de 5% al año 2020 en ambos países. El análisis de la industria arroja que los servicios tendrán una rentabilidad baja, pero estable en la continuidad de los servicios contratado. Con el análisis interno se determina que existirá una competencia paritaria con nuestros rivales, también que los servicios que se ofertarán deben crear valor al cliente en su proceso productivo. Se obtuvieron las siguientes conclusiones: el desarrollo de la estrategia logrará los objetivos planteados de elevar los niveles de facturación a USD$8 millones en Chile y USD$6 millones en Perú, siendo de un 5% la cuota de mercado que se obtendrá al año 2020. La propuesta de valor debe ser basada inicialmente en una estrategia genérica de precios para luego reforzar la calidad. También se concluye que el mercado objetivo son las compañías mineras y empresas de ingeniería. Además se debe contar con un profesional con una red de contacto en la industria minera. Desde el punto financiero, la estrategia es ejecutable. Se optará por una estrategia de diversificación horizontal en negocios relacionados, con un crecimiento por diversificación geográfica, en este caso Geodata se expande utilizando la misma cadena de valor.