El Perú es un país de gran diversidad étnica y que guarda características faciales particulares, muchas de las cuales aún no han sido estudiadas; por ello, el presente trabajo buscó determinar cuáles son las características del perfil facial de los pobladores de la comunidad de los Uros mediante el análisis de Powell. Se evaluó el perfil facial mediante análisis fotográfico a 32 individuos con edades entre 18 y 25 años y se obtuvieron las medidas de los ángulos nasofrontal, nasofacial, nasomental y mentocervical. El promedio que se obtuvo para cada uno de ellos fue el siguiente: nasofrontal de 128.03, nasofacial de 33.65, nasomental de 125.96 y mentocervical de 94.28. Los resultados obtenidos permiten proponer diferentes valores normales a los propuestos inicialmente por Powell, esto debido principalmente a las diferencias étnicas- anatómicas entre ambas poblaciones. Finalmente, los resultados de esta investigación de tipo descriptiva, dan el primer paso para ampliar el conocimiento en esta área de la odontología y también servirán como base a futuras investigaciones. / Perú is an etnic diversity country of that has particulars characteristics on their faces, that have not been studiedyet for that reason the present work shows wich are the community Uros people facial characteristics profile that is compared with the Powell’s test. It has made 32 photograph test to 32 people anions 18 and 25 years old and we got Nasofacial, Nasoforehead, Nasochin, and Cervicalchin angles measures. The awarage we got per each one of them was: Nasoforehead of 128.03, Nasochin of the 125.96, Nasofacial OF 33.65, Cervicalchin of 94.35. The test results we got let us tell different normal scales that had been given first by Powell, because of the many etnic anathomic differences amons, these populations. Finally the results of this description investigation give the knowledge in this odontology area and also it’s going to help future investigations as samples in this area too.

La investigación trata de determinar en qué medida el Planeamiento Estratégico del Centro de Extensión Universitaria y Proyección Social de la Facultad de Ciencias Administrativas (CEUPS) aumentará los recursos financieros de su Facultad. En este afán, se ha podido determinar que una de las principales causas de los altibajos producidos en los ingresos del CEUPS ha sido su irregular funcionamiento y la falta de un plan documentado para su dirección. Fue en el 2002 que se produjeron los mejores resultados, por lo que ese año se tomó como referencia para los efectos de los pronósticos. Realizada la primera convocatoria del 2005 para los programas de especialización que se dictan en el CEUPS y lograda la cifra record de 96 participantes, se proyectó la recaudación que se lograría suponiendo una deserción del 12%; luego, el resultado se comparó con el de la primera convocatoria del año 2002 encontrando que en el 2005 se obtendrá un ingreso superior en 10%, por lo que para la proyección de los ingresos en lo que resta del año se consideró que ésta diferencia seguiría siendo al menos de la misma magnitud. La investigación reveló que las estrategias que se deben seguir para que el CEUPS sea una fuente de financiamiento en crecimiento de la Facultad como el que se pronostica, es necesario seguir dos estrategias: 1. Encontrar un quinto programa básico 2. Lograr dos convenios o auspicios como mínimo al año teniendo como táctica la penetración del mercado de provincias. De cumplirse estas metas estratégicas se estará superando, tal vez mucho antes del año 2009, la meta de S/.548,000 de ingreso bruto anual con una utilidad neta superior a los S/.300,000. La investigación también revela que los participantes del CEUPS están constituidos en un 53% por personal de las empresas privadas, en un 19% por el personal del sector estatal, otro 19% por el sector de egresados y profesionales sin trabajo, un 7% por los empresarios independientes y un 2% por los profesionales independientes. Así mismo se determina que Finanzas es el programa que ha mostrado una fuerte caída y que Recursos Humanos es otro programa a reforzar haciendo una revisión completa de su contenido y cambiándole el nombre por el de "Dirección de Personas". Finalmente se estableció que nuestros principales competidores son la Facultad de Ciencias Contables de la UNMSM, IPAE, el CEPS de la Universidad San Martín de Porres y el Instituto San Ignacio de Loyola. / The present research seeks to determine the possibility of adding new and fresh financial resources to the School of Administration Sciences. It has been found that there does not exist a written Institutional Strategic Plan for the CEUPS. 2002 was the best year in terms of income and new students; consequently, this year was the reference year on which to base projections for the next five years. Thus, 2005 was forecasted on the basis of the results of 2002. Assuming that 96 students were newly enrolled and assuming a 12% desertion level, income revenue exceeded that obtained in year 2002 by 10%. However, year 2005 will be the first test of the workability of our proposed strategic plan of "CEUPS - 2005-2009". The research has found the strategies to follow to convert the CEUPS into a growing and lasting financial source for the School. Towards this end is necessary: 1. To identify and establish a fifth new educational program, and 2. To get at least two new agreements per year. (For example, expand educational services into the provinces or regional CEUPS universities.) These agreements should last at least one academic year or a 12-month period to help secure the penetration tactics into either the provincial on regional markets. If projections are to be maintained by 2009, the target of S/.548,000 of income revenue will be reached. This revenue will yield a net profit of S/.300,000 for the School. Furthermore, an important finding of the study is that 53% of the CEUPS' students come from private enterprises; 19% from government institutions; 19% are school graduates and unemployed graduates; 7% are independent people and 2% are profesional graduates. The courses offered by CEUPS are Finance Human Resource and Integrated Administration. Human Resources is a program to reinforce: the new name will be Personnel Management ("Dirección de Personas"). Finally, the main competitors in our higher educational market are: the CEUPS from the School of Accounting at San Marcos, the "Instituto Peruano de Administración de Empresas (IPAE) and the "Centro de Extensión y Proyección Social (CEPS) of the Private San Martin de Porres University. The San Ignacio de Loyola Institute is also entering the higher education market in Lima Metropolitan Area.

Los resultados del presente estudio, revelan que la aplicación seria y decidida de los instrumentos de la Dirección Estratégica, apoyada en una cultura de valores y con liderazgo eficaz, logra ser exitosa en las empresas. Ello se ha demostrado en el caso de PetroPerú, que formulando y ejecutando bajo esos parámetros una estrategia holística e iterativa, a partir de Octubre de 2003, obtuvo utilidades netas (auditadas) de 13.3 millones y 182 millones de soles en los períodos 2003 y 2004 respectivamente, aún cuando los Presupuestos elaborados en Setiembre de 2003 proyectaban pérdidas netas de de 86 y 46 millones de soles. El patrimonio Neto que en Agosto de 2003, era de 135 millones soles, aumentó a 259 y 460 millones de soles al final de los períodos 2003 y 2004. Los tributos recaudados para el Estado, alcanzaron sus más altos niveles, pasando de 2,563 millones de soles en el año 2002, a 3,062 y 3,184 millones de soles en los años 2003 y 2004. La productividad por trabajador pasó de 39.3 Miles de barriles diarios (MBD) de petróleo procesado, a 46.5 MBD en diciembre de 2003 y a 47.3 MBD, en el año 2004. La participación en el mercado nacional de combustibles, logró una importante recuperación desde 48 % en Julio 2003, alcanzando a 53 % en Diciembre de 2004. Algo extraordinario de resaltar, es la sólida cultura organizacional de la empresa en el aspecto tecnológico, que permitió el drástico incremento de 57.2 % en el nivel de procesamiento de la refinería Conchán (El incremento fue de 14 % a nivel nacional), resultado del empoderamiento del personal, que aplicó su experiencia y creatividad. Esta estrategia desarrollada en un marco de ética y transparencia, incentivando el despliegue de las capacidades hacia una visión compartida dePetroPerú; no sólo mejoraron su economía, sino que mejoró su imagen institucional, contribuyendo a recuperar la confianza perdida ante la opinión pública; por lo que se recomienda no descuidar una administración eficiente y transparente, para evitar que los lobbies privatizadores usen el pretexto de la ineficiencia y la corrupción en las empresas públicas, para presionar nuevamente el proceso de privatización de PetroPerú. Un hecho anecdótico para destacar, es que el Presidente y el equipo que motorizó la estrategia, fueron reemplazados luego de la presentación de la memoria 2004. Al respecto, se transcribe -sin comentarios-, parte del artículo publicado en “La Republica”, el 18-03-05, bajo el título “Buscando hundir una empresa exitosa” : “La vieja tradición que sostiene que en el Perú se castiga el éxito, se aplica una vez más ante las presiones ejercidas para la renuncia del presidente de Petroperú, cortando de cuajo una positiva gestión a la cabeza de la petrolera estatal, a la que devolvió su condición de primera empresa peruana por ingresos y mayor empresa contribuyente al Estado”. / The results of the present study, reveal that a serious and decided application of the instruments of the Strategic management, supported in a culture of values and with effective leadership manage to be successful in the companies. It has been demonstrated in the case of PetroPerú, that formulating and executing an integral and interactive strategy since October of 2003 under those parameters, it was obtained net profits of 13,3 million and 182 million soles in periods 2003 and 2004 respectively, even though the budget elaborated in September of 2003, projected net losses of 86 and 46 million soles respectvely. The Net Assets that in August of 2003, was of 135 million soles, increased to 259 and 460 million soles at the end of periods 2003 and 2004. The tributes collected for the State, reached the highest level, raising of 2.563 million soles in 2002, to 3.062 soles and 3.184 million soles in 2003 and 2004. The productivity per worker increased of 39,3 thousands of daily barrels (TDB), to 46,5 TDB in December of 2003 and to 47,3 TDB in 2004. Participation in national fuel market was raising since 48 % in July 2003, to 53 % in December of 2004. Something extraordinary that is worth to mention, is the solid technological organizational culture leting increase on 57,2 % the level of processing of the Conchan refinery, through personnel empowerment who applied experience and creativity. This strategy developed in an ethics and transparency frame, stimulating the deployment of personnel capacities towards a shared vision of the company, not only improved their economy, but improved its institutional image, contributing to recover the lost confidence facing the public opinion; reason why it is recommended Petroperu´s administration not to neglect and maintain efficient and ethical performance, to avoid the privatizational lobbies use the pretext of inefficiency and corruption in the public companies, to again press toward the privatization process of PetroPerú. An anecdotal fact to emphasize, is that the Presidente of the company and the equipment that motorized the succesful strategy, were replaced after the presentation of the Anual Report 2004. On the matter, it is transcribed - without commentaries -, part of the article published in "The Republica", on march 3rd of this year, under the title "Looking for to sink a successful company": "The old tradition that maintains that in Peru the success is punished, is once again applied facing the pressures exerted for the resignation of the president of Petroperú, cutting drastically a positive management at the top of the oil state one, to which he gave back his condition of first Peruvian company by income and greater company contributor to the State...".

El presente trabajo tiene como objetivo principal proponer acciones de mejora a las prácticas de RSE de Sodimac Perú, específicamente en el grupo de interés de Colaboradores, que en adelante se denominaran Asociados Para el logro de este objetivo, primero se revisaron y analizaron diferentes conceptos, modelos, y metodologías para evaluar o medir las prácticas de Responsabilidad Social Empresarial Después de lo analizado, el grupo consideró que el modelo que mejor de adaptaba a la realidad peruana fue el propuesto por Perú 2021 Se decidió trabajar en base a una muestra aleatoria representativa considerando los niveles jerárquicos de la empresa El total de encuestados fue de 100 asociados A través del diagnóstico se visualizan las variables evaluadas para los Asociados, las cuales se agrupan en tres categorías de acuerdo a sus resultados: variables altas (Gestión Participativa, Desarrollo Profesional y Empleabilidad, Cuidado de la Salud, Seguridad y Condiciones de Trabajo, Desarrollo Personal y Familia), variables medias (Valoración y Respeto por la Diversidad, Relaciones con Grupos de Trabajadores Organizados y Sindicalizados, Política de Remuneraciones, Beneficios y Carrera) y variables bajas (Personal Subcontratado, Jubilación y Dimisiones) En base a estos resultados se presentan recomendaciones y propuestas que tienen como finalidad cubrir las brechas y lograr elevar dichos indicadores considerando los objetivos del negocio de manera transversal

Nos pareció muy importante conocer un poco más del Programa JUNTOS, un programa social cuyo fin supremo es contribuir al desarrollo humano a través de incentivos económicos directos, camino durante el cual conocimos otros programa de similar naturaleza y pudimos rescatar sus principales fortalezas, así como reflexionar sobre algunas conclusiones y recomendaciones que forman parte del presente trabajo aplicativo y que alcanzaremos a los funcionarios competentes, como un aporte en beneficio de la sociedad

El presente trabajo tiene un carácter aplicativo y tiene como objetivo el diseñar una estrategia de comunicación para el lanzamiento de un código de conducta corporativo en SN Power Perú Dicho lanzamiento responde a una exigencia de la casa matriz de implementar un programa de integridad aplicable a todas las operaciones a nivel mundial

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