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Strategic plan for Intercrafts PerúHein, Walter 10 September 2019 (has links)
Intercrafts Peru Inc. has been working side by side with Peruvian handcrafts
producers for over ten years and it is currently going through a financial and organizational
downturn. The company has experienced net losses for the past three years and there is a need
to implement changes that can revert this situation by putting the company back on track to
achieve sustainable long term grow.
The organization is subjected to trade practices established by the World Fair Trade
Organization (WFTO) and it is through this practices that the company has established long
term relationships with customers in North America, Europe and Oceania. However changes
in the industry and internal inefficiencies limit the capacity of Intercrafts to increase the
number of sales reaching new customers.
The company was born as an initiative of the (Interregional Central of Peruvian
Artisans) CIAP and explains the low bargaining power towards the suppliers because of the
relationship. Furthermore this bond reinforces the social commitment of the organization
from its conception, to support the sustainable development of the artisans and their
environment. It is in this commitment that the company can exploit most of the potential
strengths and opportunities.
In this context this strategic plan proposes the use of three strategies to take the
company from its current situation to the desired situation to be the best crafts exporting
company in Peru in 2020: (a) Product development through strategic alliances, creating new
designs capacitating the artisans to improve the products; (b) Retrenchment, restructuring
some of the company’s processes to reduce costs and have an efficient operational system;
and (c) Market penetration attacking the high end niche market with improved marketing. / Intercrafts Perú Inc. ha trabajado de la mano con productores de artesanía peruanos
por más de 10 años y actualmente se encuentra en una mala situación financiera y
organizacional. La compañía ha operado los tres últimos años incurriendo en pérdidas. Existe
una necesidad por realizar cambios que puedan revertir esta tendencia y poner a la compañía
en un camino de crecimiento sostenido en el largo plazo.
La organización está sujeta a las prácticas de comercio establecidas por la
Organización Mundial de Comercio Justo y es a través de estas prácticas que ha conseguido
relaciones de largo plazo con clientes en Norte América, Europa y Oceanía. Sin embargo
cambios en la industria e ineficiencias internas limitan la capacidad de Intercrafts para
ampliar la base de clientes actual.
La compañía nace como una iniciativa de la Central Interregional de Artesanos del
Perú (CIAP). Y en esta relación se explica el bajo poder de negociación que existe hacia los
proveedores. Sin embargo esta relación también refuerza el compromiso social de la
compañía que, desde su concepción, está dedicada a apoyar al desarrollo sostenible de los
artesanos y su entorno. Es aquí en donde se encuentras potenciales oportunidades y fortalezas
que Intercrafts necesita explotar.
Es en este contexto que este plan estratégico plantea el uso de estrategias para llevar a
la compañía del estado actual a ser la exportadora número uno de artesanías peruanas en el
2020: (a) Desarrollo de producto alianzas estratégicas, fortaleciendo la relación con CIAP con
capacitaciones y creación de diseños innovadores; (b) Atrincheramiento, reestructurando
algunos de los procesos de la compañía con el fin de disminuir costos y ser más eficientes; y
(c) Penetración de mercado, atacando nichos en el sector más elevado del mercado con una
nueva técnica de mercadeo.
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Strategic plan for YUNTACobeña Vásquez, Ericka del Rosario 29 August 2019 (has links)
Yunta es una organización no lucrativa que se desarrolla en el ámbito de educación,
específicamente en el desempeño socio-emocional de niños y adolescentes en situaciones
vulnerables. Yunta surge como iniciativa de sus fundadores en Arequipa, quienes se
percataron que la educación no es solo adquisición de conocimiento, sino requiere una sólida
base psicológica para el correcto desarrollo de los menores. El principal objetivo del
programa que Yunta desarrolla es el desarrollo de auto-estima y el desarrollo del sentido de la
posibilidad.
El presente trabajo propone el desarrollo del Plan Estratégico de Yunta, el cual se
sostiene en los lineamientos definidos por el profesor Fernando D’Alessio Ipinza, director
general de CENTRUM Católica. Como resultado de un seguimiento estricto de esta
metodología, se determinó que el compromiso y trabajo de todos los que forman parte de
Yunta, resulta en un requisito indispensable para la mejora de la organización.
El plan sugiere la implementación de siete estrategias que permitirán que al 2020
Yunta sea reconocida como una organización sostenible que crea agentes de cambio en la
sociedad peruana. Estas estrategias incluyen: (a) desarrollo de mercado para incrementar el
número de patrocinadores, (b) desarrollo de productos a través de alianzas estratégicas con
universidades que permita atraer alumnos extranjeros y profesionales que deseen aportar a la
organización, (c) rightsizing a fin de incrementar el número de personas trabajando en el área
administrativa de Yunta, (d) interna – calidad total a fin de promover una cultura de
transparencia y análisis cuantitativo, (e) diversificación concéntrica a fin de crear nuevos
programas innovadores para diferentes mercados, (f) penetración de mercado a través de
alianzas estratégicas con agencias de publicidad que incrementen la exposición de la marca
Yunta ,y (g) interna – cultura a fin de promover una cultura interna de innovación y
desarrollo de R&D a través de alianzas estratégicas con organizaciones internacionales. / Yunta is a non-profit organization in the education sector, specifically concerning in the
socio-emotional achievements of children and teenagers in vulnerable situations. Yunta is the
result of the initiative of its founders in Arequipa, who realized that not only getting knowledge is
important, but having solid psychological support for the well-being of the minors. The principle
objective of Yunta is the socio-emotional development and the increase in the sense of
possibility.
This project propose the elaboration of a Strategic Plan for Yunta, based on the guidelines
defined by professor Fernando D’Alessio Ipinza, general director of CENTRUM Católica. As a
result of the application of this methodology, it was determined that the commitment and work of
all the members of Yunta, is an indispensable requirement to the improvement of the
organization.
The plan suggests seven strategies to enable Yunta to be recognized by 2020 as a
sustainable organization that empowers children that become agents of change in Peruvian
society. These strategies include : (a) market development to amplify the scope of sponsors,
(b) product development to develop a strategic alliance with universities in Perú to attract
college students and professionals that are interested in volunteering, (c) rightsizing to
increase the number of staff member supporting the administrative areas in Yunta, (d)
internal - total quality to promote an internal culture of transparency and quantitative
analysis, (e) concentric diversification to develop a strategic alliance with international
organizations in order to create new innovative programs, (f) market penetration to develop a
strategic alliance with a publicity agency to create brand awareness, and (g) internal - culture
to promote an internal culture of innovation and R&D by developing strategic alliances with
Yunta’s international associates.
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Strategic plan for Fútbol Más PerúPadilla, Gerardo, Pitta, Giancarlo 10 September 2019 (has links)
The purpose if this work is to elaborate a strategic plan for the period 2015-2019 for Fútbol
Más Perú, a non-profit association that started operations in Peru in February 2015. The
information used for this document has been provided by the organization and by the authors’
own research. This plan has followed the model proposed by Dr. D’Alessio (2013). After
reviewing the organization’s general situation and background, a new vision and mission are
given; these consider both the theory and the organization’s purpose of existence. Afterwards,
the external environment is analyzed to discover the players, opportunities and threats that
Fútbol Más Perú will have to face. This analysis is combined with an internal evaluation of
the organization, in order to find out what its main strong and weak points are, and how these
cope with the environment. This analysis supports the formulation of four long-term
objectives -and the respective short-term objectives- that the organization has to accomplish
to see its vision fulfilled. These objectives consider the internal and external analysis and the
organization’s vision and mission. Six strategies were chosen to enable the achievement of
the objectives. The implementation of the strategies will be managed by controlling the
achievement of the short-term objectives utilizing the Balanced Scorecard tool. Results of
this work show that Fútbol Más Perú needs to increase its brand awareness to successfully
attract private sponsors for its projects. Despite of having limited human resources it is
possible to exploit resources not used currently, such as social media, to become more
popular in the local environment. / El propósito de este trabajo es elaborar un plan estratégico para el periodo 2015-2019 para
Fútbol Más Perú, una asociación sin fines de lucro que empezó operaciones en Perú en
Febrero 2015. La información utilizada en este documento proviene de la organización y de
la propia investigación de los autores. Este plan sigue el modelo propuesto por el Dr.
D’Alessio (2013). Luego de revisar la situación general y antecedentes de la organización, se
presenta una nueva visión y misión; éstas consideran tanto la teoría como la razón de existir
de la organización. Posteriormente, se realiza un análisis del entorno a fin de descubrir los
agentes, oportunidades y amenazas que Fútbol Más Perú tendrá que afrontar. Éste análisis es
combinado con una evaluación interna de la organización, para poder encontrar sus
principales puntos fuertes y puntos débiles y entender cómo éstos hacen frente al entorno.
Este procedimiento apoya la formulación de cuatro objetivos de largo plazo –y los
respectivos objetivos de corto plazo- que la organización debe cumplir para alcanzar su
visión. Éstos objetivos consideran el análisis externo e interno y la misión y visión de la
organización. Seis estrategias fueron escogidas para lograr los objetivos. La implementación
de las mismas será administrada controlando la consecución de los objetivos de corto plazo,
utilizando la herramienta tablero de control. Los resultados del presente trabajo demuestran
que Fútbol Más Perú necesita aumentar la exposición de su marca para atraer patrocinadores
para sus proyectos. A pesar de tener recursos humanos limitados, es posible explotar
herramientas no usadas actualmente, como las redes sociales, para ganar popularidad en el
ámbito local.
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Strategic plan for CreamásOliveros Lijap, Luis Alfredo, Ponce de León Jara, Gonzalo Marcelo 10 November 2017 (has links)
The purpose of this research is to develop a 2015-2020 Strategic plan for Creamás, a
Peruvian NGO that fosters the dreams and ambition of children through education and
diverse workshops. The company began operating in the country in 2009 and throughout the
years has managed to become a referent in the NGO national industry. In order to do that the
model proposed by Fernando D’Alessio was followed throughout the nine chapters of the
document.
After thorough research, meetings with the directorates and volunteers, and on-site
visitation, data was analyzed in an attempt to decipher the current holistic situation of the
organization; its strengths, weaknesses and which opportunities and threats the external
situation posed the organization. By complementing such information with a newly proposed
vision and mission, and the identified organization’s interests; six long term objectives were
defined with their correspondent short-term objectives. Besides that, five strategies were
chosen in order for the Creamás to achieve its objectives and as a consequence, its desired
vision. Furthermore, in order for Creamás to assess the implementation of this Plan, the
document includes the proposed Balanced Scorecard; with the short-term objectives and their
correspondent indicators.
The fallouts of this work indicate that currently Creamás lacks operational efficiency
due to the poor training of its volunteers, is still unable to measure its actual impact on the
students, and does not possess a solid funding structure; all of them a must if the firm is to
remain relevant in the industry / El objetivo de este trabajo es desarrollar un Plan Estratégico de Creamás para el
periodo 2015-2020. Creamás es una ONG peruana que promueve que más niños tengan
sueños y ambiciones por medio de clases de matemática y talleres complementarios. La
empresa empezó a operar en el país en 2009 y a través de los años ha logrado convertirse en
una reconocida organización. Para el desarrollo del trabajo se siguieron los nueve pasos del
planeamiento estratégico definidos por Fernando D’Alessio (D’Alessio, 2013).
Luego de una detallada investigación, reuniones con Directores y voluntarios, y
visitas en campo, se analizó la data recogida a fin de descifrar la situación actual de la
organización; sus fortalezas, debilidades y las oportunidades y amenazas que el entorno le
presenta. Al complementar esta información con una nueva propuesta de visión y misión,
además de los intereses de la empresa; se definieron seis objetivos a largo plazo. Asimismo,
se eligieron cinco estrategias para alcanzarlos y que Creamás consiga lograr su situación
futura deseada. Para la implementación del presente Plan, el documento incluye un Tablero
de Control Balanceado con objetivos a corto plazo y sus indicadores de medición
correspondientes.
Los resultados de la investigación indican que Creamás presenta problemas en cuanto
a eficiencia operacional debido al pobre entrenamiento que reciben sus voluntarios, no es
capáz de medir el impacto que causa en los estudiantes y no cuenta aún con una sólida
estructura de donaciones; situaciones que deben ser resueltas para mantenerse relevante en la
industria.
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Propuesta estratégica para una organización sin fines de lucro: Caso Vía CódigoCastro García, Emilia Sofía, Cruz Baron, Pamela, Sarmiento Calderón, Angela Gabriela 08 June 2020 (has links)
El presente proyecto profesional tuvo como objetivo desarrollar una propuesta estratégica
para la organización social Vía Código al año 2022. Esta es una organización sin fines de lucro
que desarrolla habilidades digitales y blandas en jóvenes peruanos en situación de vulnerabilidad.
Con la finalidad de responder a dicho objetivo, se tomó como referencia al proceso estratégico
para organizaciones sin fines de lucro de Allison y Kaye (2015).
Para desarrollar la propuesta estratégica; en primer lugar, se elaboró una descripción
detallada de la organización y se identificaron sus desafíos estratégicos; en segundo lugar, se
identificaron sus grupos de interés y se realizó un diagnóstico interno que permitió identificar sus
fortalezas y debilidades; en tercer lugar, se analizó el entorno de la organización identificando las
oportunidades y amenazas que esta afronta. Estos tres pasos, sirvieron de insumo para el
desarrollo de la propuesta estratégica, con lo cual se planteó una nueva propuesta de misión,
visión, valores y teoría de cambio. Además, se plantearon cuatro estrategias de proyectos a
realizar en los próximos tres años: fortalecer los servicios de desarrollo web; expandir las
capacitaciones en habilidades digitales y blandas para jóvenes vulnerables no privados de su
libertad con aliados; empezar a capacitar en habilidades blandas a jóvenes vulnerables privados
de libertad en conjunto con el Estado; y empezar a capacitar en habilidades digitales y blandas a
jóvenes privados de libertad fuera de los Centros de Diagnóstico y Rehabilitación Juvenil. En
línea con ello, para que la ejecución de estos proyectos sea viable, se plantearon dos estrategias
de financiamiento o modelo de negocio: fortalecer los servicios de desarrollo web y empezar a
desarrollar actividades de recaudación de fondos puntuales. Así también, para asegurar que la
organización pueda ejecutar las estrategias antes mencionadas es necesario que esta fortalezca
sus capacidades internas, por lo que se plantearon siete estrategias en relación a ello, por ejemplo:
fortalecer los procesos de gestión estratégica, fortalecer los procesos de gestión financiera del
webshop, incrementar la visibilidad de la labor de la organización, fortalecer la red de aliados
estratégicos, entre otras. Es importante resaltar que las estrategias propuestas fueron validadas
con el equipo directivo de Vía Código.
Por último, con la finalidad de garantizar la implementación y control de la propuesta
estratégica, se desarrollaron herramientas que permiten tangibilizar y evaluar la misma: el
balanced scorecard de Kaplan (2001) adaptado a organizaciones sociales con trece objetivos,
acompañados de iniciativas estratégicas e indicadores para cada uno de ellos; el mapa estratégico
que visibiliza las conexiones y relaciones de causa-efecto entre los objetivos; y un plan de acción
a tres años que operativiza la propuesta estratégica.
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Implementación de un sistema web business intelligence para la gestión de indicadores en la empresa Crea+ a través de la plataforma PentahoRosales Barreto, Ciro, Cruz Palacios, Jessy 06 January 2015 (has links)
The present project "Web System for decision-making of Crea+" is developed in the course "Taller de Proyecto 1 y 2" and is in charge of the virtual enterprise ITExpert (Virtual Enterprise specializing in analysis, design and implementation of innovative solutions and services in technology information) belonging to the UPC (Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas). In recent decades the information management in companies has taken a high-level importance. This is because the transformation of data into information can be a critical difference between the survival of the company or decommissioning. This report will analyze and model the process "Indicator Management" of the organization nonprofit Crea+ focusing on the different component activities and aligning the current work that the organization performed in order to implement a web information system that helps decision making. The Management information systems allow data collection of the activities in the organization in order to analyze and obtaining valuable information. This information will support the decisions made by executives which will affect positively or negatively to organizational development. Also, because of the importance of these decisions the information systems have evolved and improved the way to organize and present data for easy analysis. One of the tools used for decision-making is the Balanced Scorecard becouse the complexity when handling large amounts of information generates the need to know what happens in the organization. In this sense, the organization Crea+ has seen the need to organize their information in one of these management information systems for which has been seen as a better alternative to implement a Business Intelligence web system. In this way each member of the relevant area of the organization can access to the information contained in the web system and view the status of the company based on the data collected so they can generate reports for senior executives of the organization Crea+. / El presente proyecto está a cargo de la empresa virtual ITExpert, empresa virtual especializada en análisis, diseño e implementación de soluciones y servicios innovadores en tecnología de información perteneciente a la Universidad Peruana de Ciencias aplicadas (UPC). En las últimas décadas el manejo de la información en las empresas ha tomado una importancia de alto nivel. Esto se debe a que en el proceso de gestión de la información la transformación de los datos recopilados en información pueden ser un diferencial crítico que puede definir la subsistencia de la empresa o el cierre definitivo de la misma. Esta memoria analizará y modelará el proceso de Gestión de Indicadores de la organización sin fines de lucro, Crea+, enfocándose en las diferentes actividades que lo componen y alineándose al trabajo actual que la organización realiza con la finalidad de implementar un sistema de información web que ayude a la toma de decisiones. Asimismo, debido a la importancia de estas decisiones, los sistemas de información han ido evolucionado y mejorando la manera de organizar y presentar los datos para su fácil análisis. Una de las herramientas utilizadas para la toma de decisiones es el Balanced Scorecard, ya que cada vez la complejidad al momento de manejar grandes cantidades de información genera la necesidad de tener un cuadro de mando integral que reúna toda la data lo cual en los últimos días es exigido por los gerentes. En este sentido, la organización Crea+ se ha visto en la necesidad de organizar su información en alguno de estos sistemas de información gerencial y para lo cual se ha considerado como mejor alternativa implementar un sistema web de Business Intelligence. De esta manera, cada miembro del área pertinente de la organización, podrá acceder a la información contenida en el sistema web y conocer el estado de las actividades de Crea+ en base a la data recopilada, y así poder generar reportes para los altos mandos ejecutivos de la organización Crea+. / Tesis
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Análisis del marketing social para la captación de donantes en plataformas de adopción: estudio de caso de MatchcotaRamirez Leon, Stefany Alessandra, Rios Molina, Maria Jose 02 September 2021 (has links)
La aplicación del marketing social para la captación de donantes en las plataformas de adopción es crucial para obtener los fondos necesarios para su sostenibilidad. Esta investigación buscó analizar la aplicación del marketing social en la captación de donantes en una organización social de protección canina en Lima Metropolitana. El diseño metodológico tuvo un alcance exploratorio, un enfoque cualitativo y se basó en el análisis de un caso: la plataforma de adopción Matchcota. Entre los resultados se identificó que Matchcota clasifica a sus donantes con un criterio básico (persona jurídica), pero ha previsto considerar criterios más específicos. Para los donantes individuales consideran solo factores extrínsecos como la edad y el nivel de ingresos, y para los donantes corporativos consideran factores extrínsecos como el giro del negocio y el nivel de ingresos, y factores intrínsecos como el tipo de motivación para donar y el tipo de beneficios buscados. Asimismo, se constató que en la decisión del donante influyen tanto factores extrínsecos como intrínsecos, los cuales son consistentes con los criterios que Matchcota consideraría en una futura clasificación. Finalmente, respecto de la estrategia del mix de
marketing, se observó que se aplica adecuadamente las P’s de precio, proceso y personal, pero en las otras P’s analizadas existen ciertas debilidades
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Estudio de pre-factibilidad para la implementación de una organización sin fines de lucro que facilita el flujo de donaciones de alimentosAlderete Rojas, Yasmín Emelina 10 October 2023 (has links)
A nivel global y en Perú se tiene población que padece inseguridad alimentaria, al tiempo que la cadena de suministro desperdicia alimentos en todas sus etapas. Este estudio de pre factibilidad responde a la búsqueda de una solución adicional y complementaria a los esfuerzos que iniciativas públicas y privadas vienen realizando para mitigar el hambre.
El estudio estratégico considera una investigación global, regional y nacional del tercer sector para poder identificar las variables claves de éxito necesarias para el planteamiento de la estrategia de la organización.
El análisis de las variables macroeconómicas y del sector permitió identificar que se tiene demanda insatisfecha y dimensionarla. Luego, se desarrolló la propuesta de valor considerando los resultados del estudio de mercado. Este planteamiento se apoya en los cambios tecnológicos, sociales, culturales y de mercado que se dieron de modo acelerado durante la crisis de la pandemia. Así mismo, considera la participación de la sociedad civil de modo cercano a los beneficiarios; este frente es uno de los objetivos principales debido a la búsqueda del crecimiento de la cooperación y responsabilidad social como parte del desarrollo de la sociedad.
El modelo operativo planteado conjuntamente con las definiciones comerciales permite el logro de resultados óptimos. En el frente de focalización, se supera ampliamente los resultados de iniciativas privadas; así mismo, se logra una cobertura notable en la zona de intervención. Finalmente, las cifras del análisis costo eficacia muestran el logro de resultados superiores a los de la organización líder del país en donaciones de alimentos.
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Alineamiento estratégico:ajustes en la estructura organizacional y diseño de mapa de procesos en una ONG orientada a saludRios Ramos, Franklin Gerald 03 October 2011 (has links)
La presente tesis trata de la alineación estratégica (que la estrategia
desarrollada se vea reflejada en su organización), de una Institución sin fines
de Lucro (ONG) que trabaja en el sector salud por más de 20 años y es de
reconocido prestigio en el sector donde se desarrolla: atención medica,
laboratorio, investigación y gestión de proyectos y programas sociales.
Esta alineación se basa en los tres elementos claves de toda organización:
Estrategia, Estructura y Procesos, donde estas últimas se construyen en
base a la estrategia definida, para ello se diseñan o rediseñan los
instrumentos macros esenciales para la gestión: La estructura
Organizacional (Organigrama) y el Mapa de Procesos.
Para el logro de este objetivo, se utiliza metodologías plasmadas por
Huaman y Rios (2008), donde el diseño de la estructura organizacional está
basada en la metodología de los autores Vigo y Segura, mientras
metodología del diseño del Mapa de Procesos esta basada su construcción
en la cadena de Valor de Michael Porter.
Para el diseño de una estructura organizacional, se revisó el plan estratégico
vigente de la institución, con énfasis en sus estrategias corporativas y de
negocios, y su despliegue basado en objetivos (¿qué quiero?) y actividades
(¿cómo lo consigo?); y es con estas últimas con las que se trabaja para la
formación de la estructura, pasando cada una de estas, por un análisis de
sensibilidad con el logro del objetivo (nivel de jerarquía) y un análisis de
relaciones entre ellas (especialización).
Para el diseño del mapa de procesos se comenzó con las 3 preguntas
básicas: ¿qué hace la organización? definiendo sus productos, ¿para quien?
Definiendo sus clientes, y ¿Cómo lo hace?, definiendo sus procesos, y es
con este ultimo que basado en las actividades, se usa la cadena de valor
para esquematizarlo, y luego generar el Mapa de Procesos.
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Toda esta metodología se realizo en base a talleres y reuniones con los
directivos, en el cual se tomaron decisiones de diseño relevantes para la
definición de los instrumentos.
El resultado obtenido fue la modificación de la estructura organizacional
actual, eliminando áreas, mejorando la especialización del conocimiento y la
integración del trabajo. También se creó el mapa de Procesos, donde quedo
en evidencia la gran cantidad de actividades que realiza la organización,
generando la eliminando de algunas que no generaban valor, así con el
cambio de foco del personal interno, que estaban orientados a la tarea, y no
a los resultados.
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Strategic plan of the program Generación +1Cárdenas, Bryan, Morón, Gustavo 23 August 2019 (has links)
El presente documento se basa en la elaboración de un plan estratégico para el
Programa Generación +1 que es parte de la empresa Libélula y que se llevará a cabo a partir
del año 2015 al 2020. El plan fue elaborado utilizando como base el Proceso Estratégico
propuesto por D´Alessio (2013). A través de la utilización del plan, una visión fue
desarrollada con el propósito de llevar a Generación +1, un programa que busca educar sobre
la problemática y el impacto del cambio climático en los jóvenes, a ser un programa
competitivo, atractivo, que sea sostenible financieramente y que se encuentre en un posición
única dentro de las organizaciones enfocadas al cambio climático. Actualmente, Generación
+1 está enfocada en el desarrollo de un programa de educación gratuita para crear
conocimiento y educar sobre los cambios climáticos.
En la actualidad la organización cuenta con dos empleados y un número variable de 3
a 4 participantes, durante la realización de los programas tanto de Embajadores +1, así
también como de Talento +1 para el apoyo y las coordinaciones necesarias. Estos
participantes no solamente donan su tiempo, si no que se comprometen a la realización
exitosa de transferencia de conocimientos.
El programa aún no ha podido hacerle frente al poco involucramiento y participación
de los jóvenes dentro de la agenda política, así como tampoco al impacto que está creando el
cambio climático debido a la poca consciencia y cuidado de los recursos naturales.
Como resultado, este plan estratégico ha desarrollado cuatro objetivos a largo plazo
para mejorar la sostenibilidad financiera a través de relaciones con otras organizaciones,
mejorar la fuerza de trabajo, aumentar el conocimiento público creando consciencia y a través
del desarrollo de proyectos que disminuyan el impacto de la huella de carbono.
Los objetivos a largo plazo se alcanzarán mediante la implementación de cinco
estrategias claves propuestas para la organización. Asimismo, se propone la implementación del Tablero de Control Balanceado que supervisará el logro y medirá los resultados de los
objetivos a corto plazo, ayudando a la empresa a alcanzar sus objetivos de largo plazo y
visión y hacer las mejoras correspondientes en los objetivos que no se estén logrando. La
realización de todos los objetivos y las estrategias propuestas será un esfuerzo conjunto entre
todos los miembros interesados en lograr un cambio y que, servirán para el beneficio de la
sociedad. / Generación +1 is a program which is part of the company Libélula. The scope of this
strategic plan is for five years (2015 to 2020). The plan was developed using the strategic
process theory proposed in D'Alessio (2013). Through the use of the plan, a vision was
developed with the purpose of bringing Generación +1—a program that seeks to educate the
youth about the impacts of climate change—a strategy to become more sustainable. They are
in a unique position within the popular global climate change industry, and needs to seize the
growing opportunities available. Nowadays, Generación +1 is focused on the development of
a free educational program for students, funded by scholarships.
Currently the organization has two employees and three to four non-permanent
participants during the implementation of both the Ambassadors +1 program and the Talento
+1 program as for the support and the necessary coordination. These participants not only
donate their time, but are committed to the successful completion of knowledge transfers.
The program has not yet been able to cope with the lack of involvement and
participation of young people in the political agenda, nor the impact that climate change is
creating due to the lack of awareness and care of natural resources.
As a result, this strategic plan developed four long-term goals to improve financial
sustainability through relationships with other organizations, to improve the workforce, and
increase public awareness and knowledge creating development projects that reduce the
carbon footprint impacts.
The long-term goals will be achieved by implementing five key strategies proposed
for the organization. Also, the implementation of Balanced Score Card to monitor
achievement and measure the results of short-term goals, helping the company achieve its
long term goals and vision and make corresponding improvements in the proposed objectives that are not being achieve. The realization of all the objectives and strategies proposed will be
a joint effort between all members of the organization that are interested in created a change.
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