A internacionalização das empresas brasileiras traz uma nova realidade: a necessidade de implementação de projetos globais. Estes trazem, em seu bojo, o desafio do gerenciamento de equipes multiculturais. Sendo um fenômeno recente, com pouco desenvolvimento teórico, o presente estudo buscou entender as relações entre características culturais e desempenho de equipes de projetos globais em multinacionais brasileiras, em contextos de alta e baixa distância cultural. Uma vez identificadas estas relações, tratou-se de entendê-las à luz do processo de gerenciamento de equipes. Para levar avante esta discussão, empreendeu-se um estudo de campo com enfoque tanto quantitativo quanto qualitativo junto a 34 projetos globais de multinacionais brasileiras, em que participaram pessoas oriundas de 22 países. Os resultados indicam que características culturais estão, sim, associadas ao desempenho da equipe, seja técnico ou humano, e que essa associação tem diferentes intensidades a depender do contexto. A proximidade hierárquica e o coletivismo foram mais importantes em contextos de baixa distância, enquanto que a feminilidade e a propensão ao risco foram mais importantes em contexto de alta distância cultural. Em que pesem estes resultados, verificou-se que há, entre os projetos pesquisados, pouca preocupação concreta com a questão da multiculturalidade e pouco incentivo ao desenvolvimento intercultural dos membros da equipe, o que acaba prejudicando a construção de um mindset global, importante para as empresas multinacionais brasileiras atuarem com sucesso no exterior. Ao final do estudo, foram propostas recomendações para que as empresas brasileiras comecem a gerenciar suas equipes globais de forma a evitar os problemas que a multiculturalidade pode trazer, que vão desde conflitos entre pessoas até o fracasso do projeto. / The internationalization of Brazilian companies brings a new reality: the need for implementation of global projects. These, in turn, carry in their essence the challenge of managing multicultural teams. Being a recent phenomenon, with little theoretical development, this study sought to understand the relationships between cultural features and performance of project teams in global projects of Brazilian multinationals, in contexts of high and low cultural distance. Once these relations were identified, we tried to understand them in light of the teams management process. To carry out this discussion, we undertook a field study, with both quantitative and qualitative focus, of 34 global projects of Brazilian multinationals, in which people from 22 countries took part. The results indicate that cultural traits are associated to team performance, whether technical or human, and this association has different intensities depending on the context. At the end of the study, recommendations were proposed for Brazilian companies to start managing their global teams so as to avoid the problems that multiculturalism can bring, which range from conflicts between people until the complete failure of the project.

A gestão de equipes virtuais de projetos globais passa pelas áreas de conhecimento da gestão de projetos tradicional e, por outro lado, demanda maior atenção em alguns aspectos, como a comunicação, Em equipes virtuais, o processo de comunicação torna-se bastante crítico, à medida que alguns dos recursos tradicionais de comunicação em projetos (reuniões face-aface, comunicação não-verbal, visualização do trabalho in loco, dentre outros) passam a ser limitados e substituídos por outros baseados em tecnologia (teleconferências, e-mails, chats, etc.), Além disso, é freqüente que em projetos globais a composição das equipes não seja homogênea e contemple membros provenientes de diferentes culturas. Esse trabalho estuda o processo de comunicação como uma variável crítica de sucesso em equipes virtuais de projetos globais, analisando como esse processo é afetado por diferenças culturais entre os membros das equipes. Um survey sobre percepção de ferramentas de comunicação virtual e suas características é respondido por um grupo de americanos e um grupo de brasileiros e as diferenças encontradas são analisado à luz das diferenças de cultura nacional. Constata-se através dos resultados do survey que diferenças significativas estão presentes na percepção que os dois grupos apresentam quanto às ferramentas de comunicação virtual, de forma coerente com seus traços culturais. / The management of global projects\' virtual teams comprehends the knowledge areas of the traditional project management but, on the other hand, demands closer attention to some aspects like communication. In virtual teams, the communication process becomes even more critical as some of the traditional resources of communication in projects such as face-theface meetings , non-verbal communication, visualization of the work in place and others, become limited and need to be replaced by other methods based on technology (teleconference, e-mail, chat, etc.), Moreover, it is frequent that in global projects the composition of the teams is not homogeneous and encompasses members from different cultures. This research studies the communication process as a critical success factor in global projects virtual teams, analyzing how this process is affected by cultural differences between the members of the teams. One survey about the perception of virtual communication tools and its characteristics is answered by a group of Americans and a group of Brazilians and the differences found are analyzed from the point of view of differences in the national cultures. From the surveys results it can be seen that there are significant differences between the perceptions of the groups about the virtual communication tools, according to

A gestão de equipes virtuais de projetos globais passa pelas áreas de conhecimento da gestão de projetos tradicional e, por outro lado, demanda maior atenção em alguns aspectos, como a comunicação, Em equipes virtuais, o processo de comunicação torna-se bastante crítico, à medida que alguns dos recursos tradicionais de comunicação em projetos (reuniões face-aface, comunicação não-verbal, visualização do trabalho in loco, dentre outros) passam a ser limitados e substituídos por outros baseados em tecnologia (teleconferências, e-mails, chats, etc.), Além disso, é freqüente que em projetos globais a composição das equipes não seja homogênea e contemple membros provenientes de diferentes culturas. Esse trabalho estuda o processo de comunicação como uma variável crítica de sucesso em equipes virtuais de projetos globais, analisando como esse processo é afetado por diferenças culturais entre os membros das equipes. Um survey sobre percepção de ferramentas de comunicação virtual e suas características é respondido por um grupo de americanos e um grupo de brasileiros e as diferenças encontradas são analisado à luz das diferenças de cultura nacional. Constata-se através dos resultados do survey que diferenças significativas estão presentes na percepção que os dois grupos apresentam quanto às ferramentas de comunicação virtual, de forma coerente com seus traços culturais. / The management of global projects\' virtual teams comprehends the knowledge areas of the traditional project management but, on the other hand, demands closer attention to some aspects like communication. In virtual teams, the communication process becomes even more critical as some of the traditional resources of communication in projects such as face-theface meetings , non-verbal communication, visualization of the work in place and others, become limited and need to be replaced by other methods based on technology (teleconference, e-mail, chat, etc.), Moreover, it is frequent that in global projects the composition of the teams is not homogeneous and encompasses members from different cultures. This research studies the communication process as a critical success factor in global projects virtual teams, analyzing how this process is affected by cultural differences between the members of the teams. One survey about the perception of virtual communication tools and its characteristics is answered by a group of Americans and a group of Brazilians and the differences found are analyzed from the point of view of differences in the national cultures. From the surveys results it can be seen that there are significant differences between the perceptions of the groups about the virtual communication tools, according to

A internacionalização das empresas brasileiras traz uma nova realidade: a necessidade de implementação de projetos globais. Estes trazem, em seu bojo, o desafio do gerenciamento de equipes multiculturais. Sendo um fenômeno recente, com pouco desenvolvimento teórico, o presente estudo buscou entender as relações entre características culturais e desempenho de equipes de projetos globais em multinacionais brasileiras, em contextos de alta e baixa distância cultural. Uma vez identificadas estas relações, tratou-se de entendê-las à luz do processo de gerenciamento de equipes. Para levar avante esta discussão, empreendeu-se um estudo de campo com enfoque tanto quantitativo quanto qualitativo junto a 34 projetos globais de multinacionais brasileiras, em que participaram pessoas oriundas de 22 países. Os resultados indicam que características culturais estão, sim, associadas ao desempenho da equipe, seja técnico ou humano, e que essa associação tem diferentes intensidades a depender do contexto. A proximidade hierárquica e o coletivismo foram mais importantes em contextos de baixa distância, enquanto que a feminilidade e a propensão ao risco foram mais importantes em contexto de alta distância cultural. Em que pesem estes resultados, verificou-se que há, entre os projetos pesquisados, pouca preocupação concreta com a questão da multiculturalidade e pouco incentivo ao desenvolvimento intercultural dos membros da equipe, o que acaba prejudicando a construção de um mindset global, importante para as empresas multinacionais brasileiras atuarem com sucesso no exterior. Ao final do estudo, foram propostas recomendações para que as empresas brasileiras comecem a gerenciar suas equipes globais de forma a evitar os problemas que a multiculturalidade pode trazer, que vão desde conflitos entre pessoas até o fracasso do projeto. / The internationalization of Brazilian companies brings a new reality: the need for implementation of global projects. These, in turn, carry in their essence the challenge of managing multicultural teams. Being a recent phenomenon, with little theoretical development, this study sought to understand the relationships between cultural features and performance of project teams in global projects of Brazilian multinationals, in contexts of high and low cultural distance. Once these relations were identified, we tried to understand them in light of the teams management process. To carry out this discussion, we undertook a field study, with both quantitative and qualitative focus, of 34 global projects of Brazilian multinationals, in which people from 22 countries took part. The results indicate that cultural traits are associated to team performance, whether technical or human, and this association has different intensities depending on the context. At the end of the study, recommendations were proposed for Brazilian companies to start managing their global teams so as to avoid the problems that multiculturalism can bring, which range from conflicts between people until the complete failure of the project.

Purpose – The research purpose is to add insights to the project management literature by studying a global project encompassing Chinese and Western project participants, to possibly increase the understanding of how project alignment can be achieved. Method – The analytical approach for this abductive and explorative study was anchored in a six-phase thematic analysis (Clarke & Braun, 2014). A single-case study approach was used encompassing 17 interviews and 61 days of observations at a multinational manufacturing firm in China.  Results - Both Chinese and Western project managers consider project effectiveness and efficiency when evaluating project success. However, there are several key nuances that separate the two groups, as Western project managers focus on customer satisfaction through efficient methods when evaluating project performance, whereas Chinese project managers focus on internal satisfaction through effective methods. The different viewpoints although similar affect the ability of manufacturing organizations to achieve alignment within global projects. To achieve alignment within global projects manufacturing organisations need to focus on three types of alignment while accounting for the nuanced view on project success; objective alignment, role alignment and internal alignment. Theoretical implications – Our study proposes an emergent model reducing the complexity of achieving alignment in global projects. The model contains three new types of alignment (objective, role and internal) that are actionable and direct compared to previous alignment types. The alignment types aids in the unification of Chinese and Western project managers view on project success. Practical implications – We expand the understanding of the Chinese and Western view on project success and provide insight into how alignment can be achieved in global projects. Our findings suggest that project managers should first achieve objective alignment before addressing role and later internal alignment in efforts to increase project performance.