Globalisering och intensiv konkurrens har skapat komplexa affärsmiljöer vilket har lett till att det är försörjningskedjorna som konkurrerar och inte företagen i sig. Fordonsindustrin är dessutom en industri som karaktäriseras av höga fasta kostnader samtidigt som ökad produktinnovation och varierande efterfrågan förekommer. Det finns två framträdande strategier, för att konkurrera på marknaden och styra sin produktion, lean och agil strategi. Den höga kundanpassningen tillsammans med korta ledtider har ökat komplexiteten inom planering och schemaläggning. Ett vanligt problem är att produktionsplaner mellan enheter som är beroende av varandra inte stämmer överens, vilket uppstår då enheter inom en försörjningskedja fattar egna beslut då sälj- och verksamhetsplaneringen (S&OP) har för hög produktaggregeringsnivå. Syftet med denna studie har därmed varit att utreda hur produktionsstrategi och tillhörande planeringsprocess bör utformas för en tillverkningsenhet inom fordonsindustrin, där en fallstudie har genomförts på Scanias motortillverkningen i Södertälje. Studien avser gränslandet mellan produktion och planering där huvudfokus varit kapacitetsplaneringen hos respektive enhet, även benämnd som huvudplan. Utöver fallföretaget studerades ett antal andra tillverkningsenheter inom Scania för att identifiera skillnader och likheter mellan dessa. Baserat på tidigare forskning, den empiri och benchmarking som insamlats samt analys är slutsatsen att det finns en naturlig brytpunkt i försörjningskedja mellan tillverkningsenheter och monteringsenheter, även kallad frånkopplingspunkt. Tillverkningsenheter som förekommer före denna frånkopplingspunkt bör tillämpa lean strategi baserat på förutsättningar i form av ställtider, begränsad produktvariation och position i värdekedjan. Kopplat till planering är slutsatsen att Scanias globala produktionsprogram leder till S&OP disconnect då det innehåller stor mängd information utan riktlinjer för nedbrytning hos produktionsenheterna. Detta har bidragit till att planer skiljer sig åt hos olika enheter och variationer uppstår.  Större användning av systemstöd kommer leda till minskad risk för dessa subjektiva omräkningar. Utöver detta är slutsatsen att tidshorisonten för huvudplanen bör stämma överens med S&OP och vara runt ett år lång för att hänsyn ska kunna tas till den egna kalendern och säsongsbaserad variation. Aggregeringsnivån bör även vara överförbar till kapacitetsberäkning, vilket hos de besökta enheterna motsvarar produktkategori eftersom beslut om kapacitet tas utifrån produktkategori och inte enskilda artiklar. Slutligen bör kapacitetsplanen utgå ifrån den verkliga kapaciteten som finns tillgänglig för att rätt lagernivåer ska erhållas i huvudplanen. Utifrån slutsatserna har rekommendationer i form av ett koncept tagits fram för hur den långsiktiga planeringen ska genomföras och hur huvudplanen bör utformas. De förväntade fördelarna som fallföretaget antas erhålla av förslaget är: (1) ett bättre beslutsunderlag för ledningsgruppen i fråga om kapacitet, (2) att huvudplanen uppfyller sitt syfte att agera som en taktisk kapacitetsplanering samt (3) att högre proaktivitet i planeringen uppnås.