El autor analiza el objeto de protección del delito “Captación Ilegal de Recursos del Público” o “Instituciones Financieras Ilegales” tipificado en el artículo 246° del Código Penal, pasando revista por las principales teorías que lo identifican con la teoría del bien jurídico o la teoría de la vigencia de la norma. Dicha observación se origina a propósito de diferentes pronunciamientos que se originaron de una serie de investigaciones penales que archivaron denuncias por el citado ilícito penal al considerar que el bien jurídico protegido era el sistema crediticio y no el sistema de fondos colectivos. En atención a ello, se analiza las principales teorías sobre el objeto de protección penal, los diferentes pronunciamientos fiscales y judiciales existentes; luego de lo cual el autor pasa a identificar las diferentes formas de financiamiento, incluido el mercado de valores. Asimismo, se analiza los elementos típicos del tipo penal en cuestión, pasando por los elementos normativos del tipo penal, para finalmente dilucidar el interés jurídico protegido el mismo que no se circunscribe al sistema crediticio supervisado por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, ni al mercado de valores supervisado por la Superintendencia del Mercado de Valores, sino se amplía al sistema de fondos colectivos. Éste último no sólo es otra forma de financiamiento, sino que es un mercado que está regulado por una normativa sectorial por parte de la Superintendencia del Mercado de Valores, pero con una raigambre constitucional que le da pleno respaldo para su protección, teniendo en cuenta que el régimen económico propuesto por la Constitución compone un aspecto sustancial del programa social atribuido al Estado. / Trabajo de investigación

En el Perú, las cooperativas de ahorro y crédito no autorizadas a captar fondos del público (en adelante, las COOPAC) cumplen, entre otros, un rol social y de inclusión financiera; brindando acceso al crédito a sus asociados, quienes en la mayoría de casos son personas que tienen un limitado acceso al sistema financiero. Ante ese escenario, a la fecha, la regulación que rige a estas cooperativas dispone que su supervisión esté a cargo de la Superintendencia, pero contempla la posibilidad que, en determinados supuestos, dicha supervisión sea delegada en colaboradores técnicos, dentro de los cuales se podrá considerar a la Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito (en adelante la FENACREP). Cabe resaltar, que si bien no será materia de estudio en el presente documento, se advierte que dispone que la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (en adelante la Superintendencia o la SBS), supervise de manera exclusiva a las Cooperativas de Ahorro y Crédito autorizadas a captar depósitos del público (asociados y no asociados). A la fecha, no existe ninguna COOPAC que se encuentre en este supuesto de supervisión. Con ello, la situación actual de las COOPAC es incierta: la supervisión delegada en un colaborador técnico presenta aspectos que resultan discutibles desde el punto de vista de la finalidad que se persigue: una supervisión eficiente. Ante este panorama, el 18.07.18 se promulgó la Ley N° 30822, que modifica la Ley 26702, Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la Superintendencia de Banca y Seguros, y otras normas concordantes, respecto de la regulación y supervisión de las cooperativas de ahorro y crédito (en adelante, la Ley); la cual entrará en vigencia el 01 de enero de 2019, con excepción de los artículos 7 y 8 y la Tercera, Cuarta y Sétima Disposiciones Complementarias Finales. Dicha Ley plantea una reestructuración en la supervisión de las COOPAC, dado que, anteriormente, ésta era voluntaria, se llevaba a cabo por la FENACREP y no incluía un registro que permita identificar las COOPAC existentes. Considerando el cambio introducido por la Ley y considerando la participación actual de las COOPAC en el mercado financiero peruano, corresponde evaluar la viabilidad de la supervisión planteada. Finalmente, luego de evaluar el esquema de supervisión a ser implementado, se planteará una propuesta que permita complementar el control efectivo de las COOPAC; para lo cual resulta necesario evaluar la manera más eficiente de supervisarlas, proteger el interés de sus asociados y mantenerlas como entidades competentes dentro del mercado microfinanciero peruano. / Trabajo de investigación

El resultado del presente trabajo permite identificar a los determinantes microeconómicos y macroeconómicos de la tasa de interés del Crédito de Consumo en el Perú por tipo de institución financiera en el periodo 2011 – 2018, debido a la gran disparidad que presentan dichas tasas de interés entre las diversas instituciones financieras del mercado peruano. Para ello, se utiliza un modelo de Datos de Panel con información mensual de todas las entidades que participaron en el sistema financiero durante enero de 2011 hasta diciembre de 2018 agrupados en bancos grandes, total de empresas bancarias y demás instituciones. Se encuentra que las variables microeconómicas tales como Concentración de Mercado, Solvencia, Calidad de Activos, y Eficiencia - Gestión son los principales determinantes de la tasa de interés del crédito de consumo; mientras que las variables macroeconómicas más resaltantes son la tasa de referencia y el crecimiento económico. De igual manera, el presente estudio resalta la heterogeneidad que existe entre los diferentes grupos de instituciones financieras del mercado peruano. Es importante destacar que la presente investigación utiliza los indicadores financieros estipulados por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP

El objetivo principal de la presente investigación es explorar la relación entre los estilos de liderazgo y el compromiso organizacional. El estudio se realizó con colaboradores del rubro bancario. Participaron 147 trabajadores del área de microfinanzas, pertenecientes a distintas posiciones. Para recoger la información, se usó la escala MLQ-5X versión corta (Bass y Avolio, 1997) y la Escala de Compromiso Organizacional (Meyer, Allen y Smith, 1993). Los resultados muestran que todos los estilos de liderazgo presentan una correlación significativa con el compromiso organizacional, siendo el estilo transaccional el que presenta el mayor efecto dentro de esta muestra. / The main goal of the current investigation is to explore the relationship between leadership styles and organizational commitment. This investigation was done with workers from the bank sector. There were 147 participants, all from the microfinance area, but from different positions. In order to obtain information, the MLQ-5X short version scale (Bass and Avolio, 1997) and the Organizational Commitment Scale (Meyer, Allen and Smith, 1993) were used. The results shows that all the leadership styles have a significant correlation with organizational commitment, being the transactional style the one with greatest effect in this sample of executives.

El Banco Interamericano de Finanzas, (BanBif), es el quinto banco del país, mantiene una buena calificación de riesgos y en los últimos años ha reportado una evolución positiva de sus estados financieros, el presente trabajo de investigación tiene como objetivo desarrollar una consultoría de procesos a la Sub Gerencia de Control de Gastos, la cual es responsable de la elaboración y gestión del presupuesto anual de gastos, la evaluación y aprobación de compras, además de la generación de iniciativas de ahorro. Con base en el análisis del proceso, encuestas, entrevistas con los responsables, así como, con la revisión de la literatura, la consultoría se enfoca en los procesos de evaluación y aprobación de compras. El problema clave se resume en la ineficiencia en la gestión del proceso, el cual es burocrático y genera reprocesos que incrementan el riesgo de que las compras no se ejecuten oportunamente. Este problema impacta a otros procesos claves a cargo del área, como la generación e implementación de las iniciativas de ahorro. Se identifica que el problema se origina por múltiples causas, como son la falta de capacitación en los sistemas implementados, deficiente comunicación entre áreas, falta de procedimientos actualizados y falta de acuerdos de nivel de servicio (ANS), es por ello, que se han planteado mejoras sustanciales que agilicen las tareas y se propone la automatización de procesos manuales que agreguen valor a las funciones del Área de Control de Gastos. La implementación integral de las propuestas de mejora permitirá incrementar la productividad anual del área hasta en 27%, y a su vez, generar un beneficio de S/ 54,697 soles ahorrados en el área en sus primeros dos años. Del mismo modo, se espera que esta mayor productividad permita al equipo de Control de Gastos dar prioridad a las iniciativas de ahorro, y que la mayoría de ellas se concrete de acuerdo a lo planificado dentro del periodo. Para el año 2021 se tienen mapeadas 26 iniciativas por un ahorro estimado en S/ 2.5 millones de soles. / BanBif is the fifth largest bank in the country, maintains a good risk rating and in recent years has reported a positive evolution of its financial statements, the present research work aims to develop a consultancy of processes to the Expense Control Sub-Management, which is responsible for the preparation and management of the annual expense budget, the evaluation and approval of purchases, as well as the generation of savings initiatives. Based on the analysis of the process, the surveys, interviews with those responsible, as well as the review of the literature, the consultancy focuses on the evaluation and approval of purchases. The key problem is summarized in the inefficiency in the management of the process, which is bureaucratic and generates reprocesses that increase the risk that purchases are not executed in a timely manner. This problem impacts other key processes in charge of the area, such as the generation and implementation of savings initiatives. It is identified that the problem originates from multiple causes, such as lack of training in the implemented systems, poor communication between areas, lack of updated procedures and lack of service level agreements (ANS) between areas, proposing substantial improvements that streamline tasks and proposing the automation of manual processes that add value to the functions of the Expense Control Area. The comprehensive implementation of the improvement proposals will increase the annual productivity of the area by up to 27%, and in turn generate a benefit of S/ 54,697 soles saved in the area in its first two years. In the same way, it is expected that this higher productivity will allow the Expense Control team to provide greater focus on savings initiatives and that most of them will be carried out according to what was planned within the period. For the year 2021, 26 initiatives have been mapped for an estimated saving of S/ 2.5 million soles.

El mercado actual demanda realizar propuestas de valor personalizadas a los clientes, como es el caso de empresa con millones de clientes, como lo es el Banco de Crédito del Perú. En ese contexto, entra en escena la gerencia de Customer Relationship Management (Gestión de la Relación con el Cliente), un equipo de personas que busca desarrollar una estrategia analítica y de contacto con el cliente para aportar a las ventas del banco. En la actualidad, el 50% de ventas del banco son impulsadas por las campañas de CRM, por lo cual, la demanda de los servicios de CRM para las diferentes gerencias de producto del banco ha incrementado. Para el año 2019, le fue impuesta a la gerencia de CRM una meta agresiva de utilidad; y un primer vistazo señalaba que no se llegaría a la meta si no se tomaban acciones concretas. El equipo de consultoría de CENTRUM pudo ponerse en contacto con la gerencia de CRM —el cliente—, junto con la cual se logró elaborar un plan para solucionar el problema del no cumplimiento de la meta de utilidad. En el presente reporte de consultoría se describe el recorrido realizado —sumergiéndose en el negocio de la analítica, la producción de leads, investigación de literatura, entrevistas con expertos y benchmarks— por los consultores y el cliente para buscar una solución en el interesante mundo del CRM, la gestión de campañas de marketing y el valor que generan para el banco más grande del Perú. / The current market demands the delivery of personalized value propositions to customers. It is the case of a company with millions of customers, such as Banco de Credito del Peru. In this context, the department of Customer Relationship Management comes into play, a team that seeks to develop an analytical and contact strategy with the customer in order to contribute to the bank's sales. Currently, 50% of sales are driven by CRM campaigns, so the demand for CRM services by bank’s product departments has increased. For the year 2019, an aggressive goal of profit was imposed on CRM management; and a first glance indicated that the goal would not be reached if concrete actions were not taken. The CENTRUM consulting team got in touch with CRM management —the client—, with whom it was possible to elaborate a plan to solve the problem of non-fulfillment of the profit goal. In the present consulting report, the consultants and the client journey is described —An immersing in the business of analytics, lead production, literature research, interviews with experts and benchmarks— in order to find a solution in the interesting world of CRM, marketing campaign management and the value they generate for the largest bank in Peru.

En la actualidad, los líderes de las organizaciones tienen un especial interés por los colaboradores que tienen el potencial para agregar valor diferencial a la organización, los cuales son reconocidos como “talentos”. Debido a la gran demanda de estos por distintas organizaciones del Perú, el sector de Banca Múltiple también se ha visto afectado por la denominada “guerra por el talento”, en la cual las organizaciones compiten por atraerlos y retenerlos. Por lo tanto, de acuerdo con distintas consultoras mundiales, se hace evidente y necesario que las organizaciones ejecuten estrategias efectivas de atracción del talento. La estrategia más utilizada, formal e integradora es la marca empleadora, la cual es la que se desarrollará en la presente investigación. El objetivo de esta investigación es identificar el rol de la marca empleadora para la atracción del talento en las organizaciones de la Banca Múltiple. Para ello, se realizó una revisión exhaustiva de estudios relacionados a temas de atracción del talento y la marca empleadora, alcanzando a describir cómo es el proceso de atracción en las organizaciones, identificando el concepto, elementos y beneficios de la marca empleadora, y desarrollando casos de implementación de la marca empleadora en organizaciones del sector Banca Múltiple peruano.

En el presente documento se desarrolla un Plan Estratégico para el BBVA Continental en un horizonte temporal de cinco años (2020-2024), con el cual se busca convertir al banco en el más rentable del Perú, así como posicionarlo en el primer lugar en cuanto a captaciones, colocaciones y patrimonio, manteniendo el liderazgo en calidad de servicio, a través del desarrollo de productos y servicios financieros innovadores. Gracias a la realización de un exhaustivo análisis y evaluación de factores internos y externos a la organización, así como al alineamiento con sus intereses, se han establecido cinco objetivos de largo plazo para alcanzar la visión propuesta, relacionados al incremento de los ingresos financieros, del retorno sobre el patrimonio, de las ventas por canales digitales, de la participación de mercado en créditos directos y en depósitos. Para la consecución de los objetivos de largo plazo se han planteado diversas estrategias, reteniéndose seis de ellas, las cuales están muy ligadas a la implementación de soluciones tecnológicas que permitan agilizar la transformación digital del banco, en especial para el desarrollo de productos como de nuevos modelos de negocio, lo cual tendrá un impacto directo en la propuesta de valor para el cliente y en la experiencia de usuario, con un importante enfoque en segmentos de alto crecimiento y rentabilidad. Además, dicha consecución será posible mediante el cumplimiento de 27 objetivos de corto plazo, para los cuales se han definido indicadores específicos en un tablero de control balanceado, permitiendo una visión integral de la organización para facilitar el monitoreo y la toma de decisiones. El plan estratégico se ha desarrollado bajo el Modelo Secuencial del Proceso Estratégico diseñado por el Dr. Fernando D’Alessio Ipinza, caracterizado por ser interactivo e iterativo, con una generación constante de retroalimentación. / This document develops a Strategic Plan for BBVA Continental in a five-year time horizon (2020-2024), which seeks to turn it into the most profitable bank in Peru, as well as position it in first place in terms of deposits, loans and equity, maintaining its leadership in service quality, through the development of innovative financial products and services. Thanks to an exhaustive analysis and evaluation of internal and external factors to the organization, as well as the alignment with its interests, five long-term objectives have been established to achieve the proposed vision, related to the increase in financial income, return on equity, sales through digital channels, market share in direct loans and deposits. In order to achieve the long-term objectives, several strategies have been proposed, with six of them being retained and closely linked to the implementation of technological solutions to speed up BBVA’s digital transformation, especially in terms of product development and new business models, both of which will have a direct impact on the customer value proposition and user experience with an important focus on high growth and most profitable segments. In addition, this achievement will be possible through the accomplishment of 27 short-term objectives, for which specific indicators have been defined in a Balanced Scorecard, allowing an integral vision of the organization to ease monitoring and decision-making. The strategic plan has been developed under the Sequential Model of the Strategic Process designed by Dr. Fernando D’Alessio Ipinza, recognized for being interactive and iterative, with a constant feedback generation.

El sistema financiero es considerado como uno de los sectores donde se presentan los mayores problemas de asimetría de información, esto debido a que son las entidades financieras las que conocen con mayor precisión la situación real de la empresa, y siendo el cliente y los inversionistas los que mayor necesidad tienen de tener una información clara, precisa y confiable. Dentro del sector financiero, la credibilidad supone que las entidades financieras transparenten sus prácticas de gestión y de gobierno corporativo de modo que estás sean difundidas con el propósito de mitigar los riesgos por parte de los inversionistas y los clientes tanto para depósitos como para préstamos. Es así como la transparencia corporativa se presenta como un medio para explicar todas las fuentes de valor de las empresas, donde se busca la disponibilidad oportuna de la información, para generar confianza y reducir los problemas de asimetría de información. En el Perú existen estudios previos sobre la transparencia corporativa dirigidos al sector bancario y microfinanciero, por lo que, el presente estudio busca complementar los estudios bajo el desarrollo de un índice de transparencia corporativa para el sector financiero, tomando como referencia la información publicada en los principales sitios web de las entidades financieras. El estudio ha sido realizado bajo un enfoque de investigación de tipo cuantitativo, alcance descriptivo no experimental, aplicado a una muestra de 14 empresa financieras reguladas por la Superintendencia de Banca y Seguros para el año 2020, en base al manual de construcción de indicadores compuestos de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico. Dentro de los resultados obtenidos se encontró un alto cumplimiento por parte del sector financiero en cuanto a la transparencia corporativa, siendo los dominios de información financiera, gobierno corporativo y responsabilidad social los que alcanzaron mejores resultados, y el dominio de empresa financiera el que alcanzo el menor desempeño. / The financial system is considered one of the sectors where the greatest problems of information asymmetry occur, this is due to the fact that it is the financial entities that know with greater precision the real situation of the company, and it is the client and the investors who they have the greatest need for clear, accurate and reliable information. Within the financial sector, credibility means that financial institutions make their management and corporate governance practices transparent so that they are disseminated in order to mitigate investment risk by investors and their clients. for both deposits and loans. Thus, corporate transparency is presented as a means to explain all the sources of value of companies, considered this as a determining element in the efficient allocation of resources and where the timely availability of information is sought to generate trust and reduce costs. information asymmetry problems. In Peru, there are previous studies on corporate transparency directed at the banking and microfinance sector, so this study seeks to complement previous studies under the development of a corporate transparency index for the financial sector, taking as a reference the public information of the entities published on the portals and main websites of regulatory entities. The study has been carried out under a quantitative research approach, non-experimental descriptive scope, applied to a sample of 14 financial companies regulated by the Superintendency of Banking and Insurance for the year 2020, where the corporate transparency index has been developed to the financial sector based on the manual for the construction of composite indicators of the Organization for Economic Cooperation and Development. Among the results obtained, high compliance was found by the financial sector in terms of corporate transparency, being the Financial Information and Corporate Governance and Social Responsibility domains the ones that achieved the best results, and the Financial Company domain the one that reached the lower performance.

El presente documento presenta el Plan Estratégico del Banco Interbank Cajamarca con un horizonte de cinco años, el objetivo del banco es lograr el liderazgo en colocaciones en la región. El Banco Interbank es uno de los más importantes dentro del país, ocupa el cuarto lugar a nivel nacional. A pesar de la difícil situación económica y social que ha vivido Cajamarca, debido a los conflictos mineros; el Banco Interbank Cajamarca ha sabido superar la actual coyuntura y ha seguido creciendo y cumpliendo sus objetivos. Su misión, visión, valores y código de ética lo enfocan a convertirse en el banco más importante, además de que el crecimiento económico nacional y la pronta salida de Cajamarca de dicha inestabilidad económica apoyan a que el banco se enfoque en dicho objetivo. Para lograr el objetivo propuesto se ha realizado un análisis interno y externo, encontrando múltiples oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que el banco puede utilizar para el cumplimiento de sus objetivos. Para lo cual se plantean cuatro objetivos de largo plazo, enfocados en fomentar el uso de canales digitales, lograr incrementar la satisfacción del cliente e incrementar la presencia física en provincias, todos estos objetivos trazados en un horizonte de cinco años; los cuales serán respaldados en cinco estrategias, ambos enfocados a perspectivas financieras, de clientes, de procesos y de aprendizaje y desarrollo; además de contar con cuatro estrategias de contingencia que permitirán al banco tener un soporte en caso fallen las estrategias principales para poder cumplir dichos objetivos. / This document presents the Strategic Plan of Banco Interbank Cajamarca with a fiveyears horizon, the bank's objective is to achieve leadership in granting credits in the region. Interbank is one of the most important in Peru, it ranks fourth in all the country. Despite the difficult economic and social situation that Cajamarca has experienced, due to mining conflicts; The bank Interbank Cajamarca has managed to overcome the current situation and has continued to grow and achieve its objectives. Its mission, vision, values and code of ethics focus it on becoming the most important bank in addition to the national economic growth and the prompt exit of Cajamarca from such economic instability; they support the bank's focus on that objective. To achieve the proposed objective, an internal and external analysis has been carried out, finding multiple opportunities, threats, strengths and weaknesses that the bank can use for the fulfilment of the objectives. For which four long term objectives are proposed, focused on promoting the use of digital channels, increasing customer satisfaction and increasing physical presence in provinces. All of these goals set in a five years horizon; which will be supported by five strategies, both focused on financial, customer, process and learning and development perspectives; In addition to having four contingency strategies that will allow the bank to have a support in case the main strategies fail to meet those objectives.