viii, 61 h. : il. ; 30 cm. / El liderazgo narrativo y el cambio organizacional han sido variables que pocos autores han relacionado desde una perspectiva estratégica empresarial, como herramienta en el cambio organizacional. Los líderes enfrentan retos de planificar y gerenciar en entornos cambiantes, donde son los responsables de desarrollar e implementar estrategias que permitan cambios transformacionales. Esto implica que el líder deba tener la capacidad de desplegar herramientas como el liderazgo narrativo, lograr persuadir a la gente hacia el cambio, hacer que trabajen juntos, transfieran conocimientos y neutralicen los rumores, y crear un futuro convincente. Con la presente investigación se desarrolló un argumento teórico y los conceptos que sintetizan el conocimiento para el estudio de la variable liderazgo narrativo y la variable cambio organizacional, siguiendo el proceso metodológico secuencial de la Revisión de la Literatura-MAGG (Marquina, Alvarez, Guevara & Guevara, 2013), adaptado de Hart (2003), y Machi y McEvoy (2009), que considera la elaboración de matrices específicas como son la de búsqueda de la literatura, exploración de la literatura, desarrollo del argumento y crítica de la literatura; el cual constituye una herramienta eficaz y con el potencial de aplicación en la elaboración de análisis críticos de literatura en cualquier proceso de investigación. La investigación relaciona las variables liderazgo narrativo y cambio organizacional, iniciándose dicha investigación con la revisión de cuatro subtemas principales: (a) liderazgo, (b) narrativa, (c) liderazgo narrativo o storytelling, y (d) cambio organizacional. Esta investigación amplía el horizonte de investigaciones futuras que se realicen con la finalidad del mejor entendimiento en el uso y aplicación de la herramienta liderazgo narrativo o storytelling en el proceso del cambio organizacional, y que logren el desarrollo de innovaciones que garanticen la sobrevivencia de las organizaciones en entornos cada vez más dinámicos y cambiantes del mercado global / The narrative leadership and organizational change are variables that few authors have previously related from a business strategic perspective, as a tool for organizational change. Leaders face challenges in planning and managing in changing environments, being responsible for developing and implementing strategies for transformational change. This implies that the leader should have the ability to deploy tools like the narrative leadership, persuading people to change, make them work together, transferring knowledge and neutralizing rumors, and creating a compelling future. With this research a theoretical argument and the concepts that synthesize knowledge for the study of storytelling or narrative leadership variable and the variable organizational change have been developed, following the sequential methodological process of Literature Review-MAGG (Marquina, Alvarez, Guevara & Guevara, 2013), adapted from Hart (2003), and Machi and McEvoy (2009). It considers the elaboration of specific matrices such as literature search, exploration of literature, plot development and literature review, which are effective and potential applications in the development of literature critical analysis. The investigation seeks to relate the variables storytelling and organizational change, initiating the investigation by reviewing four main sub-themes: (a) leadership, (b) narrative, (c) leadership narrative or storytelling, and (d) organizational change. This research expands the horizon for future research undertaken with the aim of better understanding the use and application of narrative or storytelling as leadership tool in the process of organizational change and in order to achieve innovations that ensure the survival of organizations, in an increasingly dynamic and changing global market environment / Tesis

El caso Nexo Lubricantes describe el problema que enfrentaba la empresa desde la perspectiva de Carlos, el “nuevo” Gerente General, en el contexto de lo que fue su primer año de gestión. Nexo Lubricantes (Nexo) era una empresa subsidiaria de Primax (Grupo Romero) creada en 2011 para ser el macrodistribuidor de lubricantes Shell en el Perú. La marca Shell decidió cerrar sus operaciones comerciales directas de lubricantes en el Perú en 2010 y delegar esta responsabilidad en Nexo como su macrodistribuidor. La marca Shell era la marca de Lubricantes número uno en el mundo en base a su liderazgo tecnológico derivado de una gran inversión en investigación y desarrollo, trabajo en conjunto con los principales fabricantes de equipos originales y una importante e inversión en marketing. Este liderazgo global tenía una larga tradición en el Perú en donde la marca había logrado ser la marca líder con más de 30% de participación de mercado; era una marca reconocida por los consumidores y clientes industriales con un posicionamiento Premium. Tenía distribución a nivel nacional, un equipo comercial profesional con procesos bien estructurados, inversión en marketing consistente en el tiempo, principalmente concentrada en el canal, y un servicio técnico completo; en estas condiciones recibió Nexo el compromiso de representar la marca en el país. Por su parte, el Grupo Romero ofrecía solidez financiera, capacidad de inversión, conocimiento del país y una red de estaciones de servicio que era un canal interesante para los lubricantes. Los resultados para Nexo fueron preocupantes, del 2011 al 2016, todos los años, el volumen de ventas había caído consistentemente, perdiendo participación de mercado; y en el último año, reduciendo su margen. Esta situación no podía continuar pues el directorio de Nexo y Shell, esperaban crecimiento sostenible y mantener el liderazgo en el mercado. Carlos creía que la pérdida de competitividad se debía principalmente a los altos precios, derivados de una sucesión de incrementos de costos que Shell había trasladado a Nexo. También reconocía que los procesos comerciales y la disciplina de ventas habían decaído en la medida que pasaba el tiempo y el equipo rotaba. El mercado crecía moderadamente pues los lubricantes eran una industria madura; el crecimiento era impulsado por el incremento del parque automotor y sectores de la economía como la minería, pesca y construcción. El contexto competitivo era intenso; en el B2B, Mobil era el competidor más importante de Shell y se mantenía operando en el país de forma directa, con planta de producción local, lo que le daba una cadena de valor más corta y eficiente y esto lo reflejaba en el mercado con una oferta agresiva en precios y un nivel de servicios técnico completo. Castrol era la otra carca competidora clásica de Shell, enfocada en el mercado B2C; esta marca también estaba en modelo indirecto y había perdido participación de mercado por sus altos precios. Para competir en el mercado B2C, habían ingresado un grupo de marcas nuevas conocidas como “nuevos entrantes”, estas marcas estaban creciendo significativamente en base a precios agresivos, buen margen para el canal y un portafolio de productos de calidad similar a las marcas premium. ¿Cómo recuperar la competitividad perdida? Este caso puede aplicarse en cursos de estrategia y liderazgo de postgrado. El objetivo del mismo es introducir a los alumnos a un dilema real por resolver, analizando los factores clave internos y externos que determinan los resultados del negocio y de este análisis, identificar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. A continuación los alumnos pueden proponer estrategias comerciales para resolver el problema. / Nexo Lubricantes case describes the problem faced by the company from the perspective of Carlos, the "new" General Manager, in the context of his first year. Nexo Lubricantes (Nexo) was a subsidiary of Primax (Grupo Romero) created in 2011 to be Shell's lubricant macro-distributor in Peru. The Shell brand decided to close its direct lubricant business operations in Peru in 2010 and delegate this responsibility to Nexo. The Shell brand was the number one lubricants brand in the world based on its technological leadership derived from a large investment in research and development, working together with the main OEMs and an important investment in marketing. This global leadership had a long tradition in Peru where the brand had managed to be the leading brand with over 30% market share; It was a brand recognized by consumers and industrial customers with a Premium positioning. It had national distribution, a professional commercial team with well structured processes, consistent investment in marketing over time, mainly concentrated in the channel, and a complete technical service. Under these conditions, Nexo received the duty to represent the brand in the country. For its part, the Romero Group offered financial strength, investment capacity, knowledge of the country and a network of service stations that was an interesting channel to sell lubricants. The results for Nexo were worrying, from 2011 to 2016, every year, sales volume had fallen consistently, losing market share; and in the last year, reducing its margin. This situation could not continue because the board of Nexo and Shell, expected sustainable growth and maintain the leadership in the market. Carlos believed that the loss of competitiveness was mainly due to high prices, derived from a succession of cost increases that Shell had transferred to Nexo. He also recognized that business processes and sales discipline had declined as time passed and the team rotated. The market grew moderately as lubricants were a mature industry; Growth was driven by the increase in the automotive park and sectors of the economy such as mining, fishing and construction. The competitive context was intense; In the B2B, Mobil was the most important competitor of Shell and it kept operating in the country directly, with a local production plant, which gave it a shorter and more efficient value chain and this was reflected in the market with a aggressive offer in prices and a full-level technical service. Castrol brand was the other classic competitor of Shell, focused on the B2C market; this brand was also in an indirect model and had lost market share due to its high prices. To compete in the B2C market, they had entered a group of new brands known as "new entrants", these brands were growing significantly based on aggressive prices, good margin for the channel and a portfolio of quality products similar to premium brands. How to recover the lost competitiveness? This case can be applied in postgraduate leadership and strategy courses. The objective is to introduce students to a real dilemma to solve, analyzing the internal and external key factors that determine the results of the business and through this analysis, identify opportunities, threats, strengths and weaknesses. Then the students can propose commercial strategies to solve the problem. / Tesis

Las escuelas son organizaciones complejas que lidian con dinámicas y procesos más complejos aún, en medio de un contexto socio-cultural que cambia a velocidades cada vez más rápidas. Considerar, entonces, que el manejo, gobierno o administración de una escuela implica solamente cuestión de poner algunos procesos en juego podría ser considerado muy riesgoso. Existe suficiente evidencia empírica y de investigación (Elmore, 2010; Elmore, 2009; Fullan, 2009; Elmore, 2006; Darling- Hammond, 2005; Cole, 2005; Geijesel et al, 2002; Fullan, 2001; Bascia y Hargreaves, 2000; Macmillan, 2000; Leithwood y Jantzi, 2000; Leithwood et al, 1999;) que prueban el efecto correlacionado que existe entre el tipo de liderazgo y gestión educativa respecto no solo del funcionamiento de la escuela, sino de los resultados de aprendizaje de los estudiantes.

La investigación se realizó bajo el paradigma cualitativo, abordaje: estudio de caso, teniendo como objetivo identificar, describir y analizar las percepciones; el escenario fueron tres servicios críticos del Hospital Nacional Almanzor Aguinaga Asenjo–Essalud: Emergencia, Unidad de Cuidados Intensivos y Cirugía de Tórax-Cardiovascular-Cardiología-Otorrinolarngología; los datos se recolectaron utilizando la entrevista semi estructurada a profundidad, la muestra constituida por 10 enfermeras asistenciales, se determinó por saturación, el análisis fue de contenido, surgiendo tres categorías: el liderazgo habilidad para una gestión eficiente. Sub categorías: el liderazgo ausente: una percepción en el rol gestor, el liderazgo una habilidad requerida en la gestión; categoria: el arte de gestionar recursos en el cotidiano del rol gestor. Subcategorías: las demandas en la gestión de recursos humanos, la falta de insumos como descrédito de la gestión; categoría: percepción del rol gestor: entre la aquiescencia, el disconfort y la expectativa. Subcategorías: refrendando la aquiescencia de la gestión, manifestando disconfort con la gestión y exteriorizando las expectativas sobre el rol gestor. Las conclusiones fueron: las enfermeras asistenciales perciben en el rol gestor: alta preparación académica, sobrecarga laboral, falta de liderazgo, inadecuada gestión de recursos humanos y materiales, imperceptible práctica de habilidades sociales, e insatisfacción con el desempeño gestor. La investigación, se rigió en los principios de la ética personalista de Sgreccia y rigor científico de Castillo. / Tesis

En el caso infortunado de que usted tuviera un familiar directo —padre, hermano o hijo— quien, siendo criminal confeso y sentenciado, huye de la prisión y se refugia en su casa, frente a la inminencia de un allanamiento policial, ¿usted lo delataría y entregaría, o lo ayudaría en su escape?

Jornadas Académicas de Salud 2021 / Las Jornadas Académicas en Salud 2021 tienen como propósito promover la actualización de los profesionales de la salud de diversas especialidades, enfatizando la atención interprofesional centrada en el paciente.

La investigación tiene por finalidad determinar la relación entre el liderazgo pedagógico y la autoevaluación institucional en Instituciones Educativas Estatales de la RED N° 03, UGEL 05, del distrito de San Juan de Lurigancho, 2015. Es una investigación básica, de nivel descriptivo y asume el diseño correlacional, porque establece relación entre dos variables. Es de corte transeccional. La muestra estuvo conformada por 60 directivos (directores y sub directores) de Instituciones Educativas Estatales de la UGEL 05. Se aplicó la técnica de la encuesta y como instrumentos, dos cuestionarios. El instrumento que mide el liderazgo pedagógico consta de 25 ítems y en las dimensiones: D1: Gestión de las condiciones para la mejora de los aprendizajes y D2: Orientación de los procesos pedagógicos para la mejora de los aprendizajes. Presenta una confiabilidad de 0,873. El instrumento que mide la autoevaluación institucional consta de un total de 62 ítems distribuidos en nueve dimensiones: D1: Organización de la escuela y apoyo; D2: Visión y misión; D3: Proyecto Educativo Institucional; D4: Liderazgo y gobierno; D5: Uso eficiente del tiempo; D6: Gestión pedagógica; D7: Equidad, retención y políticas de recuperación pedagógica; D8: Eficiencia en los procedimientos; y D9: Mantenimiento, cuidado y disposición de la infraestructura. Presenta una fiabilidad de 0,966. Ambos medidos con el Alfa de Cronbach. Presentan validez mediante juicio de expertos. Los resultados de la investigación reportan una relación positiva moderada (r= 0,574) entre el liderazgo pedagógico y la autoevaluación institucional en Instituciones Educativas de la UGEL 05 del distrito de San Juan de Lurigancho. Asimismo, existe una relación positiva moderada (r = 0,644) y también una relación positiva moderada (r = 0,484) entre la gestión de las condiciones y orientación de los procesos pedagógicos, con la autoevaluación institucional, respectivamente. / Tesis

Guillermo Quiroga expone el tema de factorías de líderes en la Asamblea Anual de la RedTIKAL que coordina la Escuela de Organización Industrial (EOI) con sus socios Latinoamericanos.

Desarrolla los temas principales relativos al management y consideraciones que un directivo debe tener como parte de su desarrollo profesional y laboral. Dentro de los puntos que expone se tiene el de toma de decisiones, resolución de problemas y liderazgo.

Ana Rosa Muñoz (Perú) - Expositora / Ciclo de conferencias con ponentes de reconocidas empresas, quienes compartirán sus conocimientos sobre la gestión de las personas en la actualidad.